【正文】 把考核理解為一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程，即使在員工沒(méi)能達(dá)到既定任務(wù)目標(biāo)時(shí)，也給員工解釋和業(yè)績(jī)改善的準(zhǔn)備時(shí)間，這樣的管理方法真正體現(xiàn)了 “ 以人為本 ” 的思想，減少了對(duì)抗和沖突的可能性，反而降低了管理成本。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? 、事中調(diào)控、事后跟蹤的環(huán)節(jié)，降低管理成本和風(fēng)險(xiǎn) ? 由于績(jī)效考核是一把雙刃劍，跨國(guó)企業(yè)在運(yùn)用這一手段時(shí)都比較慎重。同時(shí)企業(yè)文化致力于營(yíng)造一種員工平等的氛圍，淡化公司內(nèi)的等級(jí)觀念，認(rèn)為管理者和員工是為了共同使命組織在一起的，都是大家庭的成員。尤其是經(jīng)營(yíng)較為成熟的北京地區(qū)高科技跨國(guó)企業(yè)，其員工流動(dòng)率很低，平均不到 10%。當(dāng)然，不是每個(gè)跨國(guó)企業(yè)都強(qiáng)調(diào)名校背景。對(duì)應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，高學(xué)歷和高智商是基本條件，同時(shí)還要有很好的教育背景，比如某著名日資企業(yè)的人力資源經(jīng)理統(tǒng)計(jì)，九年來(lái)該企業(yè)錄用的新人均為北京大學(xué)、清華大學(xué)、人民大學(xué)、北航和北郵的畢業(yè)生，這些人才在企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展都很好，流動(dòng)性很低。其中面試是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，除了有業(yè)務(wù)部門和人力資源經(jīng)理的參加外，往往還有其他部門的負(fù)責(zé)人幫助面試并提出建議。這樣的福利安排使員工在企業(yè)服務(wù)完全沒(méi)有后顧之憂，從而能全心全意投入到工作中去，提高工作效率，增加企業(yè)的效益。 ? ，覆蓋較全面 ? 從職工人職開始遇到的各種生活問(wèn)題，跨國(guó)企業(yè)的福利制度基本都能夠覆蓋。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? 例如每月固定安排一個(gè)集體生日會(huì)，由總裁親自為每位過(guò)生目的員工送上蛋糕和賀卡，并和他們合影留念；員工結(jié)婚生子公司都送去祝福并贈(zèng)與一定的禮金；員工生病或遇上其他不幸的事公司及時(shí)給予費(fèi)用補(bǔ)貼。同時(shí)，在以日本、韓國(guó)為代表的具有典型東方文化特征的跨國(guó)企業(yè)中，則存在不同于其他公司的一些特點(diǎn)。如某跨國(guó)物流公司提出 PSP 即 “ 員工 (People)一服務(wù) (Service)利潤(rùn) (Profit)”的循環(huán)體系，指導(dǎo)公司客戶關(guān)系管理，它意味著：關(guān)心員工，為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，并在工作中給予員工最大的支持與幫助，以激發(fā)他們的工作積極性，讓他們?cè)诠ぷ髦腥〉贸煽?jī)。 ? 總之，全球發(fā)展企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? (七 )占領(lǐng)式策略 ? 占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球發(fā)展企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過(guò)巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? (六 )借助第三方文化策略 ? 跨國(guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球發(fā)展時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的 “ 文化差異 ” 而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境?？鐕?guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的管理模式。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛?。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋?lái)衡量一國(guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? (三 )文化創(chuàng)新策略 ? 