【正文】 意味著以后的經(jīng)營會一帆風(fēng)順。從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是確定了一個整體性目標(biāo)，并緊緊圍繞這一目標(biāo)制定了相關(guān)的措施。特別是對永樂門店內(nèi)從店長到部門經(jīng)理和普通員工全面大換血，導(dǎo)致大量的店面都出現(xiàn)了“人去樓空”的人力資源危機(jī)，頻繁的人員調(diào)整使企業(yè)本身無心、無力顧及新并購店面的經(jīng)營管理。案例二：永樂并購大中。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。通過建立了行之有效的獎罰制度，建立高效運作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國企業(yè)管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購管理不無聯(lián)系。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購中的人力資源也就對企業(yè)并購的成敗起著決定性的作用。通過并購，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)的資金實力，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以較低的成本實現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而大大增強(qiáng)其競爭力。達(dá)成成員和組織目標(biāo)實現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動的總和。我國并購企業(yè)始于1984年，伴隨著我國企業(yè)的不斷成熟及加入WFO的巨大壓力，企業(yè)并購數(shù)量劇增。并購活動的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場占有率，更重要的是要獲得目標(biāo)企業(yè)的高級技術(shù)人才和管理人才。有數(shù)據(jù)表明導(dǎo)致并購失敗的主要成因有：(1)30%是缺乏一個整體的通盤計劃；(2)25％是由于企業(yè)理念的大相徑庭；(3)35％是由于管理實踐中的運作方式不同；(4)2O％是由于不同的管理態(tài)度與管理文化的相互不適應(yīng)。但學(xué)術(shù)界對于企業(yè)并購是否真正提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高這個問題歷來就存在爭議。第一篇：并購企業(yè)的人力資源整合（定稿）并購企業(yè)的人力資源整合曹澍論文摘要：文章簡述了人力資源整合概念，通過對正反兩個案例的分析，論述人力資源整合的重要性，強(qiáng)調(diào)并購過程中人力資源整合問題是關(guān)系到并購成敗的重要因素，在此基礎(chǔ)上提出人力資源整合的策略，包括文化兼容、穩(wěn)定人才等方面。國內(nèi)外許多學(xué)者就此問題進(jìn)行了大量的實證調(diào)查研究。麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示只有33％的重組是成功的。并購后企業(yè)是否擁有足夠優(yōu)質(zhì)的人力資源，以及由此決定的人力資源整合能力的強(qiáng)弱是并購成功的決定性因素。2000年，我國內(nèi)地上市公司間就出現(xiàn)500多起并購行為，并購總金額達(dá)450億美元。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。然而，并非所有并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)的并購都以失敗告終。在企業(yè)并購中，人力資源對并購的影響是全方位的，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，從營銷業(yè)績到顧客滿意度，從企業(yè)聲譽到企業(yè)文化，無不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對企業(yè)并購的效果有著決定性的影響，正如Joseph C．kralling所論述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什么比人更為重要的了。海爾在并購紅星之前，紅星電器作為一個老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時都是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾當(dāng)時已經(jīng)以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部從105人減至45人。海爾公司在事先精心策劃的前提下，平穩(wěn)地完成了人力資源整合，不僅留住了原公司的研發(fā)骨干和管理人才，而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展。作為國內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂(中國)和大中電器，2005年底就開始籌劃進(jìn)行一場轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。缺乏高質(zhì)量的管理團(tuán)隊，更談不上形成先進(jìn)的企業(yè)文化。二是留住關(guān)鍵性人才，減少并購帶來的心理沖突。