【正文】 也不必顧忌你的看 法是否符合我們的胃口。你只管提建議，不必為 我們必須采取的妥協(xié)措施而操心。沒有你，我們 的管理者也懂得要如何通過妥協(xié)達(dá)成目標(biāo)。不過， 除非你告訴他們什么是： “ 正確的 ” ，否則，他們 并不知道什么是正確的妥協(xié)。 ” 何為正確 ？ 決策的入口是： “ 何為正確？ ” 德魯克說： 要研究正確的決策是什么，而不是 研究能夠?yàn)槿私邮艿臎Q策是什么。 姜博士解讀： 為正確性而妥協(xié)是有價(jià)值的，最 可悲的是為錯(cuò)誤而妥協(xié)！錯(cuò)誤而執(zhí)行 力強(qiáng)是自我毀滅的開始！ 有效決策 — 決策第二定律 有效決策 —決策第二定律：決策有兩個(gè)層次：戰(zhàn)略上重視問題性質(zhì)，戰(zhàn)術(shù)上重視問題解決 ●重視問題性質(zhì)：有效的管理者在碰到問題的時(shí)候，總是先假定碰到的問題是系統(tǒng)性問題。 ●重視問題解決：決策沒有把行動(dòng)步驟落實(shí)到具體的人，那就談不上是決策，至多只是個(gè)良好愿望。 回答 “ 何為正確？ ” 是戰(zhàn)略性問題 決策并不是解決問題，是界定問題。 有效的管理者致力于研究什么是戰(zhàn)略性與一般性，而不是“解決問題”，他們致力于最高思維層面的決策，他們致力于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象背后的規(guī)律性。 決策是一種戰(zhàn)略性的解決問題之道 德魯克說 卓有成效的決策者，總是致力于在 最高的思維層面去尋求解決問題的辦 法。他會(huì)設(shè)計(jì)一套規(guī)則與政策來(lái)解決 反復(fù)發(fā)生的事，未來(lái)靠這些規(guī)則與政 策來(lái)解決大多數(shù)問題。反過來(lái)說，如果一位管理者需要天天做決策，時(shí)時(shí)做決策，那恰恰說明他是個(gè)懶散與低效的人。 決策戰(zhàn)術(shù)性，解決執(zhí)行力問題 重視問題解決，可以實(shí)現(xiàn)結(jié)果，幫助我們成為卓有成效的的管理者。 如果一項(xiàng)決策要成為有效的行動(dòng)，那么有關(guān)人員就必須要改變自己的行為、習(xí)慣和態(tài)度。管理者應(yīng)該設(shè)法落實(shí)如下兩條： 有效決策 — 決策第三定律 有效決策第三定律：先有主見，后有行動(dòng) 決策的過程不是從真相開始，而是從主見開始的。 思考：基于選擇的自由與民主，遠(yuǎn)見與主見 姜博士解讀： 明確方向之前，堅(jiān)決不聽各方意見，這叫主見；在明確方向之后堅(jiān)決捍衛(wèi)不同意見的權(quán)利，這叫遠(yuǎn)見；主見強(qiáng)調(diào)我們每個(gè)人都有選擇自己道路的權(quán)利，這叫自由；遠(yuǎn)見強(qiáng)調(diào)我們要把不同的意見當(dāng)成備選方案，這叫民主。 主見是對(duì)經(jīng)歷的一種提煉 德魯克說 在某一領(lǐng)域的經(jīng)歷讓人們產(chǎn)生看法或觀點(diǎn)，如果有人在某個(gè)領(lǐng)域里經(jīng)歷很長(zhǎng)時(shí)間而沒有任何主見，那說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。 為什么要先有主見，才有決策？ 德魯克說 有效的管理者相信，之所以要決策，就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的辦法不管用了，否則，稍稍調(diào)整就可以了，何必決策？傳統(tǒng)方法是應(yīng)對(duì)昨天的決策，新決策是應(yīng)對(duì)明天的決策。 為什么要先有主見，才有決策？ 德魯克說 先要弄清事實(shí)與數(shù)據(jù)是不可能的，因?yàn)闆]有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，就不可能找到什么真相。 事件本身并非就是真相 何為正確永遠(yuǎn)是決策的終極問題！ 有效決策 — 決策第四定律 有效決策第四定律：警惕實(shí)用主義。 將必然性的事件當(dāng)作偶然性事件來(lái)處理，這是一種實(shí)用主義方法論。 實(shí)用主義會(huì)導(dǎo)致對(duì)未來(lái)的機(jī)會(huì)視而不見 德魯克說 最常見的決策錯(cuò)誤，是將必然性的事件當(dāng)作偶然性事件來(lái)處理，這是一種實(shí)用主義方法論，這種方法論對(duì)問題缺乏系統(tǒng)性的理解，缺乏解決問題的原則性，于是便采取一種實(shí)用主義的態(tài)度，采取兵來(lái)將擋水來(lái)土掩，也就是所謂 “ 因勢(shì)而變 ”的實(shí)用主義哲學(xué)，可他們不知道，這種方法會(huì)導(dǎo)致體系的短視，從而把組織最終引向挫折和失敗。 