【正文】 礎(chǔ)上針對長短期挑戰(zhàn)和機遇提出的，能夠保證公司在未來抓住機遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)。關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)值利用平衡計分卡方法擬定，并根據(jù)公司運行狀況適時調(diào)整。指標(biāo)體系涵蓋了財務(wù)、顧客與市場、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與成長四個層面，滿足了各相關(guān)方需求。 2)SWOT分析：根據(jù)SWOT分析，我們提出了企業(yè)未來幾年可能面臨的機遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢。3)制定應(yīng)對措施，提出公司發(fā)展目標(biāo)()4）戰(zhàn)略目標(biāo)分解：根據(jù)企業(yè)優(yōu)劣勢分析，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，制定了未來5年的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）戰(zhàn)略調(diào)整在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，為保證戰(zhàn)略與環(huán)境、資源的匹配性，公司及時評估環(huán)境、資源和競爭形式的變化，根據(jù)戰(zhàn)略實施情況對戰(zhàn)略進(jìn)行適時調(diào)整。長期調(diào)整區(qū)間為五年，每個五年規(guī)劃的最后一年調(diào)整未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略。短期調(diào)整分為年度評估與調(diào)整和突發(fā)情況緊急調(diào)整。（）圖2．14所示 公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系指標(biāo) 年度20092010201120122013主營業(yè)務(wù)收入/萬元450006000080000100000120000利潤總額/萬元5000700090001200015000應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率910息稅前利潤率/%13141516市場占有率/%關(guān)鍵客戶占有率/%7%8%10%15%19%顧客滿意度/分90%91%92%95%97%顧客忠誠度/分97%98%99%100%100%新產(chǎn)品收入比率/%121314%新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率/%9293949596生產(chǎn)計劃完成率/%969798100100供應(yīng)商管理業(yè)績增長率/%3%3%5%8%10%技改項目完成率/%97%98%99%100%100%全員勞動生產(chǎn)率[萬元/人（人/年）5560657075員工滿意度%9293959697%培訓(xùn)計劃完成率/%100100100100100員工流失率/%998761）長期調(diào)整：每個五年規(guī)劃的最后一年，由戰(zhàn)略發(fā)展委員會組織相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對上一個五年規(guī)劃的完成情況進(jìn)行總結(jié)和評估，并對戰(zhàn)略目標(biāo)和完成值進(jìn)行差異分析，由管理中心在進(jìn)行SWOT分析基礎(chǔ)上根據(jù)評估結(jié)果對公司發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略進(jìn)行修訂，提交戰(zhàn)略發(fā)展委員會審議通過后重新編制下一個五年規(guī)劃。2）年度評估與調(diào)整：年度戰(zhàn)略評估和調(diào)整分為三個步驟：一總結(jié)分析：按照戰(zhàn)略發(fā)展委員會提出的評估要求，有管理中心組織各相關(guān)部門對經(jīng)營分析報告、財務(wù)報告等進(jìn)行總結(jié)和分析。二提出建議及預(yù)案：管理中心根據(jù)總結(jié)分析結(jié)果對年度戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行綜合評估，根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況、環(huán)境變化及各相關(guān)方的要求提出是否需要調(diào)整的建議，提交戰(zhàn)略發(fā)展委員會決策。如需要調(diào)整，由管理中心提出調(diào)整預(yù)案。三討論下發(fā)：由戰(zhàn)略發(fā)展委員會組織各部門負(fù)責(zé)人對調(diào)整預(yù)案進(jìn)行討論，一致通過后下發(fā)執(zhí)行。3）緊急調(diào)整：當(dāng)公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時（如國家政策調(diào)整，公司購并等重大事項），管理中心提出緊急調(diào)整建議，就其調(diào)整的必要性進(jìn)行討論，如需要調(diào)整則由管理中心組織各相關(guān)部門召開專題會議提出具體調(diào)整方案，經(jīng)戰(zhàn)略發(fā)展委員會審核后下發(fā)執(zhí)行。 戰(zhàn)略展開公司以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點確定各職能戰(zhàn)略規(guī)劃，以完成公司長期戰(zhàn)略的部署；通過年度業(yè)務(wù)計劃完成短期戰(zhàn)略計劃的部署；采用平衡計分卡理念、回歸分析等科學(xué)方法進(jìn)行關(guān)鍵績效預(yù)測，形成完整的戰(zhàn)略關(guān)鍵指標(biāo)體系，實現(xiàn)對戰(zhàn)略實施的測量和控制并不斷改進(jìn)。 a 行動計劃的制訂和展開（1）行動計劃的制定和展開1)行政計劃的制訂公司設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會和戰(zhàn)略發(fā)展部門管理中心專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略相關(guān)工作。