【正文】 之間在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與文化差異比較小時(shí)，采取并購(gòu)方式的可能性就會(huì)增加，否則，并購(gòu)的可能性就會(huì)降低。 ? (6)資本市場(chǎng)不完全導(dǎo)致公司資產(chǎn)低估，能夠刺激并購(gòu)行為?；蛘弋?dāng)東道國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，引起資產(chǎn)價(jià)格嚴(yán)重低估，也會(huì)促進(jìn)并購(gòu)的投資方式。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? (7)在東道國(guó)已經(jīng)建立了分支機(jī)構(gòu)的跨國(guó)公司更有可能采取并購(gòu)的方式在東道國(guó)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，以避免增加新的生產(chǎn)能力而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇。 ? (8)跨國(guó)公司在發(fā)展中國(guó)家的并購(gòu)行為，主要?jiǎng)訖C(jī)不是為了獲得當(dāng)?shù)氐膶Ｓ屑夹g(shù)，更大的可能性是為了迅速地進(jìn)入東道國(guó)國(guó)內(nèi)，獲得區(qū)位市場(chǎng)知識(shí)，控制現(xiàn)有的產(chǎn)品分銷渠道與體系，掌握與政府、供應(yīng)商或消費(fèi)者的渠道。 ? (9)對(duì)于企圖利用并購(gòu)而不是新建投資方式進(jìn)人東道國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司，必須有適宜的目標(biāo)企業(yè)可供并購(gòu)。但這一條件特別是在發(fā)展中國(guó)家并不是總能得到滿足。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 ? (10)當(dāng)所有行業(yè)增長(zhǎng)緩慢時(shí)，跨國(guó)公司傾向于采取并購(gòu)方式。20世紀(jì) 90年代末，許多跨國(guó)公司的跨國(guó)并購(gòu)交易都發(fā)生在一些生產(chǎn)能力過(guò)剩，價(jià)格下降與增長(zhǎng)緩慢的行業(yè)。在這種環(huán)境下，跨國(guó)公司可能不愿意增加新的生產(chǎn)能力，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)一步惡化。這種情況特別適合于以原材料為基礎(chǔ)的行業(yè)，如造紙、鋼鐵、礦業(yè)、石油和汽車行業(yè)。 ? 全球跨國(guó)并購(gòu)增長(zhǎng)主要因?yàn)槭艿郊夹g(shù)變革、東道國(guó)管制框架和資本市場(chǎng)發(fā)生變化的影響，是跨國(guó)公司在不斷變化的環(huán)境下，為了保護(hù)和提高競(jìng)爭(zhēng)地位而采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。 上一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? 一、跨文化管理的策略 ? 跨國(guó)公司跨文化人力資源整合 (Human Resource Intergration)的策略有： ? (一 )本土化策略 ? 要本著 “ 思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗?” 的原則來(lái)進(jìn)行跨文化的管理。通?？鐕?guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇傭當(dāng)?shù)毓蛦T無(wú)疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。 “ 本土化 ” 有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒； 有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? (二 )文化相容策略 ? 根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次： ? ，這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為 “ 文化互補(bǔ) ” ? 就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? ，和平相容策略 ? 雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生 “ 文化摩擦 ” ，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對(duì)不同國(guó)籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見(jiàn)分歧，也很容易通過(guò)雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? (三 )文化創(chuàng)新策略 ? 文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋?lái)衡量一國(guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? (四 )文化規(guī)避策略 ? 