【正文】 于改進？顧客滿意指數(shù)測評：分公司結合了公司發(fā)展狀況，每年組織一次顧客滿意度測評策劃工作，在測評表格內增加更具有針對性，將測評后數(shù)據(jù)進行分析改進。針對一般客戶顧客群我們主要通過顧客滿意度調查、社會公眾網(wǎng)站和各社區(qū)網(wǎng)絡論壇收集他們的意見，針對關鍵客戶我們通過定期上門溝通或專題討論會，收集他們的滿意與不滿意，針對政府和行業(yè)我們通過參加各類公開評比來收集他們的不滿意和滿意，針對開發(fā)商和業(yè)主委員會我們主要通過日常的工作溝通方式來收集他們的滿意和不滿意。測評結果應用和改進：分公司品質管理部負責對顧客滿意指數(shù)信息的集中處理和研究，他們對顧客信息的收集都進行了系統(tǒng)的分類，并對顧客滿意指數(shù)調查的樣表采用了專業(yè)的分類方法，這些方法可以使我們獲得信息和數(shù)據(jù)被歸納到相關的專業(yè)口，我們的專業(yè)人員可以通過他們對專業(yè)知識的熟練掌握找到問題的根源，通過數(shù)據(jù)研究和過程改進需求制定針對性的解決方案，系統(tǒng)的解決方案將被推廣到各管理處，使單項滿意度指數(shù)較低的項目在管理處業(yè)務各范圍內得到整體的改進和提高。(2) 組織如何就產(chǎn)品、服務和交易的質量對顧客進行追蹤，以獲得及時的可采取措施的反饋？顧客滿意的跟蹤：在服務質量的跟蹤方面分公司品質管理部通過抽樣檢查的方法識別管理處品質管理的系統(tǒng)問題，推進管理處項目品質管理整體水平的提高；公司品管理部對項目的專項服務進行標準制定，品質管理部進行專項檢查和督導，確保項目專項服務技能品質管理的各專項水平的提高，管理處主要負責品質實施和改進。根據(jù)對客戶公布的服務承諾，分公司要求所有管理處每月向業(yè)主公布月度管理報告，以便客戶了解我們的服務質量，按照分公司管理體系對服務產(chǎn)品的質量進行持續(xù)改進，要求管理處通過與業(yè)主委員會的定期溝通和對業(yè)主有計劃的回訪，跟蹤管理處服務品質，對于經(jīng)常關注我們的顧客，我們會經(jīng)常于之溝通我們的服務質量和所采取的技術方法。分公司品質管理部針對各社區(qū)網(wǎng)絡論壇上提出的問題進行專項回復。(3) 組織如何獲取和使用與競爭者相對照的顧客滿意信息？★ 如何獲取并使用與其它提供類似產(chǎn)品或服務的組織、和/或行業(yè)標桿相對照的顧客滿意程度信息？比較用的顧客滿意度的獲取與使用：分公司確立了海納物業(yè)為行業(yè)標桿和永安物業(yè)為競爭對手，并定期組織進行標桿企業(yè)和競爭對手調研，實地考察和研究我們的行業(yè)標桿和競爭者，針對我們的薄弱環(huán)節(jié)設定我們向標桿企業(yè)和競爭對手學習的科目，有針對性的調研競爭對手和標桿企業(yè)的數(shù)據(jù)信息，以便用于我們專項的過程改進。其次，對那些未能實地考察和上門交流的標桿企業(yè)和競爭對手我們通過行業(yè)交流和政府公布的數(shù)據(jù)、陌生訪客等方式廣泛收集于我們需求項目數(shù)據(jù)，用于作為我們持續(xù)改進的參照。(4) 組織如何使其確定顧客滿意的方法與經(jīng)營需要及發(fā)展方向保持同步？顧客滿意對公司的促進：分公司通過導入平衡積分卡和戰(zhàn)略地圖的管理思路，在流程構面對客戶構面支撐的同時，需要滿足流程構面對財務構面的支撐，通過三個構面之間的相互支撐和有機協(xié)調，從而使我們研究的顧客滿意對策與經(jīng)營需要和發(fā)展能夠保持同步。 卓越績效評價（2008） P15類目4 測量、分析和知識管理 90檢查組織如何確定顧客和市場的要求、需要、期望和偏好。同時也檢查組織如何與顧客建立良好的關系，以及如何確定導致獲得新顧客、顧客滿意、顧客忠誠、留住顧客、拓展業(yè)務和可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。條目 組織績效的測量、分析和改進 45組織如何測量、分析并改進組織績效？說明組織在其所有層次和所有部門，通過數(shù)據(jù)和信息的使用，如何測量、分析、校準、評審和改進其績效數(shù)據(jù)和信息。說明組織如何系統(tǒng)地運用評審結果來平價和改進過程。