相反，有時因并購的盲目性或并購后的經(jīng)營管理不善，造成人力資源的缺乏或危機(jī)，結(jié)果得不償失。四、企業(yè)人力資源整合策略1．員工的溝通策略。并購公司通過與被并購企業(yè)的員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機(jī)會。企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成的，并為全體員工普遍認(rèn)可的共同遵循的最高價值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和，它是一種管理文化，經(jīng)濟(jì)文化及組織文化。并購過程中的一項主要挑戰(zhàn)是留住寶貴人力資本，并使之注入新的活力，這是對并購?fù)顿Y的保護(hù)。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)間的并購重組越來越頻繁了，這就要求我國企業(yè)將人力資源的建設(shè)放在重要位置上，吸收一切優(yōu)秀的人才，用人才的力量推動企業(yè)的不斷發(fā)展。購并消息的宣布向市場發(fā)出了鮮明的信息：你將帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入新的成長時期，你會積極尋找企業(yè)擴(kuò)張的機(jī)會，你會應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)革新帶來的挑戰(zhàn)。通常，骨干分子會在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時候，收到獵頭的電話，無一級別可以幸免。人力問題也是購并失敗的主因。購并的形式有四種：維持獨立日常運作；接管法，即收購方接管被收購公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購并后成立的新公司，實力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有的任一家公司。有一家名列財富前500名的化工公司用接管法收購了另一家管理層較弱的化工公司。真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種購并方式中。因此，重要的員工在購并后的不安定期很容易受到外界誘惑——甚至在你沒來得及發(fā)現(xiàn)誰是重要人才時，他們已消失了。如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該推遲如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該延后進(jìn)行。其目的是穩(wěn)定市場和員工。這項收購是將公司從綜合性保險公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)公司的步驟之一。在下面的采訪中，林肯的首席行政長官Jon Boscia、兩次收購行動的首席整合長官Mike Walker和麥肯錫的Andrew Appel討論了這兩次收購給林肯帶來的挑戰(zhàn)。一個相關(guān)的議題是信諾的員工問題。我們想讓新員工對他們的技能感覺良好，又不想疏遠(yuǎn)老員工。當(dāng)你在24小時內(nèi)出現(xiàn)，效果會好得不能再好了。我認(rèn)為，使員工人心穩(wěn)定的原因是，這次收購是仔細(xì)籌劃的一次行動，而不是我們事后要收拾爛攤子的冒險投機(jī)行為。我們由高層員工組成的隊伍在消息公布后兩小時內(nèi)就和重要的分銷人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購成功，我們十分激動，你是收購的主要組成部分。我必須說，這特別有效。你不認(rèn)識那些人，而許多真正的核心人物負(fù)責(zé)數(shù)項業(yè)務(wù)，所以他們可能不在企業(yè)組織圖上。這也許會造成緊張氣氛，但你對此只有忍耐。人員評選的四種方式用“接管法”或“變革法”進(jìn)行收購時，會采用“優(yōu)者勝出”的方法。這種方法的好處是由于員工隊伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下展開工作。在“雙主制”中，對每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負(fù)責(zé)人，共同組建新的隊伍。“雙主制”抵消了“新頭目”對自己公司雇員的偏向，但有造成雙方?jīng)_突的可能性。盡管如此，最近幾宗大規(guī)模購并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關(guān)鍵職位沒有明顯勝出的候選人時采用。這種方式讓埋沒的管理人才脫穎而出。如果外界有好機(jī)會，員工會紛紛離職。然后花8一16周選定其余各級別人員（簡單的收購行為用1－2個月就可全部完成，復(fù)雜的變革式購并需要數(shù)月，甚至更長時間）。理想的作法是，在購并消息公開化之前就做到這點。然后，指定一位高層人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及采取何種手段挽留住他們，誰對員工的穩(wěn)定負(fù)有直接責(zé)任。這份聲明能監(jiān)督篩選過程標(biāo)準(zhǔn)一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價值觀?！裼墒紫姓L官、人事部負(fù)責(zé)人和其余高層經(jīng)理組成的委員會將審核引起爭議的決定?！癫豢煽紤]讓那些落選其現(xiàn)任職位的員工擔(dān)任低一級的職位。