人力資源的跨文化管理-資料下載頁
2024-09-13 18:10本頁面
【導(dǎo)讀】不同地區(qū)之間的人際交往和經(jīng)濟(jì)交往越來越頻繁。尤其是跨國公司的迅猛發(fā)展，使全球經(jīng)濟(jì)?？鐕驹谌虻慕?jīng)營活動中，遇到的一個重要課題就是人力資源的跨文?；芾淼闹匾獌?nèi)容。文化在中國古代是指“以文教化”。大意是人類從自然、社會中獲取文化，利用文化來駕馭、改造自然，教化世人。劉向《說苑指武》中日：“圣人之治天下也，先文德而后武功。凡武之興，謂不服。也；文化不改，然后加誅。現(xiàn)代漢語中通用的文化一詞，首先是由日本學(xué)者在翻譯西學(xué)時。面可以看作是行為的產(chǎn)物，另一方面則是進(jìn)一步的行為的決定因素。態(tài)度時類似一些儀式的做法等；能由一代向另一代傳遞的處理主要問題的能力等。即地域文化是指在某一個地理區(qū)域或經(jīng)濟(jì)區(qū)域范圍內(nèi)存在的文化現(xiàn)象，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)行，在上述文化的10個范圍內(nèi)必然會產(chǎn)生一些全世界通用的文化。而且，只要組織之
【正文】 出或者是沒有盡取精華，對當(dāng)?shù)匚幕械牟贿m宜的成分也沒有充分的剝離，使協(xié)同效應(yīng)無法充分地發(fā)揮出來。 3．文化合金 這是跨文化管理的最高層次，也是經(jīng)實(shí)踐證明最有效的方式。文化合金是兩種文化 的有機(jī)結(jié)合，選擇各自精華的部分緊密融合，成為兼容性強(qiáng)、多元化的合金。它不是以哪一種文化為主體，而是兩種文化直接融合。具有這樣性質(zhì)的文化 也可以兼容更多的文化，適應(yīng)更多不同文化的環(huán)境，具有普遍推廣的能力。因此是經(jīng)濟(jì)全球化下跨國公司最強(qiáng)的核心競爭力。 二、人力資源跨文化管理對策 不論在什么文化背景之下，對人力資源取得最大的使用價值，發(fā)揮最大的主觀能動 性，培養(yǎng)全面發(fā)展的人，這一人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)是相同的，這就為人力資源管理上的文化融合提供了基本前提。同時，文化也是動態(tài)可變的，而不是一成不變的，這也為文化的融合提供了必要條件。 1．文化融合的基本前提 (1)確認(rèn)原則。沒有大的基本原則就不能確定文化中哪些應(yīng)該改進(jìn)，哪些應(yīng) 該揚(yáng)棄， 哪些應(yīng)該廢除，哪些屬于落后。不同文化背景下的人們在一起工作中，要能完成人力資源開發(fā)的任務(wù)，雙方就必須先確定一些基本原則。 (2)相互理解。在確定原則之后重要的態(tài)度和意識就是相互理解，在文化融合過程 中沒有所謂對錯，先進(jìn)與落后的概念，只有符合原則和不符合原則的問題?，F(xiàn)實(shí)中往往是強(qiáng)勢文化在影響和同化弱勢文化。弱勢文化背景下的員工情感、意志、態(tài)度、興趣等會產(chǎn)生挫折感，并由此產(chǎn)生一些非理性行為，對于這些要事先給予充分重視。 (3)相互尊重。 “ 人鄉(xiāng)隨俗 ” 是文化融合中一個重要原則。本土文化不論是處 于強(qiáng)勢 還是弱勢，在本土地域內(nèi)依然具有很強(qiáng)的影響力。外來文化盡管可能是強(qiáng)勢文化，也不能咄咄逼人處處以自己的原則和規(guī)范行事，把自己的意識形態(tài)當(dāng)成天下的真理，威逼別人接受。 中國的海爾創(chuàng)造了 “ 激活休克魚 ” 的奇跡，就是用強(qiáng)勢文化成功改造了弱勢文化，實(shí)現(xiàn)了用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，證明了成功的文化融合可以產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益。