論物流企業(yè)的資源整合(已修改)
2025-07-06 06:47 本頁面
【正文】 11 / 12王 佐:論物流企業(yè)的資源整合資源整合是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。在我國物流服務(wù)市場基本上還處于分散、割裂、封閉和無序競爭狀態(tài)的情況下，對那些已經(jīng)或?qū)⒁盐磥戆l(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位于物流解決方案供應(yīng)商的傳統(tǒng)倉儲和運(yùn)輸?shù)绕髽I(yè)來說，還有什么是比資源整合更重要的事情呢？客戶資源整合，能力資源整合和信息資源整合一個(gè)也不能少?！ ∫弧⑹裁词琴Y源整合？ 在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式。就是要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個(gè)為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取1+1大于2的效果。 在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合就是優(yōu)化配置的決策。就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點(diǎn)。目的就是要通過組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務(wù)水平?！ PS公司對其所擁有的供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源的整合就具有非常典型的意義。UPS公司于2002年1月將原有為客戶提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)的物流集團(tuán)公司、貨運(yùn)服務(wù)公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設(shè)供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部(UPS Supply Chain Solutions)。此舉的目的是整合UPS所有與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的服務(wù)資源，使客戶能夠很方便的獲得專業(yè)知識支持，即為客戶提供“一站式”的供應(yīng)鏈管理服務(wù)(戰(zhàn)術(shù)層面的)。UPS之所以要重新整合供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源，則是因?yàn)樵?002年初該公司已經(jīng)確定要從一個(gè)包裹遞送公司轉(zhuǎn)向“一個(gè)完全的供應(yīng)鏈管理服務(wù)公司”(戰(zhàn)略層面的)?！ ≡撌聵I(yè)部擁有一個(gè)由工程師，物流管理專家，技術(shù)集成專家，多式聯(lián)運(yùn)專家和投資分析家等組成的團(tuán)隊(duì)，為客戶的全球供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)方案，然后交由各專業(yè)公司組織實(shí)施。其市場定位是全球化運(yùn)作的大公司。主要是為高技術(shù)、通訊、健康產(chǎn)品、汽車、零售和消費(fèi)品領(lǐng)域的客戶服務(wù)。2001年，參與整合的物流集團(tuán)公司、貨運(yùn)服務(wù)公司、金融公司和郵件管理公司的營業(yè)收入總和就達(dá)24億美元?！ ∮纱丝梢姡壳霸谖锪鞣?wù)市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供“一站式”服務(wù)的經(jīng)營模式，實(shí)際上既是物流企業(yè)優(yōu)化資源配置所追求的目標(biāo)，也是物流企業(yè)優(yōu)化資源配置的過程。UPS從1995年進(jìn)入物流服務(wù)領(lǐng)域到設(shè)立供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部就用了7年的時(shí)間。 顯然，物流企業(yè)的資源整合是一個(gè)以客戶需求為導(dǎo)向的不斷演進(jìn)的過程?！ 《?、物流的要害就是資源整合 管理是物流的永恒主題 雖然物流的定義隨著企業(yè)生產(chǎn)管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴(kuò)展，但是，管理作為物流系統(tǒng)的運(yùn)行過程和最終輸出卻始終沒有變。物流始終是一個(gè)“計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過程”。這是由物流管理運(yùn)作的兩個(gè)主要特點(diǎn)所決定的?！ ?1)、物流管理是跨邊界的活動 在企業(yè)內(nèi)部，銷售部門與財(cái)務(wù)部門在存貨水平控制方面的部門目標(biāo)就是有沖突的。市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業(yè)儲運(yùn)部門的管理目標(biāo)也會有沖突。如果不能借助于企業(yè)組織制度的安排來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，則在各部門追求各自的部門目標(biāo)的同時(shí)，很有可能使得企業(yè)整體的利益受到損害。這就是為什么從上個(gè)世紀(jì)80年代中期開始，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)紛紛設(shè)立綜合的物流管理部門的主要原因。 在企業(yè)外部，供應(yīng)商的供貨方式或物流企業(yè)的服務(wù)必須與制造商的生產(chǎn)組織方式相協(xié)調(diào)。如與JustInTime方式、供應(yīng)商管理存貨(Vandor managed inventory)方式，供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)方式和精益制造(LeanManufacturing)方式等相協(xié)調(diào)。如果客戶企業(yè)產(chǎn)品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業(yè)的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發(fā)貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售后安裝(或維修和技術(shù)咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務(wù)。如果客戶企業(yè)同時(shí)使用多家第三方物流企業(yè)(3PL)的服務(wù)，則3PL之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作就顯得尤為重要。當(dāng)客戶的市場邊界已經(jīng)擴(kuò)大到全球范圍的時(shí)候，物流企業(yè)的管理服務(wù)就必須國際化?！ ?2)、物流管理是要降低物流總成本 降低物流總成本是物流管理的核心內(nèi)容，涉及到一系列的成本效益權(quán)衡。如運(yùn)輸成本與存貨成本的權(quán)衡；采購批量與存貨成本的權(quán)衡；集中采購與分散采購的權(quán)衡；減少承運(yùn)人的數(shù)量與分散貨運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡；實(shí)行集中存貨管理與貨運(yùn)成本和脫銷成本的權(quán)衡；增值服務(wù)與基礎(chǔ)服務(wù)的權(quán)衡；物流自營與物流外包以及保持企業(yè)對物流運(yùn)作控制權(quán)的權(quán)衡；信息共享與保持企業(yè)核心競爭力的權(quán)衡等。在客戶服務(wù)水平確定以后，物流企業(yè)的管理運(yùn)作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個(gè)中心來展開?！ 〕Ｓ性谀硞€(gè)物流服務(wù)環(huán)節(jié)上運(yùn)作的諸如從事單純運(yùn)輸、倉儲和貨代操作的物流企業(yè)抱怨經(jīng)營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢？ 物流管理是總體的策劃和協(xié)調(diào)，而不是局部的操作?！ ∥锪鞴芾硎莾?yōu)化資源配置的過程 縱觀物流管理的運(yùn)作過程，從產(chǎn)品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點(diǎn)倉庫的選址和庫內(nèi)空間的分配，到倉庫網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)和存貨的分布；從運(yùn)輸工具的配載，到承運(yùn)人的管理，到多式聯(lián)運(yùn)的組織，到貨運(yùn)路線的安排；從物流技術(shù)裝備的應(yīng)用，到技術(shù)和流程的標(biāo)準(zhǔn)化，到物流IT系統(tǒng)的上線；從具體物流運(yùn)作環(huán)節(jié)的安排，到總體物流管理解決方案的設(shè)計(jì)等，無不包含以成本效益為中心的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析?！ ?shí)際上，對一系列不同性質(zhì)的物流運(yùn)作成本進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，并尋求總成本最小的物流解決方案，已經(jīng)構(gòu)成了物流企業(yè)日常管理活動的重要
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