著重方面詳細要求評價指引 “方法—展開—學習—整合” 績效測量20(1) 組織如何選擇、收集、校準和整合數(shù)據(jù)和信息以監(jiān)測日常運營及組織的整體績效，包括戰(zhàn)略目標和行動計劃相關的進展？171。 關鍵的組織績效測量是什么（包括關鍵的短期和長期財務測量指標）？171。 如何利用這些數(shù)據(jù)和信息來支持組織的決策及創(chuàng)新？組織如何選擇、收集、校準和整合數(shù)據(jù)和信息以監(jiān)測日常運營及組織的整體績效，包括戰(zhàn)略目標和行動計劃相關的進展？長城物業(yè)一貫強調以事實作為管理及決策的依據(jù)，所以分公司高層領導非常重視于建立一套有效及完備的表現(xiàn)測量機制，以確保分公司能取得足夠及準確的數(shù)據(jù)，并且適時地支援日常運作和管理層的決策。分公司的每一步行動計劃都建立在信息收集、數(shù)據(jù)對比基礎上，根據(jù)掌握的各類信息結合經(jīng)驗，通過測算、評估、篩選、設想等方法預測未來發(fā)展趨勢、確定相應對策以及戰(zhàn)略的策劃。分公司根據(jù)物業(yè)服務行業(yè)的行業(yè)特性以及在福州區(qū)域宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢、市場容量和需求、競爭對手動態(tài)、城市規(guī)劃發(fā)展布局、居民消費水平、政策法規(guī)以及公司當前的各項資源因素，做好機遇與挑戰(zhàn)、內部優(yōu)勢與劣勢SWOT分析。分公司通過以下途徑收集分析有關數(shù)據(jù)和信息：通過各類網(wǎng)站、報刊、專業(yè)信息書籍、第三方專業(yè)咨詢公司調研等及時獲取相關信息；保持與政府相關部門、行業(yè)協(xié)會、媒體和同行之間的良好溝通、協(xié)調，獲取信息；分公司相關職能部門、管理處通過企業(yè)內部各類報表、辦公自動化系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、績效考核制度、辦公例會等，了解和掌握分公司日常運營狀況、財務狀況和資源分布與配置狀況等內部信息；參加行業(yè)內組織的溝通交流會，獲取先進的經(jīng)營技術理念和及時的市場信息；每年進行客戶滿意指數(shù)測評，了解客戶需求和期望，對客戶不滿意項制定改進措施并納入績效考核計劃；每年進行職員滿意指數(shù)測評，同時通過行業(yè)協(xié)會、企業(yè)交流獲取行業(yè)滿意指數(shù)評價情況，了解自身的不足和競爭對手的狀況；每月分公司品質管理部組織實施管理處客戶服務質量排名，通過對客戶回訪滿意指數(shù)、現(xiàn)場品質檢驗等方面的綜合數(shù)據(jù)，評定計算出管理處服務質量綜合排名，從而確定各管理的風險等級，對風險度等級較高的管理處分公司將進行重點督導和改善；福州分公司每年初進行培訓需求的調查，同時分公司不定時組織對培訓效果進行評估，及時掌握職員對培訓內容的掌握情況；福州分公司分為三級檢驗機制：分公司每季度組織交叉檢查工作，品質管理部及各職能部門每月不少于三次對管理處進行檢驗，分公司各管理處責任人作為項目責任人，每日對小區(qū)品質狀況進行檢驗，對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行糾正，并制訂預防措施避免重復發(fā)生。管理處各項目組主管協(xié)助管理處經(jīng)理，每日對本項目組職員的工作狀態(tài)進行檢驗。管理處各項目組班長每日不定時對各班組進行檢驗，對于不合格事項及時糾正。通過各類測試、現(xiàn)場品質檢驗、夜間查崗等方式及時了解管理處品質狀況獲取信息。通過服務創(chuàng)新機制以及管理提案制度的建立，鼓勵和激發(fā)分公司職員的服務創(chuàng)新思維，通過服務創(chuàng)新申報表以及管理提案申報表的形式提交分公司，分公司通過評審機制對所提交的內容進行可行性的評估，對于采納的信息分公司將納入改進計劃并實施。以上信息收集方法和檢驗方法已經(jīng)納入分公司C版體系文件進行固化。關鍵的組織績效測量指標是什么（包括關鍵的短期和長期財務測量指標）？如何利用這些數(shù)據(jù)和信息來支持組織的決策及創(chuàng)新？