【正文】 初始計(jì)量金額。并購中如果處理不好人力資源問題，并購后企業(yè)的一些優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財(cái)富最大化的目標(biāo)，也使并購企業(yè)很難獲得并購的價(jià)值。二、并購后人力資源整合的主要戰(zhàn)略(一)成立界面問題處理小組企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現(xiàn)界面問題。溝通目標(biāo)應(yīng)清晰、全面、透明，關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)狀與未來發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。事實(shí)上，企業(yè)并購中的人力資源整合，必須要對員工進(jìn)行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。公司可以專門委任一位經(jīng)理負(fù)責(zé)留住人才的工作。直線管理者應(yīng)鑒別出各個層面的關(guān)鍵員工，并與他們保持密切的聯(lián)系，讓他們參與密切的并購過程，如果這些人在并購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。員工培訓(xùn)既有助于對員工進(jìn)行重新評價(jià)，又有助于決定如何對他們進(jìn)行重新分配和組合，也就可以保證整合計(jì)劃的順利進(jìn)行。那些想得到承認(rèn)和獎勵的人就會自動改變他們的行為并效法楷模。當(dāng)企業(yè)外部生存環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時(shí)，合約的邊界將發(fā)生變化。因此我們不難得出結(jié)論：企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展壯大的一個非常好的戰(zhàn)略選擇模式。因而首先需要對人力資源進(jìn)行整合或匹配機(jī)制的研究。溝通的目的是領(lǐng)導(dǎo)層或管理人員為了讓并購雙方企業(yè)員工對企業(yè)并購的支持和認(rèn)可。制度建設(shè)為企業(yè)并購中的人力資源匹配的成功提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。企業(yè)文化具有時(shí)代性、人文性、可塑性、系統(tǒng)性的特點(diǎn)，不同的文化背景決定了企業(yè)員工的價(jià)值觀念、思維方式和行為準(zhǔn)則的不同[7](P202)。它改變了我們的工作方式，也成為尋找突破的一個重要的思考問題的方法。也只有能力提高了才可以使得溝通、愿景規(guī)劃、制度建設(shè)和心智模式的改變及領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)的決策，因此必須以能力的提高為主導(dǎo)因素。這種能力建設(shè)應(yīng)該包含公司全體人員而不是特指其中的一部分?？藙诟?麥克R 并購企業(yè)成功整合的七個策略［J］.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2003.［5］［M］.上海:同濟(jì)大學(xué)出版社, 2000.［6］［EB/OL］.中國期刊網(wǎng).［7］彼得其次在企業(yè)并購執(zhí)行過程中加強(qiáng)企業(yè)員工的人力資源能力建設(shè)，這種能力建設(shè)能夠不斷的促進(jìn)企業(yè)并購中人力資源匹配，從而使并購后整個公司業(yè)績增長和長期發(fā)展提供了內(nèi)在的人力資源供給保證。能本管理和人力資源能力建設(shè)是企業(yè)并購中所重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和建設(shè)的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)并購的各項(xiàng)整合的成功實(shí)施提供了強(qiáng)有力的人力資源供給和保證。但是人的心智模式一旦形成，還將使人自覺或不自覺的從某個固定的角度去認(rèn)識和思考發(fā)生的問題，并用習(xí)慣的方式予以解決，從而限制了我們思維的界限和做事情的方式。企業(yè)盡可能避免離職員工對公司的不滿情緒，從而減少給公司造成負(fù)面的影響。而這種方向感使得公司在做出一系列有關(guān)公司重大的決策和規(guī)劃的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層能夠充滿信心地發(fā)起變革，并且員工能夠支持和理解這種變革，從而使得溝通效果達(dá)到最大化。在行為上的影響有：信息溝通和交流的無效、個人或部門產(chǎn)生協(xié)作困難、權(quán)力的擴(kuò)大或弱化現(xiàn)象等[6]。而且，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一。在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了維持生存需要不斷發(fā)展壯大，然而企業(yè)做大無非有兩種途徑：一是企業(yè)通過內(nèi)部的積累進(jìn)行發(fā)展；二是企業(yè)通過對外部市場進(jìn)行并購。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)則在科斯、張五常、威廉姆森等研究中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善，他們從交易成本角度出發(fā)研究企業(yè)的最基本的性質(zhì)。找到雙方在文化上的優(yōu)勢，選擇最符合新戰(zhàn)略的文化元素，才能使企業(yè)文化推動公司發(fā)展。通過培訓(xùn)使員工盡快熟悉新的環(huán)境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結(jié)構(gòu)和觀念，并在實(shí)踐中能充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績水平。