文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? ，和平相容策略 ? 雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生 “ 文化摩擦 ” ，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。 下一頁(yè) 返回 第三節(jié) 跨國(guó)公司的人力資源 ? (二 )文化相容策略 ? 根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次： ? ，這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為 “ 文化互補(bǔ) ” ? 就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇傭當(dāng)?shù)毓蛦T無(wú)疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。 上一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? 一、跨文化管理的策略 ? 跨國(guó)公司跨文化人力資源整合 (Human Resource Intergration)的策略有： ? (一 )本土化策略 ? 要本著 “ 思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗?” 的原則來(lái)進(jìn)行跨文化的管理。這種情況特別適合于以原材料為基礎(chǔ)的行業(yè)，如造紙、鋼鐵、礦業(yè)、石油和汽車行業(yè)。20世紀(jì) 90年代末，許多跨國(guó)公司的跨國(guó)并購(gòu)交易都發(fā)生在一些生產(chǎn)能力過(guò)剩，價(jià)格下降與增長(zhǎng)緩慢的行業(yè)。但這一條件特別是在發(fā)展中國(guó)家并不是總能得到滿足。 ? (8)跨國(guó)公司在發(fā)展中國(guó)家的并購(gòu)行為，主要?jiǎng)訖C(jī)不是為了獲得當(dāng)?shù)氐膶Ｓ屑夹g(shù)，更大的可能性是為了迅速地進(jìn)入東道國(guó)國(guó)內(nèi)，獲得區(qū)位市場(chǎng)知識(shí)，控制現(xiàn)有的產(chǎn)品分銷渠道與體系，掌握與政府、供應(yīng)商或消費(fèi)者的渠道。或者當(dāng)東道國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，引起資產(chǎn)價(jià)格嚴(yán)重低估，也會(huì)促進(jìn)并購(gòu)的投資方式。 ? (5)母國(guó)與東道國(guó)在經(jīng)濟(jì)和文化上的差異程度是影響投資方式的重要因素之一，當(dāng)兩國(guó)之間在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與文化差異比較小時(shí)，采取并購(gòu)方式的可能性就會(huì)增加，否則，并購(gòu)的可能性就會(huì)降低。 ? (3)跨國(guó)公司規(guī)模大小也影響對(duì)外直接投資的方式，一般來(lái)看，大的跨國(guó)公司更多地采取收購(gòu)的方式，但近年來(lái)，小規(guī)模的跨國(guó)公司的收購(gòu)傾向也逐漸增加。一般具有以下趨勢(shì)： ? (1)研究開發(fā)密集度低的企業(yè)更有可能通過(guò)收購(gòu)方式從國(guó)外獲取技術(shù)能力，而具有較強(qiáng)技術(shù)能力的企業(yè)更傾向于新建投資方式。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? 大規(guī)模的跨國(guó)并購(gòu)價(jià)值在總交易價(jià)值中的比例也不斷上升，1994年為 %， 1995年為 %， 1998年為 %， 1999年達(dá)到 %， 2022年增加到 。跨國(guó)并購(gòu)不僅在價(jià)值上不斷創(chuàng)新，交易規(guī)模也不斷擴(kuò)大。特別是最近幾年，就價(jià)值而言，跨國(guó)并購(gòu)迅速增加，1987年為 750億美元， 1995年全球跨國(guó)兼并收購(gòu)總交易額為 2372億美元， 1996年達(dá)到 2 746億美元， 1997年 3 420億美元，跨國(guó)并購(gòu)總額在 1998年達(dá)到了 4 110億美元，1999年跨國(guó)并購(gòu)額達(dá)到 7 200億美元， 2022年的全球跨國(guó)并購(gòu)總價(jià)值超過(guò) 1. 1萬(wàn)億美元。在過(guò)去 20年間，在世界范圍內(nèi)，國(guó)內(nèi)企業(yè)之間以及國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)之間達(dá)成的并購(gòu)以年均 42%的速度增長(zhǎng)， 1999年達(dá)到 。從世界范圍內(nèi)看，跨國(guó)兼并收購(gòu)的總交易額在對(duì)外直接投資中的比例逐年增加， 1996年跨國(guó)兼并交易額占全球?qū)ν庵苯油顿Y流入量的 49% ， 1997年這一比例達(dá)到 58%。