【正文】 的價值觀，首先是鼓勵認可個性，穿自己喜歡的衣服，選擇合適自己的時間來上班 (美國很多醫(yī)生都不穿白大褂上班，也不在同一時間上班 )；其次是提倡民主平等的管理方式，提倡合作；然后是講求工作的內在意義，工作是使自己開心的事，而非被迫的差使。大量的跨國公司都生產很多沒有特色的產品，著重關注價格和費用，而把對文化的敏感所帶來的優(yōu)勢降到最低。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (四 )文化對企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響 ? 西方文化強調理性的思維習慣和強調公平的意識表現在社會制度上是以法治國，表現在企業(yè)運作上則是企業(yè)制度的建立和完善。法國管理學者勞倫特(Laurent)曾經在西歐 9個國家，亞洲 3個國家和美國對企業(yè)管理者和員工調查他們對工作中 6個問題的看法，結果發(fā)現不同國家的人對同樣的問題答案很不相同。你同意嗎 ?” ? 結果發(fā)現，大部分美國人 (28%)認為管理者的角色應該是幫助員工解決問題，尋找解決問題的途徑和方法，而不是直接提供答案。 20世紀 70年代末，郝夫斯特有機會對分布在 40個國家和地區(qū)的 11. 6萬名 IBM員工進行文化價值觀調查。到了餐館服務生會給大家一份或很少的幾份菜單共用，而不是一人一份。這一點從公司的董事會的開法和座位安排上就能看出來。在商業(yè)合同上的表現似乎也反映出這種傾向。人們越來越重視家庭和個人生活質量，一個典型的表現就是下班時間到了的時候一般都會回家，而不留下來加班，或與同事外出社交。 表 101是一個具體的例子： ? 從表 101中可以看出，中國和韓國在個體主義維度上的得分遠遠低于美國，而在權力距離上的得分則顯著高于美國，印度又高于中國和韓國。國際環(huán)境(International Environment)包括：國際經濟環(huán)境、國際技術環(huán)境、國際政治環(huán)境、國際關系環(huán)境。隨著新技術革命的興起和微電子、新材料、新能源等高新技術的廣泛應用，人類社會進入了一個新的科學知識層出不窮、信息量劇增的信息社會。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? 總而言之，美國的 “ 單極 ” 優(yōu)勢在一定時期內將存在，但是美國戰(zhàn)略越來越多的受到其他大國的抵制也表明美國想獨霸世界已不可能，多極化和建立一種均勢的環(huán)境是不可抗拒的歷史潮流。企業(yè)首先必須分析整個資金環(huán)境的松緊程度，在資金供給較松時，采取從利息率由低到高的順序利用資金；在資金供給緊張時，根據征得資金的難易程度由易到難利用資金。市場環(huán)境包括：市場的價格水平、競爭對手狀況、本企業(yè)產品的市場供求狀況、用戶對產品的評價等。D形式存在的知識資本存量與實物存量相比， 1970年二者相等； 1990年前者超過后者 15%。 1995年跨國并購交易額超過 10億美元的有 36起， 1996年為 43起， 1997年達到 64起，1998年 86起， 1999年上升到 114起， 2022年達到 175起。在這種環(huán)境下，跨國公司可能不愿意增加新的生產能力，因為這會導致競爭格局進一步惡化。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? (四 )文化規(guī)避策略 ? 這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規(guī)避，不要在這些 “ 敏感地帶 ” 造成彼此文化的沖突。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 這樣員工就能為顧客提供高品質的服務，而顧客滿意就能帶給公司更多的業(yè)務，進而帶來效益，以此形成了員工、客戶和公司之間三贏的良性循環(huán)，從而保證了公司最重要的準則和最佳的經驗得到落實和發(fā)揚。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 長期工作積累和技術提煉使員工為企業(yè)創(chuàng)造的邊際利潤呈遞增趨勢，而企業(yè)用工邊際成本遞減，最終企業(yè)和員工取得雙贏。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 其陳述的原因很簡單， “ 原材料 ” 是基礎，為后續(xù) “ 塑造和加工 ” 奠定良好的基礎，節(jié)約時間和成本。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且在當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協和協調。 ? (9)對于企圖利用并購而不是新建投資方式進人東道國市場的跨國公司，必須有適宜的目標企業(yè)可供并購。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? 世界所有并購包括國內并購和跨國并購的價值占 GDP的比例，從 1980年的 0. 3%上升到 1990年的 2% ， 2022年達到8%。在知識經濟時代，知識取代了土地、房甚至資金而成為最重要的資產，改變了國家的成長模式與國際競爭力。