我國總結(jié)出一個較好的經(jīng)驗(yàn)是：“平穩(wěn)過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”，即并購后不急于調(diào)整，而是經(jīng)過一段時(shí)間的熟悉了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實(shí)際能力的位置。首先，作為并購企業(yè)的高層應(yīng)在整合階段盡快確定目標(biāo)企業(yè)的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工。通過這些溝通方式，增進(jìn)了員工對新企業(yè)的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與沖突，促進(jìn)了企業(yè)并購的成功。在并購的初期階段，人力資源部門在完成對目標(biāo)企業(yè)的員工薪水、福利、勞資關(guān)系等的基本評估后，其工作重點(diǎn)就應(yīng)該是加強(qiáng)與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業(yè)內(nèi)部刊物、Email、人員任命、新規(guī)章制度的制訂與實(shí)施等多種方式，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過并購尷尬期。人力資源戰(zhàn)略整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展，也是基于系統(tǒng)觀點(diǎn)和行為重組理論的激勵，是發(fā)展了的激勵。一、企業(yè)人力資源的整合是并購成功的關(guān)鍵在并購過程中，許多企業(yè)注重財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與并購后的商機(jī)、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——，人力資源在整個并購過程中占有非常重要的地位，因?yàn)椴①徯袨樵谀繕?biāo)企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。合并方對于合并中取得的被合并方凈資產(chǎn)賬面價(jià)值與支付的合并對價(jià)賬面價(jià)值之間的差額，應(yīng)當(dāng)調(diào)整資本公積(資本溢價(jià)或股本溢價(jià))，資本公積(資本溢價(jià)或股本溢價(jià))不足沖減的，調(diào)整留存收益?！咀⒁狻?9 年評分要求：用概念解釋理由的不給分。(2)如果一個企業(yè)取得了對另一個或多個企業(yè)的控制權(quán)，而被購買方(或被合并方)并不構(gòu)成業(yè)務(wù)，則該交易或事項(xiàng)不形成企業(yè)合并。審批后應(yīng)當(dāng)及時(shí)申請法律公證，確保并購協(xié)議具有法律約束力?？v向并購指與企業(yè)的供應(yīng)商或客戶的合并，即優(yōu)勢企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來，形成縱向生產(chǎn)一體化混合并購指既非競爭對手又非現(xiàn)實(shí)中或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購，如一個企業(yè)為擴(kuò)大競爭領(lǐng)域而對尚未滲透的地區(qū)與本企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行并購，或?qū)ιa(chǎn)和經(jīng)營與本企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)度的企業(yè)進(jìn)行的并購善意并購是指收購方事先與目標(biāo)企業(yè)協(xié)商、征得其同意并通過談判達(dá)成收購條件，雙方管理層通過協(xié)商來決定并購的具體安排，在此基礎(chǔ)上完成收購活動的一種并購敵意并購是指收購方在收購目標(biāo)企業(yè)時(shí)遭到目標(biāo)企業(yè)抗拒但仍然強(qiáng)行收購，或者并購方事先沒有與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，直接向目標(biāo)企業(yè)的股東開出價(jià)格或者收購要約的一種并購行為間接收購是指通過收購目標(biāo)企業(yè)大股東而獲得對其最終控制權(quán)。二是通過企業(yè)并購，迅速擴(kuò)大資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展?？记榉治霰菊轮饕榻B了企業(yè)并購的動因與作用、企業(yè)并購的類型、企業(yè)并購的流程、并購融資與支付對價(jià)、并購后的整合、企業(yè)并購會計(jì)等內(nèi)容。在最近發(fā)生的一起跨國醫(yī)藥公司的購并案中，我們被要求和剛剛得到了新機(jī)構(gòu)中一個誘人職位的核心員工談話。最佳的長期策略是擬定條件豐厚的合同終止補(bǔ)償條例。有一半的報(bào)酬在最后才支付。對在購并過程中工作出色的高層經(jīng)理們，也許要支付相當(dāng)于當(dāng)年工資、獎金和股票期權(quán)總值的數(shù)額。這些篩選原則將促成企業(yè)運(yùn)作方式的真正改變?！裼墒紫姓L官、人事部負(fù)責(zé)人和其余高層經(jīng)理組成的委員會將審核引起爭議的決定。根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵員工不跳槽，何時(shí)以及采取何種手段挽留住他們，誰對員工的穩(wěn)定負(fù)有直接責(zé)任。理想的作法是，在購并消息公開化之前就做到這點(diǎn)。如果外界有好機(jī)會，員工會紛紛離職。盡管如此，最近幾宗大規(guī)模購并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關(guān)鍵職位沒有明顯勝出的候選人時(shí)采用。在“雙主制”中，對每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負(fù)責(zé)人，共同組建新的隊(duì)伍。