不論是何種態(tài)勢下的文化融合，只有在文化雙方的人們在相互理解和相互尊重的前提下，才能實(shí)現(xiàn)文化融合。 2．實(shí)施對策 在具體實(shí)施人力資源跨文化管理中，以下四個方面是需要格外重視和做 好的： (1)派出人員的甄選和培訓(xùn)。在選擇外派人員的時候，應(yīng)該盡可能選 擇那些具有全球經(jīng)理人技能和素質(zhì)的人。他們應(yīng)該喜愛新的文化，喜歡在外國工作的挑戰(zhàn)，不斷地尋找機(jī)會學(xué)習(xí)，樂于接受別人的意見并有尋找反饋和利用反饋的行為。他們具有冒險精神，有很強(qiáng)的與人交往的能力，更為重要的是，他們對文化差異有較高的敏感性，與來自其他文化的人一起工作時，能夠努力去理解他們的觀點(diǎn)和態(tài)度。這樣的全球經(jīng)理人就能夠適應(yīng)文化融合的要求，當(dāng)然，他們還要參加一系列關(guān)于派駐地語言、文化和個人職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)，以期更好地適應(yīng)今后的工作。 許多大公司還為派出人員的配偶提供類似的培訓(xùn)項(xiàng)目。 (2)管理人員的本土化。由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工 所接受，同時為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強(qiáng)的激勵作用。因此使用本土管理者進(jìn)行管理成為跨文化人力資源管理中的明顯特征。當(dāng)然在挑選這樣的管理者時，一般選用在另外一方有學(xué)習(xí)和工作背景的員工，或者選送他們到另一方文化背景的環(huán)境中進(jìn)行學(xué)習(xí)。但仍有許多跨國公司或跨區(qū)域的大公司不愿意使用本地管理者，主要理由是為了更好地貫徹總部的戰(zhàn)略部署和管理模式，而且便于控制。但非本土的管理者往 往會遇到文化沖突的問題，如果語言再不同，沖突升級的可能性就會加大，并不利于整個公司的發(fā)展。所以至少管理者要學(xué)習(xí)本土語言，因?yàn)檎Z言是文化的主要符號和載體，只有掌握本土語言，才能學(xué)習(xí)和了解本土文化。并且爭取在時機(jī)成熟的時候，提拔和使用真正本地的管理者。 (3)以寬容和容忍的態(tài)度對待文化沖突。即使準(zhǔn)備再充分，跨文化管理中的沖突不 可避免。面對沖突，管理者需要一個平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。這里，前面提到的文化融合的前提就非常重要，要相互尊重和理解，對本土文化要有分析，要對其優(yōu)秀部分采取學(xué)習(xí)態(tài)度， 而不可抱有成見，或一概排斥。管理者的立場要客觀中立，處理方式要盡量溫和寬容，因?yàn)槲幕淖兏镞^程不是一時之事，要有耐心，才能水到渠成，而粗暴苛刻只會使前功盡棄，事倍功半。 (4)逐步實(shí)施文化融合的策略，最終實(shí)現(xiàn)文化合金。文化融合是一個系統(tǒng)工程，要有 計(jì)劃、有步驟的分階段實(shí)施，而文化融合的最終目標(biāo)就是塑造文化合金。從具體發(fā)展路徑上講，從移植的跨文化管理方式實(shí)現(xiàn)文化融合很難，更不要說成為文化合金了；而從嫁接的方式到文化合金就有比較大的可能性。所以，在人力資源的跨文化管理過程中，管理者要時刻關(guān)注文化的變化，并 積極主動地推動文化的變革和融合，以使企業(yè)真正成為兼收并蓄、集各種文化之所長的文化合金。
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