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? (二 )全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的跨國(guó)并購(gòu)浪潮 ? 跨國(guó)公司海外投資主要有兩種方式：一是新建投資，二是兼并收購(gòu)東道國(guó)企業(yè)。跨國(guó)公司擁有專有資產(chǎn)如知識(shí)與技術(shù)是從事對(duì)外投資的前提條件。從 20世紀(jì) 70年代到 90年代，大多數(shù)經(jīng)合組織國(guó)家，特別是德國(guó)和日本，技術(shù)密集型產(chǎn)品生產(chǎn)所占比例大幅上升。所有經(jīng)合組織國(guó)家，研究與開發(fā)的支出明顯增加，企業(yè)的Ramp。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? 以正規(guī)教育、培訓(xùn)和 Ramp。根據(jù)世界經(jīng)貿(mào)組織的研究報(bào)告， 29個(gè)經(jīng)濟(jì)合作組織國(guó)家國(guó)民生產(chǎn)總值的 50%是通過(guò)知識(shí)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是指以知識(shí)資源的占有、配置、生產(chǎn)、分配和使用為最重要因素的經(jīng)濟(jì)。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? 三、跨國(guó)公司的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境新變化 ? (一 )世界范圍內(nèi)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，知識(shí)和技術(shù)成為跨國(guó)公司提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。主管部門指上級(jí)主管機(jī)關(guān)或行業(yè)主管部門；政府綜合管理部門指稅務(wù)、物價(jià)、工商、公安、勞動(dòng)等部門。如持續(xù)供不應(yīng)求，則應(yīng)決定擴(kuò)大生產(chǎn)或提高價(jià)格；如產(chǎn)品長(zhǎng)期直銷，則應(yīng)改變銷售戰(zhàn)略，降低價(jià)格或減產(chǎn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況是企業(yè)在了解市場(chǎng)環(huán)境時(shí)必須考慮的因素， “ 知己知彼 ”才能 “ 百戰(zhàn)百勝 ” 。市場(chǎng)的價(jià)格水平對(duì)企業(yè)影響很大，如果市場(chǎng)上某件商品的價(jià)格已經(jīng)低于或接近企業(yè)這種產(chǎn)品的總成本，則企業(yè)就不應(yīng)再生產(chǎn)這種產(chǎn)品。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? (五 )市場(chǎng)環(huán)境 ? 市場(chǎng)環(huán)境是企業(yè)微觀環(huán)境中較為復(fù)雜多變的一個(gè)因素。企業(yè)的選址正確與否是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，因此，由于自然環(huán)境除氣候按季節(jié)規(guī)律變化以外，地理狀況一般較為穩(wěn)定，變化很小。因此，企業(yè)必須對(duì)建了地點(diǎn)的上述狀況詳細(xì)了解。能源、動(dòng)力環(huán)境是指企業(yè)必須考慮煤、水、電氣等必需的動(dòng)力源的可供量、價(jià)格等因素。原材料一般盡量不進(jìn)口，若必須進(jìn)口，也要考慮如何做到外匯平衡即符合政策規(guī)定，同時(shí)還要考慮在國(guó)際市場(chǎng)上這種原材料購(gòu)買的難易程度。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? (三 )原材料能源和動(dòng)力環(huán)境 ? 原材料環(huán)境主要指外界能給企業(yè)提供的原材料的質(zhì)量、數(shù)量和價(jià)格以及代用原材料的情況。在利用外資時(shí)企業(yè)應(yīng)注意，由于國(guó)家鼓勵(lì)使用外資，在考慮外資利率時(shí)要與國(guó)家給三資企業(yè)的優(yōu)惠政策所能帶來(lái)的收益綜合分析。一般企業(yè)應(yīng)根據(jù)兩個(gè)因素同時(shí)分析來(lái)利用資金。目前高新技術(shù)企業(yè)的資金來(lái)源主要有下述幾種：從主管部門所取得的撥款和貸款；從銀行直接取得貸款；用合資或合作方式從國(guó)外獲取資金。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? (二 )資金環(huán)境 ? 