人員評選的四種方式用“接管法”或“變革法”進(jìn)行收購時(shí)，會采用“優(yōu)者勝出”的方法。你不認(rèn)識那些人，而許多真正的核心人物負(fù)責(zé)數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)，所以他們可能不在企業(yè)組織圖上。我們由高層員工組成的隊(duì)伍在消息公布后兩小時(shí)內(nèi)就和重要的分銷人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購成功，我們十分激動，你是收購的主要組成部分。當(dāng)你在24小時(shí)內(nèi)出現(xiàn)，效果會好得不能再好了。一個相關(guān)的議題是信諾的員工問題。這項(xiàng)收購是將公司從綜合性保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)公司的步驟之一。如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該推遲如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該延后進(jìn)行。真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種購并方式中。購并的形式有四種：維持獨(dú)立日常運(yùn)作；接管法，即收購方接管被收購公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購并后成立的新公司，實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有的任一家公司。通常，骨干分子會在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時(shí)候，收到獵頭的電話，無一級別可以幸免。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)間的并購重組越來越頻繁了，這就要求我國企業(yè)將人力資源的建設(shè)放在重要位置上，吸收一切優(yōu)秀的人才，用人才的力量推動企業(yè)的不斷發(fā)展。企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成的，并為全體員工普遍認(rèn)可的共同遵循的最高價(jià)值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和，它是一種管理文化，經(jīng)濟(jì)文化及組織文化。四、企業(yè)人力資源整合策略1．員工的溝通策略。二是留住關(guān)鍵性人才，減少并購帶來的心理沖突。作為國內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂(中國)和大中電器，2005年底就開始籌劃進(jìn)行一場轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部從105人減至45人。在企業(yè)并購中，人力資源對并購的影響是全方位的，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，從營銷業(yè)績到顧客滿意度，從企業(yè)聲譽(yù)到企業(yè)文化，無不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對企業(yè)并購的效果有著決定性的影響，正如Joseph C．kralling所論述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什么比人更為重要的了。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。并購后企業(yè)是否擁有足夠優(yōu)質(zhì)的人力資源，以及由此決定的人力資源整合能力的強(qiáng)弱是并購成功的決定性因素。國內(nèi)外許多學(xué)者就此問題進(jìn)行了大量的實(shí)證調(diào)查研究。但學(xué)術(shù)界對于企業(yè)并購是否真正提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高這個問題歷來就存在爭議。并購活動的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場占有率，更重要的是要獲得目標(biāo)企業(yè)的高級技術(shù)人才和管理人才。達(dá)成成員和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動的總和。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購中的人力資源也就對企業(yè)并購的成敗起著決定性的作用。通過建立了行之有效的獎罰制度，建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。案例二：永樂并購大中。從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是確定了一個整體性目標(biāo)，并緊緊圍繞這一目標(biāo)制定了相關(guān)的措施。如何盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動原有員工人力資源的積極作用，通過適當(dāng)途徑補(bǔ)充人力資源的缺口，是任何一家進(jìn)行并購的企業(yè)都要必須認(rèn)真探討的問題。3．文化兼容策略。并購是一個企業(yè)挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，實(shí)現(xiàn)飛躍的難得機(jī)會，而并購過程中人力資源的整合管理是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，他的工作表現(xiàn)如何被評估。雇員挑選的內(nèi)容和進(jìn)度由購并的性質(zhì)決定。但是，在大多數(shù)情況中，穩(wěn)定被收購方的人心要比進(jìn)行繁瑣冗長的員工評估要重要得多。通過迅速展開篩選工作，以及良好的溝通交流，企業(yè)可將人才流失率降到最低，促進(jìn)購并的成功。采訪 Jon Boscia1997年，林肯人壽保險(xiǎn)公司收購了信諾（C