【正文】 約的產(chǎn)物，企業(yè)的邊界就是合約的邊界[1](P57)。當(dāng)企業(yè)外部生存環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時(shí)，合約的邊界將發(fā)生變化。這也為企業(yè)并購奠定了理論基礎(chǔ)，即企業(yè)并購是兩個(gè)或兩個(gè)以上彼此相互獨(dú)立的合約重新簽訂新的合約關(guān)系。為什么并購要比單一企業(yè)在某種程度上有優(yōu)勢，這有它的理論基礎(chǔ)和動(dòng)因理論。理論基礎(chǔ)有企業(yè)的交易費(fèi)用理論、成長理論、競爭力理論、能力理論和博弈論等；動(dòng)因理論則有效率理論、市場勢力理論、代理理論、信息理論、企業(yè)發(fā)展理論、價(jià)值低估理論和財(cái)富再分配理論等[2](P2544)。于理論基礎(chǔ)和動(dòng)因理論本文因篇幅所限將不做研究。但是它們的確為現(xiàn)實(shí)企業(yè)并購給予了理論性的指導(dǎo)。在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了維持生存需要不斷發(fā)展壯大，然而企業(yè)做大無非有兩種途徑：一是企業(yè)通過內(nèi)部的積累進(jìn)行發(fā)展；二是企業(yè)通過對外部市場進(jìn)行并購。但是如果我們?nèi)パ芯棵绹?、日本、歐洲等國家的跨國公司的發(fā)展歷史（如沃爾瑪和花旗集團(tuán)等）及中國大型企業(yè)的成長歷史（如海爾、海信和長虹等）都不難發(fā)現(xiàn)，不管國內(nèi)還是國外很少有企業(yè)不是通過企業(yè)并購活動(dòng)發(fā)展壯大的。因此我們不難得出結(jié)論：企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)非常好的戰(zhàn)略選擇模式。但是企業(yè)并購不一定會(huì)成功，科爾尼公司在1998～1999年對全球115個(gè)并購交易的調(diào)查表明，58%的并購交易未能達(dá)到預(yù)期價(jià)值目標(biāo)而以失敗告終[4]，因此為了提高企業(yè)并購成功的比率，我們需要對企業(yè)并購后的整合活動(dòng)加以研究。一般而言，企業(yè)并購有三個(gè)階段：一是戰(zhàn)略選擇階段，二是并購實(shí)施階段，三是并購整合階段[5](P5)。然而前兩個(gè)則是企業(yè)的戰(zhàn)略、理念、愿景和規(guī)劃，至于并購能否成功的真正原因，筆者認(rèn)為則是并購整合階段，因而它也就成為并購的關(guān)鍵因素之所在。企業(yè)并購整合階段有整合企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織和管理、財(cái)務(wù)、人力資源、不同的客戶及其他的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)等。但是筆者認(rèn)為，雖然每個(gè)企業(yè)都能形成企業(yè)自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢或核心競爭力，不論這些優(yōu)勢的外在表現(xiàn)形式是什么，但是有一點(diǎn)很重要，即企業(yè)的各種戰(zhàn)略制訂活動(dòng)和利用稀缺資源的能力都是由員工來完成，各種理念、行為和文化的形成也都是由員工來塑造和規(guī)范。而且，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一。人力資源以其價(jià)值性、有效性、稀缺性和難以模仿性等特點(diǎn)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要來源[6](P214216)，當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購首先受到?jīng)_擊的將是企業(yè)中的員工而不是諸如文化和財(cái)務(wù)等方面，這種沖擊將會(huì)對員工產(chǎn)生影響。因而首先需要對人力資源進(jìn)行整合或匹配機(jī)制的研究。我國學(xué)者羅謹(jǐn)璉從提高績效的角度提出人力資源整合是指組織通過運(yùn)用組織制度、激勵(lì)、文化等手段與組織成員在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面進(jìn)行互相整合、互相適應(yīng)、互相促進(jìn)、共同提升，形成高凝聚力的團(tuán)隊(duì)的過程[5](P18)。