企業(yè)購并中的人力資源整合研究畢業(yè)論文-資料下載頁
2025-06-24 20:54本頁面
【正文】 業(yè)購并中無形資產(chǎn)效應(yīng)的重要環(huán)節(jié)。一般而言，當(dāng)企業(yè)控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移時，都會面臨企業(yè)主管人員更迭的問題，因為只有派員對被購并企業(yè)進行直接控制，才能保證購并方企業(yè)的經(jīng)營決策的執(zhí)行和購并整合效果的實現(xiàn)。此外，由于主管人員在企業(yè)文化建設(shè)中的重要作用，購并方常常通過更換主管人員來加快被購并企業(yè)新文化的建設(shè)，海爾集團的購并策略就是典型的例子。海爾在購并其他企業(yè)后，派往被購并企業(yè)的主管人員往往是企業(yè)集團總部文化中心的人，他們帶去的不光是集團的旨意。更重要的是海爾文化的精髓，并通過文化注入，明顯加快了企業(yè)整合和改造的進程。所以，主管人員選派得當(dāng)，往往能夠很快將一個企業(yè)救活；反之，如果主管人員選派不當(dāng)，則會造成被賄并企業(yè)人才流失、客戶減少、經(jīng)營混亂，進而影響賄并整合和購并目標(biāo)的實現(xiàn)。對于被購并企業(yè)主管人員的人選問題，企業(yè)往往需要在選派新人和留用原有人員之間進行艱難地選擇。新人意昧著新理念、新方法、新文化以及大的變革。但新人往往要有一個熟悉、適應(yīng)和磨合的過程。原有人員一般對車企業(yè)業(yè)務(wù)和存在問題都非常熟悉，而且留用原有人員也有利于保持人心的穩(wěn)定，但其理念和行為慣性往往會阻礙企業(yè)變革。兩種選擇各有利弊，到底采用哪種策略還需視情況而定。 做好企業(yè)的高層主管的選派僅憑被并購企業(yè)的業(yè)績來評價被并購企業(yè)高層主管的能力決定他們的去留。事實上，這往往是不準確的。因為許購企業(yè)良好的財務(wù)表現(xiàn)，有可能是良好的經(jīng)濟環(huán)境的產(chǎn)物，應(yīng)該考慮任經(jīng)濟環(huán)境不景氣的時候他能否使企業(yè)表現(xiàn)良好，企業(yè)并購后他能否繼續(xù)將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好被并購企業(yè)良好的業(yè)績有可能是現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)人短期行為的結(jié)果，僅根據(jù)被并購企業(yè)的業(yè)績來判斷其高層管理人員的能力，是有很多缺陷的，應(yīng)該對他們進行一個綜合的評估，以確定他們能不能繼續(xù)擔(dān)任并購后企業(yè)的高層主管 [13]。 做好其他有用人才的挽留僅憑借被并購公司的業(yè)主或高層的評語，或者外部咨詢機構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就作出誰好誰差的結(jié)論，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實際上用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都是失之頗偏的，只有將這三個方面的意見綜合起來，才能得到一個完整而清晰的資料。根據(jù)這個資料，從溝通、人文關(guān)懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃，才有可能將他們保留下來并保持他們的積極性和敬業(yè)精神。對于冗員的分流，從根本上說，要靠社會保障制度和再就業(yè)體系的完善。在社臺保障制度和再就業(yè)體系還不完善的情況下，企業(yè)除了謹慎選擇購并目標(biāo)外，必須要多做一些工作，其中最主要的就是對富余人員進行人力投資(即培訓(xùn))，使其具備再就業(yè)的能力。