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃由戰(zhàn)略發(fā)展委員會統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，管理中心牽頭各職能部門參與制定。制定過程中運用平衡計分卡的理念和方法，通過年度業(yè)務(wù)計劃和全面預(yù)算工具從管理層級和時間區(qū)間兩個維度進(jìn)行部署和展開，分解到每個部門和個人，確保戰(zhàn)略的可行性。2）戰(zhàn)略規(guī)劃的展開總經(jīng)理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃報告提出年度方針和目標(biāo)，各職能單位編制各職能模塊專業(yè)計劃，管理中心對專業(yè)計劃進(jìn)行匯總和平衡形成年度業(yè)務(wù)計劃。公司將業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行分解，提取關(guān)鍵績效指標(biāo)并確定指標(biāo)值下發(fā)到各職能部門和事業(yè)部根據(jù)指標(biāo)情況擬訂部門工作計劃，細(xì)化到部門和個人。在制定規(guī)劃時，我們充分考慮了公司內(nèi)部能力和各個相關(guān)方的需求。在展開的過程中沿每個層級進(jìn)行細(xì)化。在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展方案下，戰(zhàn)略發(fā)展部門管理中心分析確定各職能戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)戰(zhàn)略發(fā)展委員會下發(fā)，人力資源與行政部門、財務(wù)部等相關(guān)職能部門對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展方案和職能戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分討論，制定職能規(guī)劃。管理中心匯總平衡各職能戰(zhàn)略規(guī)劃形成公司五年發(fā)展規(guī)劃報告，其中涵蓋了采購規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、營銷規(guī)劃、財務(wù)規(guī)劃、技術(shù)改造規(guī)劃等關(guān)鍵子規(guī)劃。最后由戰(zhàn)略發(fā)展委員會組織各部門主要負(fù)責(zé)人和專家進(jìn)行評審，通過后下發(fā)各部門執(zhí)行。20082009201020112012新增注冊資本金和流動資金新增流動資金金7000萬元，主要用氣表的啟動和市場拓展新增流資4000萬元主要用于設(shè)備購置及經(jīng)營周轉(zhuǎn)新增流資4000萬元，主要用于經(jīng)營逐步償還短期貸款逐 步償還短期貸款人力資源完成當(dāng)年招、調(diào)任務(wù)，充實研發(fā)、營銷隊伍人均培訓(xùn)時間達(dá)到每周1小時。完成當(dāng)年招、調(diào)任務(wù)，充實研發(fā)、營銷隊伍完成當(dāng)年招、調(diào)任務(wù)，充實研發(fā)、營銷隊伍；人均培訓(xùn)時間達(dá)到每周2小時。完成當(dāng)年招、調(diào)任務(wù)，充實研發(fā)、營銷隊伍；完成當(dāng)年招、調(diào)任務(wù)，充實研發(fā)、營銷隊伍；人均培訓(xùn)時間達(dá)到每周3小時。銷售內(nèi)銷10000萬元、外銷20000萬元內(nèi)銷9000萬元、外銷26000萬元內(nèi)銷18000萬元、外銷37000萬元內(nèi)銷19000萬元、外銷51000萬元內(nèi)銷38000萬元、外銷62000萬元研發(fā)配合銷售投標(biāo)完成25種電表表型設(shè)計開發(fā)，啟動水、氣表開發(fā)計劃 配合銷售投標(biāo)完成35種電表表型設(shè)計開發(fā)，完成15種水表、10種氣表表型設(shè)計開發(fā)配合銷售投標(biāo)完成45種電表表型設(shè)計開發(fā)，完成20種水表、15種氣表表型設(shè)計開發(fā)配合銷售投標(biāo)完成50種電表表型設(shè)計開發(fā)，完成30種水表、20種氣表表型設(shè)計開發(fā)配合銷售投標(biāo)完成55種電表表型設(shè)計開發(fā)，完成40種水表、30種氣表表型設(shè)計開發(fā)生產(chǎn)完成200萬臺電能表生產(chǎn)任務(wù)員工年均產(chǎn)量3333臺加強對工人的技術(shù)培訓(xùn)完成各類表計生產(chǎn)任務(wù)310萬臺員工年均產(chǎn)量3622臺技術(shù)熟練工人比例達(dá)到60%完成各類表計生產(chǎn)任務(wù)470萬臺員工年均產(chǎn)量4000臺技術(shù)熟練工人比例達(dá)到70%完成各類表計生產(chǎn)任務(wù)780萬臺員工年均產(chǎn)量4444臺技術(shù)熟練工人比例達(dá)到80%完成各類表計生產(chǎn)任務(wù)1500萬臺員工年均產(chǎn)量5791臺技術(shù)熟練工人比例達(dá)到90%（2）戰(zhàn)略實現(xiàn)所需的資源分配公司從人、財、物三個，通過職能戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃和全面預(yù)算，統(tǒng)籌調(diào)度各項資源的配置，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與資源的匹配。1）人力資源配置：公司通過人力資源規(guī)劃進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員素質(zhì)提升、國際化營銷能力提升、管理理念提升工作，以滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)的需求。2010年員工總數(shù)將達(dá)到2650人。