這些篩選原則將促成企業(yè)運作方式的真正改變。事先估算用于留住員工的費用十分重要，這類費用大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成當(dāng)你極力留住員工并激勵他們士氣時，最重要的一點是考慮所謂的遣散費。對在購并過程中工作出色的高層經(jīng)理們，也許要支付相當(dāng)于當(dāng)年工資、獎金和股票期權(quán)總值的數(shù)額。交易在一個月內(nèi)完成，所有被收購方的高層人士都被解雇了，只留下兩個掌握關(guān)鍵知識的經(jīng)理。有一半的報酬在最后才支付。如果嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碜黠L(fēng)造成整合期偏長，留住被收購方的核心員工就會分外困難。最佳的長期策略是擬定條件豐厚的合同終止補(bǔ)償條例。而那些被要求留任的經(jīng)理們則收到了豐厚的現(xiàn)金和股票紅利。在最近發(fā)生的一起跨國醫(yī)藥公司的購并案中，我們被要求和剛剛得到了新機(jī)構(gòu)中一個誘人職位的核心員工談話。她最終沒有跳槽純屬偶然。考情分析本章主要介紹了企業(yè)并購的動因與作用、企業(yè)并購的類型、企業(yè)并購的流程、并購融資與支付對價、并購后的整合、企業(yè)并購會計等內(nèi)容。二是通過企業(yè)并購，迅速擴(kuò)大資本規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展?！治霾①彿桨负侠硇缘囊罁?jù)之一。縱向并購指與企業(yè)的供應(yīng)商或客戶的合并，即優(yōu)勢企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來，形成縱向生產(chǎn)一體化混合并購指既非競爭對手又非現(xiàn)實中或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購，如一個企業(yè)為擴(kuò)大競爭領(lǐng)域而對尚未滲透的地區(qū)與本企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行并購，或?qū)ιa(chǎn)和經(jīng)營與本企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)度的企業(yè)進(jìn)行的并購善意并購是指收購方事先與目標(biāo)企業(yè)協(xié)商、征得其同意并通過談判達(dá)成收購條件，雙方管理層通過協(xié)商來決定并購的具體安排，在此基礎(chǔ)上完成收購活動的一種并購敵意并購是指收購方在收購目標(biāo)企業(yè)時遭到目標(biāo)企業(yè)抗拒但仍然強(qiáng)行收購，或者并購方事先沒有與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，直接向目標(biāo)企業(yè)的股東開出價格或者收購要約的一種并購行為間接收購是指通過收購目標(biāo)企業(yè)大股東而獲得對其最終控制權(quán)。股份制企業(yè)由股東會或董事會審核通過。審批后應(yīng)當(dāng)及時申請法律公證，確保并購協(xié)議具有法律約束力?！究键c 5】企業(yè)并購會計(一)企業(yè)合并的判斷(1)企業(yè)合并的結(jié)果通常是一個企業(yè)取得了對一個或多個業(yè)務(wù)的控制權(quán)。(2)如果一個企業(yè)取得了對另一個或多個企業(yè)的控制權(quán)，而被購買方(或被合并方)并不構(gòu)成業(yè)務(wù)，則該交易或事項不形成企業(yè)合并?！纠抠徺I子公司的少數(shù)股權(quán)，是指在一個企業(yè)已經(jīng)能夠?qū)α硪粋€企業(yè)實施控制，雙方存在母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)上，為增加持股比例，母公司自子公司的少數(shù)股東處購買少數(shù)股東持有的對該子公司全部或部分股權(quán)?！咀⒁狻?9 年評分要求：用概念解釋理由的不給分。五個條件。合并方對于合并中取得的被合并方凈資產(chǎn)賬面價值與支付的合并對價賬面價值之間的差額，應(yīng)當(dāng)調(diào)整資本公積(資本溢價或股本溢價)，資本公積(資本溢價或股本溢價)不足沖減的，調(diào)整留存收益。第四篇：企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合2005年02月01日 09:01:31內(nèi)容摘要自20世紀(jì)90年代中期以來，企業(yè)并購已成為一種國際化的趨勢，但多數(shù)以失敗告終，盡管原因多種，但人力資源沒有得到有效整合是其中一個關(guān)鍵的原因。一、企業(yè)人力資源的整合是并購成功的關(guān)鍵在并購過程中，許多企業(yè)注重財務(wù)結(jié)構(gòu)與并購后的商機(jī)、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——，人力資源在整個并購過程中占有非常重要的地位，因為并購行為在目標(biāo)企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。并購將給企業(yè)員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產(chǎn)生不信任和自我保護(hù)、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。人力資源戰(zhàn)略整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展，也