【正文】 初始計量金額。并購中如果處理不好人力資源問題，并購后企業(yè)的一些優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標，也使并購企業(yè)很難獲得并購的價值。二、并購后人力資源整合的主要戰(zhàn)略(一)成立界面問題處理小組企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現(xiàn)界面問題。溝通目標應(yīng)清晰、全面、透明，關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)狀與未來發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。事實上，企業(yè)并購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。公司可以專門委任一位經(jīng)理負責留住人才的工作。直線管理者應(yīng)鑒別出各個層面的關(guān)鍵員工，并與他們保持密切的聯(lián)系，讓他們參與密切的并購過程，如果這些人在并購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。員工培訓既有助于對員工進行重新評價，又有助于決定如何對他們進行重新分配和組合，也就可以保證整合計劃的順利進行。那些想得到承認和獎勵的人就會自動改變他們的行為并效法楷模。當企業(yè)外部生存環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，合約的邊界將發(fā)生變化。因此我們不難得出結(jié)論：企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展壯大的一個非常好的戰(zhàn)略選擇模式。因而首先需要對人力資源進行整合或匹配機制的研究。溝通的目的是領(lǐng)導(dǎo)層或管理人員為了讓并購雙方企業(yè)員工對企業(yè)并購的支持和認可。制度建設(shè)為企業(yè)并購中的人力資源匹配的成功提供了現(xiàn)實依據(jù)。企業(yè)文化具有時代性、人文性、可塑性、系統(tǒng)性的特點，不同的文化背景決定了企業(yè)員工的價值觀念、思維方式和行為準則的不同[7](P202)。它改變了我們的工作方式，也成為尋找突破的一個重要的思考問題的方法。也只有能力提高了才可以使得溝通、愿景規(guī)劃、制度建設(shè)和心智模式的改變及領(lǐng)導(dǎo)層團隊的決策，因此必須以能力的提高為主導(dǎo)因素。這種能力建設(shè)應(yīng)該包含公司全體人員而不是特指其中的一部分。克勞格,麥克R 并購企業(yè)成功整合的七個策略［J］.北京:機械工業(yè)出版社,2003.［5］［M］.上海:同濟大學出版社, 2000.［6］［EB/OL］.中國期刊網(wǎng).［7］彼得其次在企業(yè)并購執(zhí)行過程中加強企業(yè)員工的人力資源能力建設(shè)，這種能力建設(shè)能夠不斷的促進企業(yè)并購中人力資源匹配，從而使并購后整個公司業(yè)績增長和長期發(fā)展提供了內(nèi)在的人力資源供給保證。能本管理和人力資源能力建設(shè)是企業(yè)并購中所重點強調(diào)和建設(shè)的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)并購的各項整合的成功實施提供了強有力的人力資源供給和保證。但是人的心智模式一旦形成，還將使人自覺或不自覺的從某個固定的角度去認識和思考發(fā)生的問題，并用習慣的方式予以解決，從而限制了我們思維的界限和做事情的方式。企業(yè)盡可能避免離職員工對公司的不滿情緒，從而減少給公司造成負面的影響。而這種方向感使得公司在做出一系列有關(guān)公司重大的決策和規(guī)劃的時候，領(lǐng)導(dǎo)層能夠充滿信心地發(fā)起變革，并且員工能夠支持和理解這種變革，從而使得溝通效果達到最大化。在行為上的影響有：信息溝通和交流的無效、個人或部門產(chǎn)生協(xié)作困難、權(quán)力的擴大或弱化現(xiàn)象等[6]。而且，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一。在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了維持生存需要不斷發(fā)展壯大，然而企業(yè)做大無非有兩種途徑：一是企業(yè)通過內(nèi)部的積累進行發(fā)展；二是企業(yè)通過對外部市場進行并購。新制度經(jīng)濟學則在科斯、張五常、威廉姆森等研究中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善，他們從交易成本角度出發(fā)研究企業(yè)的最基本的性質(zhì)。找到雙方在文化上的優(yōu)勢，選擇最符合新戰(zhàn)略的文化元素，才能使企業(yè)文化推動公司發(fā)展。通過培訓使員工盡快熟悉新的環(huán)境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結(jié)構(gòu)和觀念，并在實踐中能充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績水平。我國總結(jié)出一個較好的經(jīng)驗是：“平穩(wěn)過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”，即并購后不急于調(diào)整，而是經(jīng)過一段時間的熟悉了解，根據(jù)職工的實際能力水平，再定機構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。