【正文】 第一篇：并購企業(yè)的人力資源整合（定稿）并購企業(yè)的人力資源整合曹澍論文摘要：文章簡述了人力資源整合概念，通過對正反兩個案例的分析，論述人力資源整合的重要性，強(qiáng)調(diào)并購過程中人力資源整合問題是關(guān)系到并購成敗的重要因素，在此基礎(chǔ)上提出人力資源整合的策略，包括文化兼容、穩(wěn)定人才等方面。隨著全球一體化加快，并購已成為一種國際化行為。我國企業(yè)也加入到企業(yè)并購的大潮中來，它不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張的重要途徑，而且成為經(jīng)濟(jì)增長的又一推動力。但學(xué)術(shù)界對于企業(yè)并購是否真正提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高這個問題歷來就存在爭議。國內(nèi)外許多學(xué)者就此問題進(jìn)行了大量的實(shí)證調(diào)查研究。根據(jù)美國{CFO}雜志對世界500強(qiáng)中的45家并購企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，有75％的并購“是令人失望的或者是完全失敗的”。動輒上億元的并購何以至此呢?究其原因有很多。有數(shù)據(jù)表明導(dǎo)致并購失敗的主要成因有：(1)30%是缺乏一個整體的通盤計(jì)劃；(2)25％是由于企業(yè)理念的大相徑庭；(3)35％是由于管理實(shí)踐中的運(yùn)作方式不同；(4)2O％是由于不同的管理態(tài)度與管理文化的相互不適應(yīng)。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示只有33％的重組是成功的。這是因?yàn)槠髽I(yè)兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產(chǎn)、設(shè)備等因素，與之相比，企業(yè)并購成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。由此可見，人的因素對并購的成敗起著至關(guān)要的作用。并購活動的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場占有率，更重要的是要獲得目標(biāo)企業(yè)的高級技術(shù)人才和管理人才。并購后企業(yè)是否擁有足夠優(yōu)質(zhì)的人力資源，以及由此決定的人力資源整合能力的強(qiáng)弱是并購成功的決定性因素。一、我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競爭實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的1+12效應(yīng)，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。我國并購企業(yè)始于1984年，伴隨著我國企業(yè)的不斷成熟及加入WFO的巨大壓力，企業(yè)并購數(shù)量劇增。2000年，我國內(nèi)地上市公司間就出現(xiàn)500多起并購行為，并購總金額達(dá)450億美元。企業(yè)并購的范圍也由本地區(qū)、本行業(yè)向跨地區(qū)、跨行業(yè)的方向發(fā)展，規(guī)模日益擴(kuò)大，并購越來越多。二、人力資源整合的概念所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來自不同企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價值觀，從而引導(dǎo)來自不同企業(yè)的組織成員的個體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。達(dá)成成員和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績效，它既是目的，也是一個過程。三、企業(yè)并購后人力資源整合管理的重要性企業(yè)并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競爭實(shí)力，高速擴(kuò)張和超常規(guī)發(fā)展的重要方式。通過并購，企業(yè)可以有效地實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)的資金實(shí)力，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以較低的成本實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而大大增強(qiáng)其競爭力。然而，并非所有并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)的并購都以失敗告終。并購專家Bruce Wasserstein曾指出：“并購成功與否不是僅依靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合?！币虼耍谄髽I(yè)并購過程中，必須不斷地進(jìn)行資源整合。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購中的人力資源也就對企業(yè)并購的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購中，人力資源對并購的影響是全方位的，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，從營銷業(yè)績到顧客滿意度，從企業(yè)聲譽(yù)到企業(yè)文化，無不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對企業(yè)并購的效果有著決定性的影響，正如Joseph C．kralling所論述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什么比人更為重要的了?！毕旅鎸⑼ㄟ^正反兩個有代表性的案例，做相應(yīng)的分析。案例一：海爾并購青島紅星案例。今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國企業(yè)管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購管理不無聯(lián)系。海爾在并購紅星之前，紅星電器作為一個老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時都是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾當(dāng)時已經(jīng)以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。并購之后，張瑞敏親自到紅星，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“80／20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。應(yīng)該說3500多名紅星電器公司員工，當(dāng)時對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度。通過建立了行之有效的獎罰制度，建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部從105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了5O多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點(diǎn)。海爾公司在事先精心策劃的前提下，平穩(wěn)地完成了人力資源整合，不僅留住了原公司的研發(fā)骨干和管理人才，而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展。技術(shù)人員隊(duì)伍得到進(jìn)一步擴(kuò)充。研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均較并購前取得了長足的發(fā)展。案例二：永樂并購大中。作為國內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂(中國)和大中電器，2005年底就開始籌劃進(jìn)行一場轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。但卻在實(shí)施了短短的兩個月后分道揚(yáng)鑣。其中的原因何在?