本文針對上述概念的分析發(fā)現(xiàn)所有的人力資源整合過程必須要有充分的人力資源能力，才能夠有效執(zhí)行和落實(shí)并購整合的過程。因此，筆者將從人力資源能力匹配以適應(yīng)企業(yè)并購的角度去研究問題的根本之所在。通過對員工心理和行為上的變化及其他不利于公司經(jīng)營效益提高的問題，特別是員工流失問題和經(jīng)營績效的暫時(shí)下降等，提出有建設(shè)性意義的可行性的方案：（1）要解決員工心理和行為上的變化需要和員工進(jìn)行充分的溝通，讓員工明白公司的愿景建設(shè)和規(guī)劃；（2）要避免公司優(yōu)秀的人員流失現(xiàn)象的發(fā)生和經(jīng)營績效的下降，需要加強(qiáng)制度建設(shè)和采取適當(dāng)?shù)奈幕瘺_突管理；（3）要解決（1）和（2）必須建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)；（4）要充分發(fā)揮以上三點(diǎn)的作用，必須緊扣能本管理的思想及加強(qiáng)公司的人力資源能力建設(shè)，使公司有合適的人力資源供給使得企業(yè)并購后的人力資源匹配達(dá)到充分的一致性，也需要完成以上三點(diǎn)的工作人員不斷提高自己的各種能力，這也為公司的其他整合活動(dòng)提供了應(yīng)有的基礎(chǔ)，從而保證了企業(yè)并購的成功。企業(yè)并購階段對員工心理上的影響有：對企業(yè)信任度的降低、自我保護(hù)意識(shí)提高、信息傳遞速度的緩慢使人發(fā)生猜疑、員工對未來的不確定性和恐懼感等。在行為上的影響有：信息溝通和交流的無效、個(gè)人或部門產(chǎn)生協(xié)作困難、權(quán)力的擴(kuò)大或弱化現(xiàn)象等[6]。為了解決上述問題引入有效的溝通和明確的愿景表達(dá)。溝通的目的是領(lǐng)導(dǎo)層或管理人員為了讓并購雙方企業(yè)員工對企業(yè)并購的支持和認(rèn)可。雖然領(lǐng)導(dǎo)層和管理人員可以通過溝通指明公司的前進(jìn)方向及調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的資源來完成任務(wù)，但是，如果員工對并購不理解及心理上的障礙未解決，會(huì)使并購整合中各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作進(jìn)展不順，從而影響并購整合的整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施。因此，筆者認(rèn)為選擇非正式的傳播渠道是一種有效的溝通媒介。因?yàn)樵诓①忛_始，員工會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)的指示只能無條件地接受，以及領(lǐng)導(dǎo)者缺少對員工足夠的承諾及在措辭上的含糊不清，尤其是關(guān)于裁員問題等；另外，員工提供的相關(guān)反饋信息也是無效。然而通過非正式的傳播渠道可以更迅速和有效地傳達(dá)員工的需要和意愿，使得員工明白到底并購是出于何種狀況及原因是什么，從而為并購的各項(xiàng)工作順利開展做好鋪墊。此外，在溝通中不斷地強(qiáng)化公司的愿景，愿景給新的公司提供了一個(gè)定位，使企業(yè)全體員工的努力和進(jìn)取在愿景的構(gòu)想下有了一個(gè)明確的方向感。而這種方向感使得公司在做出一系列有關(guān)公司重大的決策和規(guī)劃的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層能夠充滿信心地發(fā)起變革，并且員工能夠支持和理解這種變革，從而使得溝通效果達(dá)到最大化。企業(yè)并購中的人才流失和經(jīng)營績效的下降，筆者認(rèn)為可以通過制度建設(shè)和改變員工的心智模式解決。制度建設(shè)為企業(yè)并購中的人力資源匹配的成功提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。激勵(lì)機(jī)制和管理模式是本文在制度建設(shè)中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的。對新并購后的公司激勵(lì)機(jī)制主要是重建科學(xué)的薪酬體系，對員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，采取目標(biāo)管理方式誘發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和行為，對員工的行為采取鼓勵(lì)和肯定的態(tài)度，獎(jiǎng)勵(lì)員工勇于冒險(xiǎn)的精神，對員工的失敗不予以懲罰，鼓勵(lì)好的想法和提議，提供良好的用人環(huán)境和公平的晉升機(jī)制。