首先，作為并購企業(yè)的高層應(yīng)在整合階段盡快確定目標企業(yè)的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業(yè)的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與沖突，促進了企業(yè)并購的成功。在并購的初期階段，人力資源部門在完成對目標企業(yè)的員工薪水、福利、勞資關(guān)系等的基本評估后，其工作重點就應(yīng)該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業(yè)內(nèi)部刊物、Email、人員任命、新規(guī)章制度的制訂與實施等多種方式，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過并購尷尬期。人力資源戰(zhàn)略整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發(fā)展，也是基于系統(tǒng)觀點和行為重組理論的激勵，是發(fā)展了的激勵。一、企業(yè)人力資源的整合是并購成功的關(guān)鍵在并購過程中，許多企業(yè)注重財務(wù)結(jié)構(gòu)與并購后的商機、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——，人力資源在整個并購過程中占有非常重要的地位，因為并購行為在目標企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。合并方對于合并中取得的被合并方凈資產(chǎn)賬面價值與支付的合并對價賬面價值之間的差額，應(yīng)當調(diào)整資本公積(資本溢價或股本溢價)，資本公積(資本溢價或股本溢價)不足沖減的，調(diào)整留存收益?！咀⒁狻?9 年評分要求：用概念解釋理由的不給分。(2)如果一個企業(yè)取得了對另一個或多個企業(yè)的控制權(quán)，而被購買方(或被合并方)并不構(gòu)成業(yè)務(wù)，則該交易或事項不形成企業(yè)合并。審批后應(yīng)當及時申請法律公證，確保并購協(xié)議具有法律約束力?？v向并購指與企業(yè)的供應(yīng)商或客戶的合并，即優(yōu)勢企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來，形成縱向生產(chǎn)一體化混合并購指既非競爭對手又非現(xiàn)實中或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購，如一個企業(yè)為擴大競爭領(lǐng)域而對尚未滲透的地區(qū)與本企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行并購，或?qū)ιa(chǎn)和經(jīng)營與本企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)度的企業(yè)進行的并購善意并購是指收購方事先與目標企業(yè)協(xié)商、征得其同意并通過談判達成收購條件，雙方管理層通過協(xié)商來決定并購的具體安排，在此基礎(chǔ)上完成收購活動的一種并購敵意并購是指收購方在收購目標企業(yè)時遭到目標企業(yè)抗拒但仍然強行收購，或者并購方事先沒有與目標企業(yè)進行協(xié)商，直接向目標企業(yè)的股東開出價格或者收購要約的一種并購行為間接收購是指通過收購目標企業(yè)大股東而獲得對其最終控制權(quán)。二是通過企業(yè)并購，迅速擴大資本規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展?？记榉治霰菊轮饕榻B了企業(yè)并購的動因與作用、企業(yè)并購的類型、企業(yè)并購的流程、并購融資與支付對價、并購后的整合、企業(yè)并購會計等內(nèi)容。在最近發(fā)生的一起跨國醫(yī)藥公司的購并案中，我們被要求和剛剛得到了新機構(gòu)中一個誘人職位的核心員工談話。最佳的長期策略是擬定條件豐厚的合同終止補償條例。有一半的報酬在最后才支付。對在購并過程中工作出色的高層經(jīng)理們，也許要支付相當于當年工資、獎金和股票期權(quán)總值的數(shù)額。這些篩選原則將促成企業(yè)運作方式的真正改變。●由首席行政長官、人事部負責人和其余高層經(jīng)理組成的委員會將審核引起爭議的決定。根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及采取何種手段挽留住他們，誰對員工的穩(wěn)定負有直接責任。理想的作法是，在購并消息公開化之前就做到這點。如果外界有好機會，員工會紛紛離職。盡管如此，最近幾宗大規(guī)模購并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關(guān)鍵職位沒有明顯勝出的候選人時采用。在“雙主制”中，對每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負責人，共同組建新的隊伍。人員評選的四種方式用“接管法”或“變革法”進行收購時，會采用“優(yōu)者勝出”的方法。你不認識那些人，而許多真正的核心人物負責數(shù)項業(yè)務(wù)，所以他們可能不在企業(yè)組織圖上。