從環(huán)境得到必要的資金，擴(kuò)大再生產(chǎn)的資金、更新改造資金、流動(dòng)資金是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。因此當(dāng)企業(yè)考慮在國(guó)內(nèi)外興辦企業(yè)，招收職工時(shí)，必須考慮所處企業(yè)環(huán)境和工資水平。對(duì)一般企業(yè)而言，勞動(dòng)力的價(jià)格 (即工人的工資水平 )是企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力考察的主要因素，正因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家的工資太高，以致使發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)不得不將勞動(dòng)力密集型產(chǎn)品向工資水平較低的國(guó)家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。微觀環(huán)境包括：勞動(dòng)力和人才環(huán)境、資金環(huán)境、原材料環(huán)境、外界所能提供的能源和動(dòng)力環(huán)境、企業(yè)所處的自然環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、與行業(yè)管理部門和與政治綜合管理部門的關(guān)系等。宏觀環(huán)境決定微觀環(huán)境，微觀環(huán)境是宏觀環(huán)境的組成部分。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? 二、微觀環(huán)境 ? 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的微觀環(huán)境是在國(guó)際、國(guó)內(nèi)宏觀環(huán)境影響和作用下所形成的局部環(huán)境。 ? (四 )國(guó)際關(guān)系環(huán)境 ? 國(guó)際關(guān)系環(huán)境包括：國(guó)際政治關(guān)系、國(guó)際經(jīng)濟(jì)關(guān)系、國(guó)際技術(shù)合作關(guān)系、國(guó)際外交關(guān)系、國(guó)際文化關(guān)系、國(guó)際學(xué)院和民族關(guān)系。最后，中國(guó)是一個(gè)致力于和平與發(fā)展的國(guó)家，一直主張和致力于推動(dòng)世界的多極化。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? 2.“多強(qiáng) ” 推動(dòng)世界多極化的努力 ? 這里 “ 多強(qiáng) ” 指公認(rèn)的世界 “ 五大力量中心 ” 之外的其他“ 四個(gè) ” 強(qiáng)國(guó)，他們傾向于推動(dòng)世界格局向多極化發(fā)展。 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? 基于以上認(rèn)識(shí)，美國(guó)前總統(tǒng)克林頓在 1999年 2月向政界和商界發(fā)表講話中，闡述了美國(guó)跨世紀(jì)的戰(zhàn)略構(gòu)想，美國(guó)必須而且能夠在 21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)世界；小布什上臺(tái)后也堅(jiān)持要繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)世界，并且通過(guò)一系列舉動(dòng)強(qiáng)化單極世界的構(gòu)想，包括：以軍事實(shí)力為后盾，確保美國(guó)的霸權(quán)地位；以軍事聯(lián)盟為手段，竭力謀取全球霸權(quán)地位；以經(jīng)濟(jì)技術(shù)為誘餌，竭力謀取全球經(jīng)濟(jì)霸權(quán)地位；以價(jià)值觀念為導(dǎo)向，塑造單極化的國(guó)際機(jī)制；以聯(lián)合國(guó)為工具，大力推動(dòng)其霸權(quán)戰(zhàn)略；以經(jīng)濟(jì)全球化為契機(jī)，積極構(gòu)筑單極格局。冷戰(zhàn)后國(guó)際政治環(huán)境的兩種變化趨勢(shì)是： 上一頁(yè) 下一頁(yè) 返回 第二節(jié) 跨國(guó)公司的國(guó)際環(huán)境 ? ? 冷戰(zhàn)結(jié)束后，蘇聯(lián)作為一個(gè)超級(jí)大國(guó)不復(fù)存在，美國(guó)無(wú)論在政治、經(jīng)濟(jì)、軍事實(shí)力方面都具有很大的優(yōu)勢(shì)，美國(guó)認(rèn)定2022年以前，世界將保持一超多強(qiáng)的世界格局，美國(guó)的世界領(lǐng)導(dǎo)地位不存在任何現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。國(guó)際政治環(huán)境包括：不同社會(huì)制度政治陣營(yíng)的力量對(duì)比狀況、大國(guó)之間的關(guān)系、第三世界國(guó)家在國(guó)際事務(wù)中的作用以及聯(lián)合國(guó)的