但必須淘汰那些嚴(yán)重不滿足工作崗位要求的員工（如態(tài)度和技能、工作效率等），適當(dāng)?shù)膯T工淘汰可以提高并購的整體效率。但是應(yīng)該采取柔性的解雇技術(shù)和手段，盡量做到以人為本的管理思想和理念；與此同時(shí)，對被解雇的人力資源采用合理的安置，在理性的基礎(chǔ)上采取人性化的方式，從而把組織意志轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動(dòng)。暗示、溝通和合理的補(bǔ)償方式是比較好的解雇方法。企業(yè)盡可能避免離職員工對公司的不滿情緒，從而減少給公司造成負(fù)面的影響。對于管理模式的選擇，應(yīng)針對不同公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理理念采取適合的管理模式，未必是實(shí)施統(tǒng)一的管理方法，人們適應(yīng)新的管理理念和方法需要時(shí)間的醞釀，應(yīng)采取多元化管理策略和方式，保持并購整合后經(jīng)營績效的提高。企業(yè)文化具有時(shí)代性、人文性、可塑性、系統(tǒng)性的特點(diǎn)，不同的文化背景決定了企業(yè)員工的價(jià)值觀念、思維方式和行為準(zhǔn)則的不同[7](P202)。企業(yè)并購中的文化沖突現(xiàn)象是不可避免的，因此，不同文化間的溝通和評估相當(dāng)重要，不同企業(yè)文化的注入方式對于企業(yè)發(fā)展有不同的影響。我們應(yīng)該選擇最有利于對雙方員工接受的，而且體現(xiàn)了并購后企業(yè)價(jià)值觀和愿景的文化，從而通過文化凝聚力的方式促進(jìn)公司業(yè)績的不斷增長。但是員工固有的行為方式很難改變，筆者認(rèn)為應(yīng)該從改變員工的心智模式中加以培育、塑造、突破和升華，減少文化沖突的存在。心智模式是彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中所引入的。它是指過去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識(shí)素養(yǎng)、價(jià)值觀等形成的基本的、固定的思維認(rèn)識(shí)方式和行為習(xí)慣[7](P202)。但是人的心智模式一旦形成，還將使人自覺或不自覺的從某個(gè)固定的角度去認(rèn)識(shí)和思考發(fā)生的問題，并用習(xí)慣的方式予以解決，從而限制了我們思維的界限和做事情的方式。我們每個(gè)人的心智模式不僅僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知我們周圍的環(huán)境，而且會(huì)影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?dòng)。它改變了我們的工作方式，也成為尋找突破的一個(gè)重要的思考問題的方法。因此，我們需要把心智模式的改變?nèi)谌氲狡髽I(yè)文化當(dāng)中去。雖然人們適應(yīng)一個(gè)新的文化需要時(shí)間，也需要一定的修煉方可到達(dá)，但是它的確提供了一種解決問題的思路，從而引導(dǎo)我們更好地改變原有的心智模式去適應(yīng)有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而很少考慮這種文化是自己的還是從其他公司移植而來的，這也是我們在人力資源能力建設(shè)中需要重點(diǎn)所培訓(xùn)和開發(fā)的內(nèi)容之一。建立有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)是使企業(yè)并購當(dāng)中有效溝通、愿景規(guī)劃、制度建設(shè)和文化沖突管理順利進(jìn)行的充分必要條件。在企業(yè)并購中，新公司的領(lǐng)導(dǎo)層不僅應(yīng)該迅速到位而且需要有一個(gè)好的執(zhí)行力，在一個(gè)缺乏支持和不確定的環(huán)境中做出適當(dāng)?shù)臎Q策并非易事，這需要領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的判斷力、決策力、號(hào)召力和影響力。