【正文】 心智決定視野， 視野決定格局， 格局決定命運， 命運決定未來。總而言之，卓有成效確實是必須學(xué)會的。 74 知識工作者還需要機(jī)會 、 需要成就 、 需要實現(xiàn) 、需要價值 。 管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標(biāo)與個人的需求很好地結(jié)合起來。這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo) 。 充分發(fā)揮人的長處：這是對人的尊重，尊重自己，尊重他人。 70 決策的過程 我要實施一個新的決策？ 多方的求證與商討 調(diào) 查 依據(jù)原則： 如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險，就該行動；行動，或不行動，切忌只做一半或折中。 69 有時候不做任何決策，可能是最好的決策。 反面意見，正是決 策所需的“另一方 案”。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。如果他們能親身查看，會發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來衡量。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫存竟積存了足夠 8年到 10年的零件庫存。這種設(shè)備本是該公司多年來的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。 61 決策的關(guān)鍵是研究正確的決策是什么 德魯克先生負(fù)責(zé)研究通用汽車的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。他計劃的是“復(fù)興”，現(xiàn)在馬上轉(zhuǎn)變?yōu)椤案脑臁?。他擬證了一套經(jīng)濟(jì)復(fù)興計劃，原是以 1933年時美國財政的保守政策和預(yù)算平衡為基礎(chǔ)。 有效的管理者知道什么時候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時候應(yīng)依據(jù)實際情況需要做決策 。 要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。六七年之后，那當(dāng)初不愿屈居的總經(jīng)理已告退休，這兩個企業(yè)的合并是否值得舊事重提？時過境遷，合并恐怕不見得合適了。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規(guī)或目標(biāo)明確的職位上。 當(dāng)然，有人會想到另聘新人來負(fù)責(zé)新工作，但這太冒險了。 任何一個團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。 勇往直前 善于發(fā)掘機(jī)會 注意自己的績效、成果，發(fā)展自己的工作方式。而我們的考評制度，卻根本不重視這一點。 48 管理用人時：不同的考評方式 “ 你們的考評制度，目的只是發(fā)現(xiàn)一個人的錯誤和弱點。起初，這一職職位也許還能找到理想人選，但是等到國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長到相當(dāng)程度，也許是成長到總公司產(chǎn)銷總額 1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。 如何發(fā)揮人的長處 李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計劃完全改變。他們能與人密切合作，凡事都設(shè)身處地替別人著想。斯隆先生就一副 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 模樣，拘謹(jǐn)?shù)皿w，有令人凜然不可侵犯之感。他們會向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員提出這樣的問題：“為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)？” 40 正確的人際關(guān)系 一位是第二次世界大戰(zhàn)時的美國陸軍參謀長馬歇爾將軍，一位是曾任通用汽車公司總裁達(dá) 30余年的斯隆先生，另一位是斯隆先生的高級主管之一杜瑞斯特。你們分店中有一位姓鐘的小伙了，說是要調(diào)職的，好讓他增加一些推銷經(jīng)驗，為什么現(xiàn)在還沒調(diào)？” 只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。 38 我能做出什么貢獻(xiàn) 一位年屆 60的人卻出任一家遍布全美的連鎖商店總經(jīng)理，他是學(xué)財務(wù)，對于數(shù)字特別在行。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻(xiàn)？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部 經(jīng)常與各大公司的高級財務(wù)主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。一位與該研究所關(guān)系甚密的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因。 36 我能做出什么貢獻(xiàn) 某科學(xué)研究所出版部主任他是一個從該研究所成立就在服務(wù)于出版部的。 一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。其實像這樣的問題，只要各病房護(hù)士長在填寫出院通知單給出納臺時，多填一份副本送住院部就解決了。住院部都說沒有床位了，但是這位院長卻每次都可以找到空床位。會議太多，表示本應(yīng)由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。開會時不能工作，工作時就不能開會。因為人員太多，大家的精力沒有花在工作上，而是花在了協(xié)調(diào)關(guān)系上了。那是因為凡是可能發(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見，且已將解決辦法變成例行工作了。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。但這絲毫無損于他的有效性。如無法出席，我們將于會后立刻呈送記錄，供各位參考并希望提供寶貴意見。通常不管討論的是什么，他都通知財務(wù)部各單位主管全體來開會，其結(jié)果各主管為了表示自己對問題的關(guān)切，都表示意見，但意見卻大多與問題無關(guān)。 25 如何診斷自己的時間 第一步：記錄時間耗用的實際情形 管理者經(jīng)常保持這樣一份的時間記錄，每月定期拿出來檢討。 一件工作，用“腳”的時間越少（體力勞動），則需用“頭”的時間肯定越多（腦力勞動）。所長念他多年貢獻(xiàn)不想太虧欠他，想來想去始終想不出兩全其美的辦法來?！彼孤∮萌巳绱酥?jǐn)慎，然而我們也知道，其實在別的方面他并不是一個很有耐心的人。斯隆先生一向以知人善任而聞名。 這實際上意味著管理者必須干更多的事！ 22 時間對管理者的壓力：人事方面的最佳決策 據(jù)說通用汽車公司前任總裁斯隆先生對于人事問題，從來不在問題第一次提出就做決定。 作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。 20 時間對管理者的壓力 每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。 18 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會的 第 2章：掌握自己的時間 第 3章：我能貢獻(xiàn)什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 19 最稀缺的資源就是時間。 有效的管理者必須善于做出有效的決策 。 在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中 ， 如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果 。 他們并非為工作而工作 ， 而是為成果而工作 。 沒有任何理由不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項工作的能力。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。 今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業(yè)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的缺點之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。 人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。 在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。 管理者是身處一個組織“內(nèi)部”，受到組織的局限。 管理者需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他們能夠針對真正重要的事項去工作。 能干的：成為公司發(fā)展的知識和愿景的源泉； 能力很低的：將時間耗于細(xì)權(quán)末節(jié)上，以至于視而不見，聽而不聞。然而就兩位市場研究員做出的貢獻(xiàn)來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。 時刻不能忘記自己的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)與貢獻(xiàn)。責(zé)任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。 9 在游擊戰(zhàn)中，每一個人都是“管理者” . 記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在