我們由高層員工組成的隊伍在消息公布后兩小時內(nèi)就和重要的分銷人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購成功，我們十分激動，你是收購的主要組成部分。當你在24小時內(nèi)出現(xiàn)，效果會好得不能再好了。一個相關(guān)的議題是信諾的員工問題。這項收購是將公司從綜合性保險公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)公司的步驟之一。如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該推遲如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該延后進行。真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種購并方式中。購并的形式有四種：維持獨立日常運作；接管法，即收購方接管被收購公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購并后成立的新公司，實力遠遠超過原有的任一家公司。通常，骨干分子會在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時候，收到獵頭的電話，無一級別可以幸免。隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)間的并購重組越來越頻繁了，這就要求我國企業(yè)將人力資源的建設(shè)放在重要位置上，吸收一切優(yōu)秀的人才，用人才的力量推動企業(yè)的不斷發(fā)展。企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成的，并為全體員工普遍認可的共同遵循的最高價值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和，它是一種管理文化，經(jīng)濟文化及組織文化。四、企業(yè)人力資源整合策略1．員工的溝通策略。二是留住關(guān)鍵性人才，減少并購帶來的心理沖突。作為國內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂(中國)和大中電器，2005年底就開始籌劃進行一場轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部從105人減至45人。在企業(yè)并購中，人力資源對并購的影響是全方位的，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，從營銷業(yè)績到顧客滿意度，從企業(yè)聲譽到企業(yè)文化，無不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對企業(yè)并購的效果有著決定性的影響，正如Joseph C．kralling所論述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什么比人更為重要的了。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發(fā)展。并購后企業(yè)是否擁有足夠優(yōu)質(zhì)的人力資源，以及由此決定的人力資源整合能力的強弱是并購成功的決定性因素。國內(nèi)外許多學者就此問題進行了大量的實證調(diào)查研究。但學術(shù)界對于企業(yè)并購是否真正提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，促進了生產(chǎn)效率的提高這個問題歷來就存在爭議。并購活動的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場占有率，更重要的是要獲得目標企業(yè)的高級技術(shù)人才和管理人才。達成成員和組織目標實現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動的總和。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購中的人力資源也就對企業(yè)并購的成敗起著決定性的作用。通過建立了行之有效的獎罰制度，建立高效運作機制，全面調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)。案例二：永樂并購大中。從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是確定了一個整體性目標，并緊緊圍繞這一目標制定了相關(guān)的措施。如何盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動原有員工人力資源的積極作用，通過適當途徑補充人力資源的缺口，是任何一家進行并購的企業(yè)都要必須認真探討的問題。3．文化兼容策略。并購是一個企業(yè)挑戰(zhàn)與機遇并存，實現(xiàn)飛躍的難得機會，而并購過程中人力資源的整合管理是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，他的工作表現(xiàn)如何被評估。雇員挑選的內(nèi)容和進度由購并的性質(zhì)決定。但是，在大多數(shù)情況中，穩(wěn)定被收購方的人心要比進行繁瑣冗長的員工評估要重要得多。通過迅速展開篩選工作，以及良好的溝通交流，企業(yè)可將人才流失率降到最低，促進購并的成功。采訪 Jon Boscia1997年，林肯人壽保險公司收購了信諾（C