【正文】 斯?？偨y(tǒng)的故事 1933年羅斯?？偨y(tǒng)當(dāng)初在競選活動中提出的口號是“經(jīng)濟復(fù)興”。他擬證了一套經(jīng)濟復(fù)興計劃，原是以 1933年時美國財政的保守政策和預(yù)算平衡為基礎(chǔ)。可是不巧在羅斯?？偨y(tǒng)接任之前，美國經(jīng)濟幾乎整個要垮了。當(dāng)然，發(fā)生了這種變化，羅斯福的經(jīng)濟政策也許在經(jīng)濟上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。 于是，羅斯福立刻另取了一項政治目標(biāo)，來代替當(dāng)初的經(jīng)濟目標(biāo)。他計劃的是“復(fù)興”，現(xiàn)在馬上轉(zhuǎn)變?yōu)椤案脑臁?。新計劃要求有政治上的動力。因此，起初以保守為基礎(chǔ)的經(jīng)濟政策，現(xiàn)在一變而成為激烈的革新政策了。 如果一位管理者天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個慵懶和無效的人。 61 決策的關(guān)鍵是研究正確的決策是什么 德魯克先生負責(zé)研究通用汽車的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當(dāng)然可以折中，不過你必須先告訴我們是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’?！? 62 決策需及時轉(zhuǎn)化為行動 某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來的標(biāo)準設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。整個公司上下，誰也沒有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購這種設(shè)備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫存竟積存了足夠 8年到 10年的零件庫存。這筆損失是相當(dāng)可觀。 63 決策要轉(zhuǎn)化為行動 誰應(yīng)該了解這項決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應(yīng)如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？這些問題都是在決策后所應(yīng)該考慮和執(zhí)行的。 實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準，任何時候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。 管理親自的關(guān)注與監(jiān)督，有助于決策的進一步推行與實施。 64 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會的 第 2章：掌握自己的時間 第 3章：我能貢獻什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 65 決策時需先有自己的見解與親身實踐 汽車制造業(yè)人士沒有親身查看，也正是該行業(yè)未及早發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改善車輛安全設(shè)計的原因。汽車行業(yè)一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數(shù)”。如果他們能親身查看，會發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項“安全運動”的重點，該放在“一旦發(fā)生事故時如何使損傷減至最低”方面，也就是說，應(yīng)該改良車輛的設(shè)計。 66 管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來。 好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。 通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經(jīng)有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結(jié)束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。 67 反面意見的運用 做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實真相，使全部有關(guān)的事實都能擺在法官面前。 為什么該有反面意見，主要有三項理由 : 惟有反面意見，才 能保護決策者不致 淪為組織的俘虜。 反面意見，正是決 策所需的“另一方 案”。 反面意見可以激發(fā) 想象力。 68 反面意見運用的好處 避免“似是而非”的看法 找到“替代方案”，以便選擇與決定 啟發(fā)想象力，把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為正確，把正確轉(zhuǎn)化為良好的決策。 在決策行不通時，不至于迷惘。 69 有時候不做任何決策，可能是最好的決策。 有效的管理者通常還會問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？” 決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現(xiàn)狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化?！蹦俏覀冇趾伪貦M生枝節(jié)？即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴重后果，我們也沒有改變的必要。 70 決策的過程 我要實施一個新的決策？ 多方的求證與商討 調(diào) 查 依據(jù)原則： 如果利益遠大于成本及風(fēng)險，就該行動；行動，或不行動，切忌只做一半或折中。 執(zhí) 行 執(zhí)行與不執(zhí)行徘徊，碰到各種各樣困難與壓力，這時需要勇氣與判斷 夭 折 執(zhí) 行 豁然開朗 71 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會的 第 2章：掌握自己的時間 第 3章：我能貢獻什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 72 如何做到卓有成效？ 記錄好時間的使用情況，分析時間記錄，及時消除不必要的時間浪費，還需要管理者采取某些行動。 管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻上：由技術(shù)進入觀念；由機械性工作進入到分析性方法；由效率進入到成果。應(yīng)該對自己提出更高的要求；應(yīng)該想到自己的目標(biāo)及組織的目標(biāo) ；應(yīng)該進而關(guān)切個人及組織的價值。 充分發(fā)揮人的長處：這是對人的尊重，尊重自己，尊重他人。 要事優(yōu)先，掌握自己的時間，努力促成各執(zhí)行事項。 有效的決策，其重心在于合理的行動。 73 今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業(yè)。這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo) 。這項目標(biāo)并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個人的真正發(fā)展。這種自我提高包括從技術(shù)細節(jié)到工作態(tài)度、價值觀、品格等各個方面，包括從履行工作程度到承擔(dān)各項義務(wù)等各個領(lǐng)域。 管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標(biāo)與個人的需求很好地結(jié)合起來。想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個人的成就協(xié)調(diào)起來。他要設(shè)法讓自己的知識成為促進因素，幫助機構(gòu)抓住機遇并獲得成功。通過強調(diào)貢獻，他可以使自身的價值轉(zhuǎn)化為組織的成果。 74 知識工作者還需要機會 、 需要成就 、 需要實現(xiàn) 、需要價值 。 知識工作者只有在成為一位有效管理者之后 ， 才能獲得這些滿足 。 今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當(dāng)成實現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工作。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成?？偠灾坑谐尚Т_實是必須學(xué)會的。 75 希望閱覽此書的讀者，理清觀念，啟發(fā)心智，改變行為，獲得卓有成效。 管理者如能卓有成效，則整個組織的績效水平肯定能夠提高，而且個人的眼光也肯定隨之提高。組織的工作不但能蒸蒸日上，而且能承擔(dān)新的任務(wù)，追求新的目標(biāo)。 心智決定視野， 視野決定格局， 格局決定命運， 命運決定未來。 謝謝您的閱覽！ 76 演講完畢，謝謝觀看！