在2個月的整合過程中，由于管理混亂、人員變動幅度過大、系統(tǒng)銜接不暢、培訓(xùn)不力等問題，引發(fā)多重危機(jī)。特別是對永樂門店內(nèi)從店長到部門經(jīng)理和普通員工全面大換血，導(dǎo)致大量的店面都出現(xiàn)了“人去樓空”的人力資源危機(jī)，頻繁的人員調(diào)整使企業(yè)本身無心、無力顧及新并購店面的經(jīng)營管理。缺乏高質(zhì)量的管理團(tuán)隊(duì)，更談不上形成先進(jìn)的企業(yè)文化。自然很難創(chuàng)造良好效益。永樂、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是確定了一個整體性目標(biāo)，并緊緊圍繞這一目標(biāo)制定了相關(guān)的措施。二是留住關(guān)鍵性人才，減少并購帶來的心理沖突。三是通過有關(guān)措施取得員工的信任。四是鼓勵溝通。案例二失敗的原因可以總結(jié)以下幾點(diǎn)：一是前期并購的成功并不意味著以后的經(jīng)營會一帆風(fēng)順。相反，有時因并購的盲目性或并購后的經(jīng)營管理不善，造成人力資源的缺乏或危機(jī)，結(jié)果得不償失。二是對于被并購企業(yè)高層管理人員的去留必須做好認(rèn)真的安排。最后，不可否認(rèn)，并購可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。如何盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動原有員工人力資源的積極作用，通過適當(dāng)途徑補(bǔ)充人力資源的缺口，是任何一家進(jìn)行并購的企業(yè)都要必須認(rèn)真探討的問題。四、企業(yè)人力資源整合策略1．員工的溝通策略。及時、坦率的溝通是并購順利進(jìn)行的潤滑劑。巴納德認(rèn)為，“一個協(xié)作系統(tǒng)的形成取決于共同的目標(biāo)，協(xié)作的意愿及信息溝通”。當(dāng)員工理解了兼并收購的動因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展的情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全而造成的情緒波動。并購公司通過與被并購企業(yè)的員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機(jī)會。2．激勵策略。在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵適當(dāng)結(jié)合，經(jīng)濟(jì)利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵了，當(dāng)然物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵有機(jī)結(jié)合，兩者不可分割，不可偏廢。3．文化兼容策略。企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成的，并為全體員工普遍認(rèn)可的共同遵循的最高價值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和，它是一種管理文化，經(jīng)濟(jì)文化及組織文化。為了保證企業(yè)并購的成功，在選擇并購對象方面的重要原則之一就是雙方的文化應(yīng)是相容的。從企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營管理理念等方面，確認(rèn)文化是否具有兼容性。4．穩(wěn)定關(guān)鍵人才策略。并購過程中的一項(xiàng)主要挑戰(zhàn)是留住寶貴人力資本，并使之注入新的活力，這是對并購?fù)顿Y的保護(hù)。關(guān)鍵人才對公司的重要性不言而喻，尤其是對新公司而言，因?yàn)椴①彽哪康牟粌H限于財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)上的合并，而且是對人力資本的一個合并。如果在并購過程中人力資本不斷流失，那么并購的目的顯然不能完全實(shí)現(xiàn)，很多的例子證明．關(guān)鍵人才的大量流失會使并購達(dá)不到預(yù)期效果。并購是一個企業(yè)挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，實(shí)現(xiàn)飛躍的難得機(jī)會，而并購過程中人力資源的整合管理是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)間的并購重組越來越頻繁了，這就要求我國企業(yè)將人力資源的建設(shè)放在重要位置上，吸收一切優(yōu)秀的人才，用人才的力量推動企業(yè)的不斷發(fā)展。人力資源作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)使其不斷增值，企業(yè)并購后的整合必須將人力資源整合放在首位，同時發(fā)揮企業(yè)文化對人力資源的重要促進(jìn)作用。在整合中要充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，使其真正為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。第二篇：企業(yè)并購中的人力資源問題企業(yè)并購中的人力資源問題如果企業(yè)核心人員在購并后感覺到自己被排擠在圈外，他們就會開始精心準(zhǔn)備簡歷。購并消息的宣布向市場發(fā)出了鮮明的信息：你將帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入新的成長時期，你會積極尋找企業(yè)擴(kuò)張的機(jī)會，你會應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)革新帶來的挑戰(zhàn)。不幸的是，購并也向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了鮮明的信息：從你的公司中挑選人才的機(jī)會也成熟了。競爭對手們知道，由于購并，你的員工將不知道自己是否還有這份工作。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，他的工作表現(xiàn)如何被評估。通常，骨干分子會在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時候，收到獵頭的電話，無一級別可以幸免。長期以來，購并帶來的法律、財(cái)務(wù)以及企業(yè)運(yùn)作方面的問題受到了極大的關(guān)注。而今，參與了收購兼并活動的經(jīng)理們意識到，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如何在企業(yè)變更時處理好人事問題，才是使購并交易為企業(yè)帶來最大價值的核心因素。最近一次調(diào)查中，來自巴西、中國、香港、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經(jīng)理們，75％以上的人認(rèn)為，留住人才才是購并成功的關(guān)鍵所在（圖示1）。人力問題也是購并失敗的主因。你必須確保大多數(shù)（如果不能做到全部）你想挽留的人在雙方公司磨合期結(jié)束后的確留了下來。最好的方法是進(jìn)行雇員挑選。雇員挑選的內(nèi)容和進(jìn)度由購并的性質(zhì)決定。購并的形式有四種：維持獨(dú)立日常運(yùn)作；接管法，即收購方接管被收購公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購并后成立的新公司，實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有的任一家公司。如果公司決定仍舊各自獨(dú)立運(yùn)作，事情基本保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當(dāng)務(wù)之急是澄清和確定高層經(jīng)理的位置。在接管法中，通常作法是收購方的管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個案，被收購方的管理層十分出色，也保留了下來。有一家名列財(cái)富前500名的化工公司用接管法收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn)，被收購方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊(duì)伍中的管理人才，開出豐厚的條件，誠意挽留。但是，在大多數(shù)情況中，穩(wěn)定被收購方的人心要比進(jìn)行繁瑣冗長的員工評估要重要得多。