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正文內(nèi)容

人力資源的跨文化管理(參考版)

2024-09-17 18:10本頁(yè)面
  

【正文】 所以,在人力資源的跨文化管理過(guò)程中,管理者要時(shí)刻關(guān)注文化的變化,并 積極主動(dòng)地推動(dòng)文化的變革和融合,以使企業(yè)真正成為兼收并蓄、集各種文化之所長(zhǎng)的文化合金。文化融合是一個(gè)系統(tǒng)工程,要有 計(jì)劃、有步驟的分階段實(shí)施,而文化融合的最終目標(biāo)就是塑造文化合金。管理者的立場(chǎng)要客觀中立,處理方式要盡量溫和寬容,因?yàn)槲幕淖兏镞^(guò)程不是一時(shí)之事,要有耐心,才能水到渠成,而粗暴苛刻只會(huì)使前功盡棄,事倍功半。面對(duì)沖突,管理者需要一個(gè)平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。 (3)以寬容和容忍的態(tài)度對(duì)待文化沖突。所以至少管理者要學(xué)習(xí)本土語(yǔ)言,因?yàn)檎Z(yǔ)言是文化的主要符號(hào)和載體,只有掌握本土語(yǔ)言,才能學(xué)習(xí)和了解本土文化。但仍有許多跨國(guó)公司或跨區(qū)域的大公司不愿意使用本地管理者,主要理由是為了更好地貫徹總部的戰(zhàn)略部署和管理模式,而且便于控制。因此使用本土管理者進(jìn)行管理成為跨文化人力資源管理中的明顯特征。 (2)管理人員的本土化。這樣的全球經(jīng)理人就能夠適應(yīng)文化融合的要求,當(dāng)然,他們還要參加一系列關(guān)于派駐地語(yǔ)言、文化和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn),以期更好地適應(yīng)今后的工作。他們應(yīng)該喜愛(ài)新的文化,喜歡在外國(guó)工作的挑戰(zhàn),不斷地尋找機(jī)會(huì)學(xué)習(xí),樂(lè)于接受別人的意見(jiàn)并有尋找反饋和利用反饋的行為。 2.實(shí)施對(duì)策 在具體實(shí)施人力資源跨文化管理中,以下四個(gè)方面是需要格外重視和做 好的: (1)派出人員的甄選和培訓(xùn)。 中國(guó)的海爾創(chuàng)造了 “ 激活休克魚(yú) ” 的奇跡,就是用強(qiáng)勢(shì)文化成功改造了弱勢(shì)文化,實(shí)現(xiàn)了用無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn),證明了成功的文化融合可以產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益。本土文化不論是處 于強(qiáng)勢(shì) 還是弱勢(shì),在本土地域內(nèi)依然具有很強(qiáng)的影響力。 (3)相互尊重?,F(xiàn)實(shí)中往往是強(qiáng)勢(shì)文化在影響和同化弱勢(shì)文化。 (2)相互理解。沒(méi)有大的基本原則就不能確定文化中哪些應(yīng)該改進(jìn),哪些應(yīng) 該揚(yáng)棄, 哪些應(yīng)該廢除,哪些屬于落后。同時(shí),文化也是動(dòng)態(tài)可變的,而不是一成不變的,這也為文化的融合提供了必要條件。因此是經(jīng)濟(jì)全球化下跨國(guó)公司最強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。它不是以哪一種文化為主體,而是兩種文化直接融合。 3.文化合金 這是跨文化管理的最高層次,也是經(jīng)實(shí)踐證明最有效的方式。嫁接多以子公司的地域或組織文化為主體,然后選擇母公司文化中關(guān)鍵和適應(yīng)的部分與之結(jié)合。這是最低層次的跨文化管理。第三種情況就是兩種文化均為弱勢(shì)文化,則這種移植就會(huì)毫無(wú)結(jié)果,徒勞無(wú)功。在具體的文化貫徹和實(shí)施過(guò)程中,都不可避免地帶有強(qiáng)迫的色彩。這包括三種情況,即強(qiáng)勢(shì)文化和強(qiáng)勢(shì)文化之間,強(qiáng)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化之間,弱勢(shì)文化和弱勢(shì)文化之間的整合和融合。 一、跨文化管理的類(lèi)型 隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)行,跨國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和企業(yè)活動(dòng)包括人員之間的流動(dòng) 也必然越來(lái)越頻繁。對(duì)這 些差異 (還沒(méi)有上升為沖突 )的認(rèn)識(shí)和遵守也是人力 資源跨文化管理的具體內(nèi)容。例如,所有的歐洲國(guó)家和北美國(guó)家對(duì)于性別、種族歧視等方面都有嚴(yán)格規(guī)定。對(duì)這些沖突進(jìn)行整合和融合就是人力資源跨文化管理的基本內(nèi)容。德國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)內(nèi)對(duì)工作任務(wù)的描述不具體,因此質(zhì)量也很難保證,工作崗位設(shè)置與德國(guó)也大不相同,員工缺乏參與精神,所以原來(lái)在德國(guó)行得通的管理制度和手段也很難貫徹 實(shí)施。從人力資源管理的角度出發(fā),沖突主要表現(xiàn)在人員的錄用與調(diào)配、職位分類(lèi)、人員的考核和激勵(lì)、人員的培訓(xùn)、勞資關(guān)系、管理人員的任免和晉升、領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮上等人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。也正因?yàn)榇嬖谶@些不同的價(jià)值選擇,跨文化管理中的沖突才可能發(fā)生,而人力資源的跨文化管理才會(huì)非常具有挑戰(zhàn)性。不同文化在面對(duì)上述價(jià)值兩難時(shí)都充滿強(qiáng)烈的意識(shí)形態(tài)色彩。企業(yè)的特性取決于成員表現(xiàn)機(jī)會(huì)是否均等,以及負(fù)責(zé)評(píng)判部屬表現(xiàn)的管理層級(jí)體系的決策特點(diǎn)。 (7)提供成員均等的 表現(xiàn)機(jī)會(huì) (平等/層級(jí) )。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力取決于其對(duì)成就的定義。 (6)成就者的認(rèn)定 (贏得的地位/賦予地位 )。企業(yè)如果要搶先占領(lǐng)市場(chǎng)滿足顧客的需求,就必須兼顧依序處理與同步處理兩種作業(yè)方式。 (5)增值過(guò)程的快速同步處理能力 (依序處理/同時(shí)處理 )。 (4)外部世界的內(nèi)部化。企業(yè)一方面要為成員提供照顧、開(kāi)心、 信息和支持,另一方面還要確保成員完成企業(yè)整體的目標(biāo)。同時(shí),企業(yè)也必須能不斷重組產(chǎn)品的零部件,以便更新產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)。 (2)分析結(jié)構(gòu)與建構(gòu)整合。 以美國(guó)、英國(guó)、 瑞典、法國(guó)、日本、荷蘭、德國(guó)這些資本主義世界中長(zhǎng)期表現(xiàn)卓越的國(guó)家 為例,這些國(guó)家都自稱(chēng)為資本主義國(guó)家,崇尚自由,尊重市場(chǎng)機(jī)能,強(qiáng)調(diào)自由經(jīng)濟(jì)制度,這些地方的確相似,但當(dāng)人們進(jìn)一步研究這些國(guó)家企業(yè)的日常運(yùn)作方式、賦予工作的意義、利益相關(guān)者的利益分配形式、員工管理的風(fēng)格、談判的技巧時(shí),就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們存在著相當(dāng)大的差異。雖然每個(gè)企業(yè)之間的文化會(huì)有所
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