福州分公司將“海峽西岸物業(yè)管理前三甲”定為分公司愿景，并將它作為長期戰(zhàn)略目標。在長期戰(zhàn)略目標的指引下，長城物業(yè)福州分公司五年總體發(fā)展目標為：五年內全委托簽約物業(yè)服務面積目標：超過521萬平方米； 年總收入：超過7500萬元人民幣，年凈利潤：超過800萬元人民幣。福州分公司績效管理體系是根據(jù)對公司的戰(zhàn)略目標層層傳遞，依據(jù)公司整體戰(zhàn)略要求制定分公司戰(zhàn)略目標，并層層傳遞、貫徹和落實，來引導和激勵員工行為，保證個人目標、部門目標與企業(yè)目標一致，從而實現(xiàn)分公司目標與使命。通過員工個體的績效持續(xù)改進，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和提高，使分公司目標得以具體化，落到實處。分公司根據(jù)公司發(fā)展情況、外界環(huán)境的變化制定適合公司發(fā)展的長短期規(guī)劃發(fā)展目標，年初福州分公司根據(jù)戰(zhàn)略目標制定分公司KPI（關鍵績效指標），分公司KPI層層向下分解形成部門、管理處KPI，繼續(xù)向下分解形成職員KPI，每半年分公司各單位責任人對本單位KPI的完成情況進行半年總結，對有差距的工作找出根本原因，制定后續(xù)改進措施和計劃完成時間。每季度分公司各單位責任人對本單位職KPI完成情況進行評定驗證，對于在實施過程中的不足及時予以指出、糾正并協(xié)助予以改善。分公司的績效目標測量系統(tǒng)是以戰(zhàn)略為導向、涵蓋各個成效區(qū)域和經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的動態(tài)、綜合測量體系,包括了高層領導績效、戰(zhàn)略發(fā)展績效、過程績效和員工績效四個不同層面的績效測量重點，運用平衡計分卡的方法均衡實現(xiàn)了各個相關方的需求和利益。績效指標貫穿于公司日常運作的各個領域和層級，組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理決策均是基于各級組織績效指標和外部（競爭物業(yè)管理企業(yè)、行業(yè)先進及標桿）績效指標測量的結果進行的。(2) 組織如何選擇和確保有效地利用關鍵的對比數(shù)據(jù)和信息，以支持組織的運營和戰(zhàn)略決策及創(chuàng)新？組織如何選擇和確保有效地利用關鍵的對比數(shù)據(jù)和信息，以支持組織的運營和戰(zhàn)略決策及創(chuàng)新？比較數(shù)據(jù)和信息通過標桿對比法、行業(yè)先進水平對照、優(yōu)秀企業(yè)交流以及競爭對手比較而獲得的。我們在平衡計分卡的四個成效區(qū)域內，進行對比指標的選擇，目的就是要推動組織過程和經(jīng)營過程上的改進與創(chuàng)新。并藉由參與對比活動，像同行業(yè)間的交流、會議以及企業(yè)內部和外部的標桿研究，我們能夠為組織引進新的觀點和創(chuàng)意。通過我們積極參與其中對整個物業(yè)服務行業(yè)的內部進行了評估。在這些評估中，對比性數(shù)據(jù)被認為是為改進提供了一個良好機會，而這些數(shù)據(jù)主要用于經(jīng)營的測量和決策的制定。分公司通過召開專題會議、臨時會議、半年度﹨年度評審會等的形式對關鍵的對比信息進行分析研究，根據(jù)獲取的相關信息為分公司的戰(zhàn)略決策以及分公司運營提供相關依據(jù)。(3) 組織如何確保其績效測量系統(tǒng)與業(yè)務需要和發(fā)展方向保持同步？l 如何確?？冃y量系統(tǒng)對迅速的或意外的組織內外部變化保持敏感性？組織如何確保其績效測量系統(tǒng)與業(yè)務需要和發(fā)展方向保持同步？如何確保績效測量系統(tǒng)對迅速的或意外的組織內外部變化保持敏感性？分公司按總部要要求召開總結評審會議，重新審視修正年度績效目標計劃的實施情況，對于內外部環(huán)境變化所引起的變化及時進行調整。同時對平衡計分卡的四個構面的關鍵績效指標的內容進行實時監(jiān)控，管理處、部門每月均需要根據(jù)部門年度工作計劃制定月度績效目標計劃報分公司進行審核，分公司根據(jù)公司總體戰(zhàn)略發(fā)展情況，適時協(xié)助管理處調整或追加績效目標計劃內容，以更加適應公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展需求。