這是當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)于公司的運(yùn)作中占了主體，可又無(wú)法忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些 “ 敏感地帶 ” 造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥? 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? (五 )文化滲透策略 ? 文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程?？鐕?guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺(jué)中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? (六 )借助第三方文化策略 ? 跨國(guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球發(fā)展時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的 “ 文化差異 ” 而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國(guó)的文化已達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? 如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過(guò)在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過(guò)巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無(wú)謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)迅速有效地取得成果。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? (七 )占領(lǐng)式策略 ? 占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球發(fā)展企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來(lái)看，這種模式采用得非常少。 ? 總之，全球發(fā)展企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? 二、跨文化人力資源管理的特點(diǎn) ? (一 )人力資源管理突出 “ 以人為本 ” ? “ 員工第一、顧客第二 ” 口號(hào)，形成比較成熟定型的模式 ? 與傳統(tǒng)的 “ 顧客是上帝 ” 說(shuō)法有所不同的是，很多著名的跨國(guó)公司提出 “ 員工第一、顧客第二 ” 的口號(hào)，并認(rèn)為 “ 員工第一、顧客第二 ” 并非要降低服務(wù)質(zhì)量或者不重視顧客，而首先是通過(guò)公司員工的滿意為顧客創(chuàng)造輕松愉快的服務(wù)環(huán)境從而贏得顧客的滿意。如某跨國(guó)物流公司提出 PSP 即 “ 員工 (People)一服務(wù) (Service)利潤(rùn) (Profit)”的循環(huán)體系，指導(dǎo)公司客戶關(guān)系管理，它意味著：關(guān)心員工，為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，并在工作中給予員工最大的支持與幫助，以激發(fā)他們的工作積極性，讓他們?cè)诠ぷ髦腥〉贸煽?jī)。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? 這樣員工就能為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)，而顧客滿意就能帶給公司更多的業(yè)務(wù)，進(jìn)而帶來(lái)效益，以此形成了員工、客戶和公司之間三贏的良性循環(huán)，從而保證了公司最重要的準(zhǔn)則和最佳的經(jīng)驗(yàn)得到落實(shí)和發(fā)揚(yáng)。同時(shí)，在以日本、韓國(guó)為代表的具有典型東方文化特征的跨國(guó)企業(yè)中，則存在不同于其他公司的一些特點(diǎn)。其對(duì)員工的關(guān)心是以溫暖人心為目標(biāo)的，讓員工對(duì)企業(yè)有一種 “ 家 ” 的認(rèn)同感，從而能全身心地投入到為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的工作中去。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? 例如每月固定安排一個(gè)集體生日會(huì)，由總裁親自為每位過(guò)生目的員工送上蛋糕和賀卡，并和他們合影留念；員工結(jié)婚生子公司都送去祝福并贈(zèng)與一定的禮金；員工生病或遇上其他不幸的事公司及時(shí)給予費(fèi)用補(bǔ)貼。這些溫暖人心的措施以固定的模式固化下來(lái)并形成企業(yè)的文化，增強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，并促進(jìn)了成員之間的情感交流。 ? ，覆蓋較全面 ? 從職工人職開始遇到的各種生活問(wèn)題，跨國(guó)企業(yè)的福利制度基本都能夠覆蓋。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? 