領(lǐng)導(dǎo)層也必須要控制整個(gè)并購局勢，并且對并購中出現(xiàn)的問題非常清楚，從而可以根據(jù)事情的輕重緩急做出相應(yīng)的計(jì)劃和實(shí)施安排，以便有利于企業(yè)并購的成功概率[8]。能本管理和人力資源能力建設(shè)是企業(yè)并購中所重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和建設(shè)的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)并購的各項(xiàng)整合的成功實(shí)施提供了強(qiáng)有力的人力資源供給和保證。人力資源管理理念的發(fā)展經(jīng)歷了從物本管理到人本管理到能本管理的轉(zhuǎn)變，如今在企業(yè)中所倡導(dǎo)的能本管理中能力是推動(dòng)企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展和壯大的關(guān)鍵要素，企業(yè)也是把能力作為根本的或最終的價(jià)值目標(biāo)和價(jià)值尺度[9](P2325)。也只有能力提高了才可以使得溝通、愿景規(guī)劃、制度建設(shè)和心智模式的改變及領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)的決策，因此必須以能力的提高為主導(dǎo)因素。在企業(yè)并購中，因其他外部因素的影響和內(nèi)部運(yùn)營環(huán)境的改變會(huì)使員工能力和工作崗位發(fā)生不匹配的現(xiàn)象。我們應(yīng)該按照“有為應(yīng)有位”和“有位應(yīng)有為”的能崗匹配制度，采取積極和合理的方法解決出現(xiàn)的問題，而不是因?yàn)槠渌麅?nèi)部或外部原因?qū)@種不匹配現(xiàn)象采取逃避或漠視的態(tài)度，暫時(shí)的不匹配會(huì)使整個(gè)并購或變革流程受到阻礙及企業(yè)的經(jīng)營績效和業(yè)績增長受到影響。因此為了使能崗匹配制度在企業(yè)并購當(dāng)中順利實(shí)施，我們必須在并購整個(gè)階段及時(shí)給企業(yè)員工的德能以引導(dǎo)和感化，技能的培訓(xùn)和開發(fā)及智能以挖掘和開導(dǎo)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的效率和效果，我們應(yīng)以能力為核心把企業(yè)創(chuàng)建為能力型組織，以應(yīng)對整個(gè)外部競爭環(huán)境的變化，充分挖掘能本管理的四大機(jī)制：能力發(fā)現(xiàn)機(jī)制、能力利用機(jī)制、能力開發(fā)機(jī)制和能力競爭和舍棄機(jī)制[9](P4447)。我們應(yīng)該充分發(fā)揮員工的潛在能力為公司帶來最大的價(jià)值創(chuàng)造。其次在企業(yè)并購執(zhí)行過程中加強(qiáng)企業(yè)員工的人力資源能力建設(shè)，這種能力建設(shè)能夠不斷的促進(jìn)企業(yè)并購中人力資源匹配，從而使并購后整個(gè)公司業(yè)績增長和長期發(fā)展提供了內(nèi)在的人力資源供給保證。人力資源能力建設(shè)主要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、管理能力、競爭能力、適應(yīng)能力和革新能力等。這種能力建設(shè)應(yīng)該包含公司全體人員而不是特指其中的一部分。企業(yè)并購的發(fā)展速度在21世紀(jì)將會(huì)越來越快且交易金額不斷增長。企業(yè)并購不僅僅局限于國內(nèi)企業(yè)的并購，跨國公司的并購在20世紀(jì)（如2001年美國在線和時(shí)代華納的并購及2004年中國聯(lián)想收購IBM全球PC等）異?；钴S。雖然并購的失敗案例也會(huì)發(fā)生，但是，從整個(gè)全球范圍來看并購趨勢不可逆轉(zhuǎn)。為了使并購整合成功，我們應(yīng)先從人力資源能力匹配為基礎(chǔ)，進(jìn)一步完善并購后人力資源整合，配合其他的整合活動(dòng)，從而使得企業(yè)并購能夠成功。［參考文獻(xiàn)］［1］［M］.北京:中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2005.［2］［M］.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2005.［3］張維,［J］.南開管理評論,2002,（2）.［4］馬克思M 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