對管理人員、工程技術(shù)人員、營銷人員以及一線工人進(jìn)行有針對性地培訓(xùn)，全面提高人員素質(zhì)；實行外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式培養(yǎng)一批有創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才；建立健全全能上能下、競爭上崗、薪酬與貢獻(xiàn)掛鉤的人員聘任和激勵機制。2）實物資源配置：通過技術(shù)改造計劃、設(shè)備維修計劃、物資供應(yīng)計劃等具體計劃，從基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、設(shè)備管理、物資供應(yīng)三個層面對公司實物資源進(jìn)行科學(xué)安排和調(diào)度。2008年將對關(guān)鍵的設(shè)備進(jìn)行檢測和維修，啟動新產(chǎn)品開發(fā)項目。為了保證物資供應(yīng)，公司制定了詳細(xì)的物資供應(yīng)計劃。3）嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，以支持組織行動計劃的完成。（3）戰(zhàn)略的變更公司建立了三級戰(zhàn)略監(jiān)測系統(tǒng)（）并進(jìn)行實時監(jiān)控，保證了戰(zhàn)略在推進(jìn)過程中的有效性。通過全面預(yù)算將關(guān)鍵戰(zhàn)略績效指標(biāo)分解成若干個細(xì)化指標(biāo)，形成了覆蓋營銷、服務(wù)、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)、采購、員工以及外部環(huán)境等要素的監(jiān)測體系，按照組織層次和時間順序測量指標(biāo)完成情況。(4)公司主要的長短期計劃及關(guān)鍵變化公司的長短期計劃主要包括采購、生產(chǎn)、產(chǎn)品、營銷、技術(shù)、人力資源、財務(wù)等關(guān)鍵要素，涵蓋了財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長等各個層面。長短期計劃各要素關(guān)鍵變化，、年度20092010201120122013開發(fā)規(guī)格、型號數(shù)量6080100125150電表3545505560水表1520304050氣表1015203040研發(fā)投入（萬元）9001000150020002500研發(fā)隊伍構(gòu)成及數(shù)量150170200220250高級工程師2530405060工程師職級8090120130140新產(chǎn)品占總收入比率1520253035市場響應(yīng)速度較快很快迅速迅速迅速設(shè)計成本合理相對優(yōu)化性價比相對優(yōu)化性價比比較優(yōu)化性價比比較優(yōu)化申報專利1520254060年度20092010201120122013產(chǎn)量（萬臺）31050078015001900電表22039058010901300水表8080135305400氣表103065105200生產(chǎn)工人數(shù)量7501175175525903300勞動效率（年產(chǎn)）41334255444457917000故障率(%)平均單臺人力成本32技術(shù)、熟練工人比率3540506070培訓(xùn)時數(shù)（每周）23年度20092010201120122013收入45000600008000010000012000國內(nèi)1400018000290003800045000國外3100042000510006200075000銷售費用10001600310040005500國內(nèi)400700130017002400國外600900170023003100銷售隊伍（人）5080110150190國內(nèi)（人）30506590110國外（人）2030456080產(chǎn)品銷量（萬臺）30045076014801860電表22038057010801280水表7545130300390氣表52560100190市場占有率%%%16%% b 績效預(yù)測 公司運用多元回歸分析模型和專業(yè)市場調(diào)查等方法，對公司、競爭對手標(biāo)桿的績效進(jìn)行定量、定性預(yù)測。便于及時發(fā)現(xiàn)公司與競爭對手的差距，有針對性地調(diào)整戰(zhàn)略部署，以保持公司的持久競爭力。公司目前在儀表儀器行業(yè)處于前列，近幾年來一直保持高速增長的態(tài)勢，根據(jù)近幾年的增長速度以及未來儀表行業(yè)的發(fā)展趨勢，公司2008年開始做了預(yù)測。性質(zhì)企業(yè)指標(biāo)2008年績效績效預(yù)測2009年2010年2011年標(biāo)桿華立儀表銷售收入160000170000180000190000利潤總額16000170001800019000市場占有率16%%17%%顧客滿意度88%89%90%91%競爭對手科陸電子銷售收入40000500006000070000利潤總額9000100001100012000市場占有率%%%%顧客滿意度87%88%89%90%本公司銷售收入30000450006000080000利潤總額3000500070009000市場占有率%%%%顧客滿意度87%90%%91%92%3. 以顧客為關(guān)注焦點 顧客契合 a 產(chǎn)品供應(yīng)及顧客支持（1）確定客戶群和細(xì)分市場準(zhǔn)確的市場定位是經(jīng)營成功的關(guān)鍵。公司通過對市場的廣泛調(diào)查，根據(jù)不同顧客的需求特點，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展和自身優(yōu)勢，選擇和確定客戶群。本公司生產(chǎn)的智能化水、電、氣表，屬計量裝置，其產(chǎn)品特性決定了其交易方式為集中采購。采購方主要是供電公司、水務(wù)公司、燃?xì)夤?、房地產(chǎn)商、物業(yè)公司等。由他們集中采購后，再安裝到各用戶，如家庭、宿舍、企事業(yè)單位等。目前公司產(chǎn)品的顧客覆蓋全國，遍及全球60個國家和地區(qū)。公司采取“三維度市場細(xì)分法”進(jìn)行市場細(xì)分1）按照地域需求不同細(xì)分① 國外市場開拓國外市場是公司實施全球化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。今年來公司對國外顧客需求、消費環(huán)境和市場準(zhǔn)入要求進(jìn)行了多方面的調(diào)