首先按照國(guó)內(nèi)社會(huì)保障制度要求全額繳納 “ 五險(xiǎn)一金 ” ，同時(shí)按照企業(yè)的效益建立補(bǔ)充養(yǎng)老金計(jì)劃；參加商業(yè)保險(xiǎn)和連帶保險(xiǎn)計(jì)劃提高職工的醫(yī)療待遇；對(duì)單身職工提供公寓住宿條件或者給予租房補(bǔ)貼，對(duì)于已婚職工購(gòu)房需求提供內(nèi)部低息或無(wú)息貸款；制訂帶薪休假制度，嚴(yán)格控制加班時(shí)間，對(duì)于在節(jié)假日加班的職工除給予超過(guò)國(guó)家規(guī)定的工資補(bǔ)償之外還給予免費(fèi)體檢；設(shè)立企業(yè)文體委員會(huì)，撥付資金滿足職工體育、文藝和旅游方面的需求；企業(yè)對(duì)職工每年免費(fèi)例行體檢，餐食補(bǔ)貼、交通補(bǔ)助、通信報(bào)銷，提供舒適工作環(huán)境，甚至有的企業(yè)還為員工提供法律、托兒、子女教育、家庭理財(cái)?shù)鹊确?wù)。這樣的福利安排使員工在企業(yè)服務(wù)完全沒(méi)有后顧之憂，從而能全心全意投入到工作中去，提高工作效率，增加企業(yè)的效益。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? (二 )人力資源管理環(huán)節(jié)預(yù)算比重不同，收效亦不同 ? ，為后續(xù)培養(yǎng)節(jié)約成本 ? 大多數(shù)的跨國(guó)企業(yè)不惜在招聘錄用環(huán)節(jié)花重金，設(shè)計(jì)了鑒別人才的各種面試、筆試方法，有的甚至在選拔人才過(guò)程中使用心理測(cè)試軟件。其中面試是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，除了有業(yè)務(wù)部門和人力資源經(jīng)理的參加外，往往還有其他部門的負(fù)責(zé)人幫助面試并提出建議。最后錄用環(huán)節(jié)一般要請(qǐng)總監(jiān)以上的領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)，這其中的花費(fèi)都是非常驚人的。對(duì)應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，高學(xué)歷和高智商是基本條件，同時(shí)還要有很好的教育背景，比如某著名日資企業(yè)的人力資源經(jīng)理統(tǒng)計(jì)，九年來(lái)該企業(yè)錄用的新人均為北京大學(xué)、清華大學(xué)、人民大學(xué)、北航和北郵的畢業(yè)生，這些人才在企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展都很好，流動(dòng)性很低。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? 其陳述的原因很簡(jiǎn)單， “ 原材料 ” 是基礎(chǔ)，為后續(xù) “ 塑造和加工 ” 奠定良好的基礎(chǔ)，節(jié)約時(shí)間和成本。當(dāng)然，不是每個(gè)跨國(guó)企業(yè)都強(qiáng)調(diào)名校背景。 ? ，體現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃特點(diǎn)和要求 ? 由于跨國(guó)企業(yè)人力資源規(guī)劃一般都制訂得比較科學(xué)，故員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)都是按計(jì)劃進(jìn)行，員工在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和晉升的路徑比較清晰和確定，只要持續(xù)努力都能逐漸實(shí)現(xiàn)預(yù)期升職。尤其是經(jīng)營(yíng)較為成熟的北京地區(qū)高科技跨國(guó)企業(yè)，其員工流動(dòng)率很低，平均不到 10%。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? 長(zhǎng)期工作積累和技術(shù)提煉使員工為企業(yè)創(chuàng)造的邊際利潤(rùn)呈遞增趨勢(shì)，而企業(yè)用工邊際成本遞減，最終企業(yè)和員工取得雙贏。同時(shí)企業(yè)文化致力于營(yíng)造一種員工平等的氛圍，淡化公司內(nèi)的等級(jí)觀念，認(rèn)為管理者和員工是為了共同使命組織在一起的，都是大家庭的成員。這樣的氛圍把發(fā)揮人的創(chuàng)造性與形成群體效應(yīng)有機(jī)地融合，進(jìn)而激勵(lì)企業(yè)的全體成員同心協(xié)力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)不懈努力。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? 、事中調(diào)控、事后跟蹤的環(huán)節(jié)，降低管理成本和風(fēng)險(xiǎn) ? 由于績(jī)效考核是一把雙刃劍，跨國(guó)企業(yè)在運(yùn)用這一手段時(shí)都比較慎重。尤其是業(yè)務(wù)科技含量較高的企業(yè)在制訂考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一般都遵循事先調(diào)查、事中調(diào)控和事后跟蹤的辦法，有的甚至舉行員工聽證會(huì)，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。把考核理解為一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程，即使在員工沒(méi)能達(dá)到既定任務(wù)目標(biāo)時(shí)，也給員工解釋和業(yè)績(jī)改善的準(zhǔn)備時(shí)間，這樣的管理方法真正體現(xiàn)了 “ 以人為本 ” 的思想，減少了對(duì)抗和沖突的可能性，反而降低了管理成本。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? (三 )人力資源新知識(shí)和新手段在實(shí)際管理中運(yùn)用較多 ? ，從而起到持續(xù)激勵(lì)的作用