實(shí)用主義實(shí)際上是掩蓋自己對(duì)未來(lái)缺乏主見與原則性的借口。 實(shí)用主義著實(shí)質(zhì)上是懶散與低效的人 德魯克說 這也解釋了為什么卓有成效的決策者，總是致力于在最高測(cè)思維層面去尋求解決問題的辦法。他會(huì)設(shè)計(jì)一套規(guī)則與政策來(lái)解決反復(fù)發(fā)生的事，未來(lái)靠這些規(guī)則與政策來(lái)解決大多數(shù)問題。反過來(lái)說，如果一位管理者需要天天做決策，時(shí)時(shí)做決策，那恰恰說明他是個(gè)懶散與低效的人。 實(shí)用主義者是那些天天決策的人。 有效決策 — 決策第五定律 有效決策第五 定律：不同意見就是備選方案 決策的第一條規(guī)則就是：必須聽取不同的意見，否則管理者根本無(wú)法決策 不同意見可以為決策者提供各種不同的選擇余地。如果沒有充分的選擇余地，那么不管他把問題考慮得多么深細(xì)，決策就成了孤注一擲式的冒險(xiǎn)。 最后，不同意見有助于激發(fā)人的想象力。 通用的案例 在高級(jí)管理委員會(huì)舉行的會(huì)上，艾爾弗雷德 .斯隆說：“各位先生，大家對(duì)這項(xiàng)決策的想法是不是完全一致的?！迸c會(huì)者紛紛表示同意?！暗?，”斯隆先生卻打斷了大家：“我建議把對(duì)這項(xiàng)決策推遲到下一次會(huì)議上再進(jìn)行。在這期間，大家必須發(fā)表不同的意見，只有這樣，才是大家參與這個(gè)決策的目的。 決策者不要成為組織的囚徒 德魯克說 唯有不同意見，才能讓決策者跳出 “ 不識(shí)廬山 ” 的組織困境。組織內(nèi)部的每個(gè)人都想以自己的觀點(diǎn)來(lái)影響決策者，每個(gè)人都是一位專業(yè)的說客，都希望做出的決策是自己喜歡的。這就是一個(gè)決策者的真實(shí)困境，不管這個(gè)決策人是為居高位的美國(guó)總統(tǒng)，還是初出茅廬的工程師，只要是決策者，面臨的情況都一樣 把反對(duì)意見當(dāng)成備選方案 德魯克說 不同意見，本身就是決策所需要的 “ 備選方案 ” 。如果沒有備選方案，無(wú)論把問題思考的多么深，決策就成了孤注一擲的賭博。管理者在決策過程中已經(jīng)考慮過各種可供選擇的方案，那么在情況發(fā)生變化時(shí)，管理者因?yàn)橛幸恍┙?jīng)過思考的、做過研究的、自己深刻理解的方案可供選擇，他就能有備無(wú)患。 把反對(duì)意見當(dāng)成備選方案 德魯克說 絕大多數(shù)人都是從自己一方出發(fā)考慮問題的。他們的邏輯是：既然自己這么看待問題，那么別人也必然會(huì)以同樣的方式來(lái)看待問題。 視沖突為機(jī)會(huì)，不同的意見可以幫助他看到一個(gè)重要問題的不同側(cè)面。 不要懷疑動(dòng)機(jī) 德魯克說 他們深知，除非有確鑿證據(jù)，否則不應(yīng)當(dāng)去懷疑別人的動(dòng)機(jī)。有效的管理者，會(huì)把別人提出的明顯錯(cuò)誤的意見，當(dāng)成問題的另一個(gè)側(cè)面。有效的管理者會(huì)問自己：“ 如果這個(gè)是位智者，那他的意見有什么價(jià)值？ ” 有效的管理者所關(guān)心的，首先是理解，然后才去考慮誰(shuí)是誰(shuí)非。 有效決策 — 決策第六定律 有效決策第六定律：不決策有時(shí)就是最好的決策。 卓有成效的決策者要問的最后一個(gè)問題也許就是“決策真的有必要嗎？”因?yàn)橛幸环N選擇就是什么決策也不做，有兩點(diǎn)要注意： 第一，如果采取行動(dòng)的好處大大超過所要付出的代價(jià)和所冒風(fēng)險(xiǎn)的話，那么就采取行動(dòng)。 第二，要么采取行動(dòng)，要么不采取行動(dòng)，切記模棱兩可，也絕不能搞折衷。 不決策就是一種決策 德魯克說 決策就好比是動(dòng)手術(shù)，它是對(duì)原有體系的一種介入和干預(yù)，所以存在著休克的危險(xiǎn)。一個(gè)好的醫(yī)生，不會(huì)去做沒有必要的手術(shù)，一個(gè)好的決策者也不會(huì)去做沒有必要的決策。 干預(yù)的成本是很高的 德魯克說 決策反而就是不做任何決策。比如，不加干預(yù)事的情也不會(huì)出毛病。有一個(gè)問題可以幫助我們來(lái)進(jìn)行鑒別： “ 如果不采取行動(dòng)，情況將會(huì)怎么樣？ ” 假如答案是 “ 不會(huì)出什么毛病 ” ，那就最好不要去進(jìn)行干預(yù)。干預(yù)的成本是很高的，即使情況讓人糾結(jié)，但如果事情本身不至于惡化整個(gè)系統(tǒng)，不會(huì)造成實(shí)質(zhì)性的后果，那也最好不要去干預(yù) 。 