對企業(yè)富余人員進行人力投資，不光是社會形勢的需要,同時也是企業(yè)的需要，經(jīng)過培訓(xùn)的就業(yè)“后備軍”可以對現(xiàn)有在崗員工形成一定的壓力和威脅，這對提高員工績敢是非常有益的。此外，企業(yè)應(yīng)通過勞動人事制度改革，盡可能購建一個有活力的運營機制，引導(dǎo)員工合理流動，特別是通過內(nèi)部發(fā)展，增強企業(yè)對富余人員的吸納能力，減輕社會就業(yè)壓力。由于企業(yè)購并后的資源整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等職能和活動中，所有這些職能和活動的整合都應(yīng)以構(gòu)筑和培育核心能力為導(dǎo)向，其中人力資源的整合需從整體考慮且與整個大環(huán)境的因素也是息息相關(guān)的，因此企業(yè)購并中人力資源整合的實施必須因地制宜，具體情況具體分析。第 5 章 結(jié) 論企業(yè)購并過程的人力資源整合具有多方面的綜合性和復(fù)雜性，與雙方或多方所處的環(huán)境息息相關(guān)，組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等都對整合的方式和效果起到?jīng)Q定性作用。本文在對企業(yè)購并過程中的人力資源整合理論進行了系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，對我國企業(yè)并購中人力資源整合進行了分析。主要對整合過程中的各種不足進行了詳細的分析，以及對各種不足提出了相應(yīng)的對策和建議。由以上的分析，我們可以得出目前企業(yè)購并中人力資源整合研究存在的主要問題是：（1）研究的范圍比較分散，大都停留在并購本身。如對企業(yè)并購的性質(zhì)、類型、動因、作用、意義、對策、案例等的研究上，研究內(nèi)容更多的是傳統(tǒng)意義上的資源配置。（2）雖然有些企業(yè)家已將“人”作為收購的主要目標(biāo)，大量的企業(yè)并購調(diào)查結(jié)果也顯示，導(dǎo)致并購失敗的主要原因在于并購后的整合，關(guān)鍵又在人力資源整合，但學(xué)術(shù)界對此相應(yīng)的研究大多還僅僅停留在理論層面，而且缺乏系統(tǒng)性，多數(shù)是散見于對并購后整合的研究著述中以整合的一方面形式出現(xiàn)，其中對并購企業(yè)面臨的人力資源風(fēng)險更是缺乏足夠的認識，而沒有對其進行系統(tǒng)的研究。（3）大多只是定性研究，缺乏定量分析綜上所述，可以看出國內(nèi)外的研究成果豐富，具有一定的深度和廣度，但從存在的問題來看，未來研究不僅要進行定性研究，更要進行定量分析；不僅只是停留在理論層面，而應(yīng)對實際發(fā)生的并購案例進仃描述和解釋，找出具有規(guī)律性的東西，建立起科學(xué)的評價體系，從而進一步豐富和發(fā)展企業(yè)并購中的人力資源整合理論 [14]。致 謝這次畢業(yè)論文能夠得以順利完成，并非我一人之功勞，是所有指導(dǎo)過我的老師，幫助過我的同學(xué)和一直關(guān)心支持著我的家人對我的教誨、幫助和鼓勵的結(jié)果。我要在這里對他們表示深深的謝意！首先，我要鄭重地感謝我的指導(dǎo)老師。自我因個人興趣而選擇本論文主題開始，指導(dǎo)老師老師便給予充分的理解和支持，就論文的立意選材、謀篇布局做了必不可少的指導(dǎo)。即便老師在授課的同時還要指導(dǎo)我們的論文，工作量之大可想而知，但仍然多次通過 督促、在一次次的回稿中，指導(dǎo)論文的寫作，其嚴謹和負責(zé)，使我在論文之外明白了做學(xué)問所應(yīng)有的態(tài)度。在此，謹向王曉老師表示崇高的敬意和衷心的感謝！謝謝王曉老師在我撰寫論文的過程中給與我的極大地幫助。參考文獻[1] ．：//．Cnki．．/Article/CJFDTotalQGSQ202205015．htm．[2] ，．[3] ,.[4] ，.[5] ，.[6] 湯冰．企業(yè)并購各階段的人力資源管理. 中國人力資源開發(fā)，.[7] ,.
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