我們通過以下一些方法來保持我們的績效測量系統(tǒng)能始終緊跟業(yè)務需求和業(yè)務方向的變化。n 每年使用ISO 9001進行的內部評估（參照ISO1400OHSAS18001）。n 來自內部的改進推動力，比如：TCS（全面顧客滿意）小組活動、過程改進、管理提案和最佳實踐等。n 整個組織定期進行績效評審。n 為確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，公司通過導入平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖工具，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面對下屬單位進行績效測量，改變了以往只重視財務數(shù)據(jù)的偏科現(xiàn)象，確保了公司的均衡發(fā)展。另外在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，我們根據(jù)戰(zhàn)略目標的校正，對測量指標、對比指標、及其相關數(shù)據(jù)信息進行修訂，同時對數(shù)據(jù)信息收集的方法和渠道進行改進。 卓越績效評價（2008） P16類目4 測量、分析和知識管理 90檢查組織如何確定顧客和市場的要求、需要、期望和偏好。同時也檢查組織如何與顧客建立良好的關系，以及如何確定導致獲得新顧客、顧客滿意、顧客忠誠、留住顧客、拓展業(yè)務和可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。條目 組織績效的測量、分析和改進 45組織如何測量、分析并改進組織績效？說明組織在其所有層次和所有部門，通過數(shù)據(jù)和信息的使用，如何測量、分析、校準、評審和改進其績效數(shù)據(jù)和信息。說明組織如何系統(tǒng)地運用評審結果來平價和改進過程。著重方面詳細要求評價指引 “方法—展開—學習—整合” 績效分析、評審和改進25(1)組織如何評審其績效和能力？171。 進行了什么分析以支持這些評審并確保其結論是有效的？171。 如何運用這種評審來評價組織的成就、競爭績效以及與戰(zhàn)略目標和行動計劃相關的進展？171。 如何運用這種評審來評價組織對變化著的組織需要和運營環(huán)境挑戰(zhàn)的快速響應能力？組織如何評審其績效和能力？進行了什么分析以支持這些評審并確保其結論是有效的？分公司通過對現(xiàn)狀的檢視及對未來的預測，以及對內外部環(huán)境的分析，對目前的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的機遇和挑戰(zhàn)分析如下：Strengths當前優(yōu)勢 Weaknesses當前劣勢 n 住宅物業(yè)服務優(yōu)勢明顯，口碑及品牌影響力較強，加之分公司對新接項目定位的調整，物業(yè)服務類型也在不斷豐富，增強了品牌整體形象；n 福州區(qū)域內管理規(guī)模效應較好，擴張勢頭迅猛；n 社會關系維護狀況良好，社會及行業(yè)內較受推崇；n 市場大環(huán)境的逐步規(guī)范也為規(guī)范企業(yè)的發(fā)展贏得先機；n 有效的成本管理與控制與財務預算精細化管理；n 先進的信息管理系統(tǒng)。n 人力資源滯后于分公司發(fā)展的需求；n 欠缺大型辦公樓（政府機關辦公等）及大型純寫字樓、商業(yè)類型項目的管理經(jīng)驗,在拓展該種類型項目時受到阻礙；n 服務創(chuàng)新能力不強，關鍵價值創(chuàng)造過程管理不足；n 主要服務供方管理不夠完善；n 福州區(qū)域品牌推廣不夠；n 福州區(qū)域客戶需求與市場需求不致。Opportunities面臨機會 Threats面臨威脅 n 福州及周邊城市經(jīng)濟增長迅猛，物管市場空間廣闊；n 物權法推動物管市場規(guī)范化進程，二手盤放量增加；n 成功物業(yè)類型及合作模式的開拓促進快速發(fā)展；n 企業(yè)并購的經(jīng)驗。n 五大行向福州物業(yè)市場挺進，加劇了市場競爭；n 服務