有效決策五大步驟 有效決策五大步驟 界定問題，決策之前要界定問題的性質(zhì)，這是偶然性的事件，還是帶有必然性的事件？決策解決的是必然性的問題，這類問題要通過建立新規(guī)則或新原則來(lái)加以解決。 明確界限，明確在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)必須要滿足的界限，這就是所謂的“界限條件”。 調(diào)整入口，所謂正心誠(chéng)意，就是“何為正確？”這是決策最重要的“邊界條件”。在這樣一個(gè)基本的前提下，才能考慮必要的妥協(xié)、讓步以及適度變動(dòng)，使決策能被大家接受。 落實(shí)行動(dòng)。把決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。 重視“反饋”。以檢查與驗(yàn)證決策的正確性和有效性。 有效決策的五大步驟 界定問題 確立邊界 調(diào)整入口 結(jié)果與責(zé)任 檢查與激勵(lì) 案例：貝爾總裁的四項(xiàng)決策 ? ● 第一項(xiàng)決策：貝爾電話公司提出“為社會(huì)提供服務(wù)是我們公司的根本目標(biāo)?！痹诒臼兰o(jì)初，提出這樣的口號(hào)，本身就是一種異端邪說。但費(fèi)爾不僅到處宣傳這一點(diǎn)，還身體力行地制定新的考核目標(biāo)，用來(lái)檢查服務(wù)的質(zhì)量。他提出，服務(wù)情況的好壞，經(jīng)理負(fù)責(zé)，如何把服務(wù)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)收益，最高管理層負(fù)責(zé)。 ? ●第二項(xiàng)決策：費(fèi)爾創(chuàng)造性的發(fā)現(xiàn)，通信壟斷企業(yè)不應(yīng)該是傳統(tǒng)意義上的自由企業(yè)，也不能是一家可以不受拘束的私營(yíng)企業(yè)。他提出“公眾管理”是唯一可以取代政府接管的辦法。 ? ●費(fèi)爾把實(shí)現(xiàn)公眾管理當(dāng)成了公司的目標(biāo)，并要各區(qū)域公司老總都將這一目標(biāo)當(dāng)成主要任務(wù) —公司拓展業(yè)務(wù)，必須以公眾利益為重要目標(biāo)。 ? ●第三項(xiàng)決策：建立科學(xué)實(shí)驗(yàn)室 — 貝爾實(shí)驗(yàn)室。他提出的問題是：“如何才能使貝爾這樣的壟斷企業(yè)獲得真正的競(jìng)爭(zhēng)能力？”很明顯，貝爾是壟斷企業(yè)，沒有正常的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這種環(huán)境中，企業(yè)就很容易變得刻板與僵化，無(wú)法適應(yīng)變化，無(wú)法謀求進(jìn)一步的發(fā)展。 ? ●最近 10到 15年的發(fā)展充分證明：費(fèi)爾的觀念是多么正確。首先，由于貝爾實(shí)驗(yàn)室開發(fā)了電話通信技術(shù)，整個(gè)北美大陸的電話聯(lián)成一片。接著，實(shí)驗(yàn)室又將電話技術(shù)系統(tǒng)延伸到費(fèi)爾及其后人根本無(wú)法想象的領(lǐng)域，比如電視節(jié)目的轉(zhuǎn)播、計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)的傳輸，以及通信衛(wèi)星等。有很多科學(xué)及技術(shù)的發(fā)展來(lái)源于貝爾實(shí)驗(yàn)室，諸如數(shù)學(xué)信息理論、晶體管新產(chǎn)品及生產(chǎn)工藝以從電腦邏輯及設(shè)計(jì)等。 ? ●第四項(xiàng)決策，創(chuàng)建了大眾資本市場(chǎng)。他十分清楚地意識(shí)到貝爾公司所面臨的處境：公司需要大量、穩(wěn)定和持續(xù)的資金，而從當(dāng)時(shí)的資本市場(chǎng)是無(wú)法獲得的。美國(guó)電話電報(bào)公司的普通股，就是費(fèi)爾在 20年代初精心設(shè)計(jì)的一只股票，這只股票既合法，又無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，是專門為普通公眾發(fā)行的股票 德魯克有效決策六大定律 ? 決策的入口：何為正確 ? 決策有兩個(gè)層次：戰(zhàn)略上重視問題性質(zhì)；戰(zhàn)術(shù)上重視問題解決 ? 先有主見，后有行動(dòng) ? 警惕實(shí)用主義 ? 不同意見就是備選方案 ? 不決策有時(shí)就是最好的決策 1 2 3 4 5 6 謝謝大家！ 演講完畢，謝謝觀看！