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (四 )自然環(huán)境 ? 自然環(huán)境對企業(yè)的生存也極為重要，自然環(huán)境主要包括地理狀況、氣候狀況等。除工資水平外，勞動力和人才的質量、適應性也是極其主要的因素，必須考慮興辦企業(yè)所在地的環(huán)境所提高那里的勞動力和人才狀況，能否完成企業(yè)所承擔的產品和開發(fā)和生產?？傊鋺?zhàn)結束以來，美國充分利用全球化來維護其經濟霸權，進而建立政治、軍事、文化霸權，去營造有利于美國的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境。國際貿易繼續(xù)保持了大大快于國際經濟的增長速度。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (2)實施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經營管理人員。美國商人常常對此不解。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 這樣的生活方式對不甚強調事業(yè)成功文化中的人簡直是不可想象的事，幾近天方夜譚。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 相反，美國人總是要求管理者給出精確的要求描述，或職責描述，尤其是時間期限這一條，決不能含糊。另外決策方式也不同，權力距離大的國家傾向于用自上而下的決策方式，有時即使高喊民主，也是形式為多。于是閱讀菜單，然后選一個自己喜歡的食物，吃得聊得差不多的時候，大家各付各的賬，然后離席回各自的辦公室，繼續(xù)上班。當我們把世界看成一體看成一個巨大市場的時候，各國文化的特色和影響就凸顯出來，清清楚楚地擺在我們面前。有 74%的瑞典人， 68%的美國人和 65%的英國人同意，但只有 49%的印尼人， 44%的意大利人， 41%的中國人和 26%的西班牙人同意這樣的說法。目前國內的企業(yè)已經開始越來越多地關注這個問題，做得比較成功的企業(yè)如海爾、聯想、華為都建立了非常健全的制度和企業(yè)文化。如果從文化的角度去看的話，北歐文化的平等觀念是深人人心的，人們從內心深處感到人與人之間的平等。同時，從產品和服務的角度來看，跨地區(qū)公司也不會一味強求國外用戶去適應他們的產品，而會愿意對產品進行修正去滿足國外用戶的口味。 ? 同樣是公司，美國的就與中國的很不相同。涉及到一個社會核心文化的理念這類問題，生活在該文化中的人往往很少關注，他們視為理所應當的事情，如果自身的文化規(guī)則被破壞或不被遵從，你會覺得很不舒服。比如中國社會的一般規(guī)范是在家里不應與父母頂嘴；在課堂上應該認真聽老師講課；出門訪客則應穿戴整齊，手提禮物。比如你去日本看見他們的服裝與我們不同，他們的音樂恬靜悠遠，聽起來也不一樣。文化的廣義概念來自赫斯科維茨 (Herskovits ) 1955年出版的 《 文化人類學 》 一書。另一個比喻則是文化冰山說，指出文化的顯性隱性雙重特征。 ? 中層文化指的就是一個社會的規(guī)范和價值觀。美國的核心文化中最重要的一部分是人人平等，是個體的獨立和自由。在這種表象的背后體現的則是公司提倡的價值觀。即使這些公司偶爾也出口產品，但一般就是原樣出口，不對產品做改進以適應使用者的文化口味。組織扁平化的概念最早從西方而不是東方提出就可以看出文化的影響。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 相反，中國人的傳統管理思維都是以人治為主，如果公司的CEO或工了的了長能力強，辦事公道，這個企業(yè)很可能就經營得好，但如果這個 CEO或了長離任了，那么，情況如何就很難說了。美國人最關心的是工作，一般都是確定了工作目標等以后再考慮安置人員，而印尼人恰恰相反，先看誰有可能去參與某個工作，誰會擔任某項目的領導，再確定工作目標和程序。他會想： “ 為什么這個法國老板不說市場部的西蒙會有更好的答案呢 ?”誤解很可能由此產生。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 用一個具體的例子來說明個體主義文化與集體主義文化的差別，工作午餐恐怕是再合適不過的了。在中國學生叫導師為某某教授，在英國學生叫導師直呼其名， “ 吉姆 ” ， “ 山姆 ” ， “ 哈里 ” 隨口叫。相反，中國文化和其他亞洲文化中的人在這兩點上得分就低，創(chuàng)業(yè)者人數遠遠低于美國，存款率則高得驚人。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 在今天的中國，有多少人是一周一七天都工作的 ?或者一周有三個以上的晚飯是不和家人一起吃的 ?恐怕不計其數。比如，外商來中國談判，一般都不會在第一次會議上就詳談生意細節(jié)， 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 總是先要帶對方參觀一下工了或公司，宴請對方，或請對方游山玩水，參與休閑社交活動，然后，到最后一兩天才正式比較嚴肅地進入正題談生意?？缥幕芾淼年P鍵是人的管理，實行全員跨文化管理。 ? (3)國際資本流動由過去的以政府間行為和國際金融組織行為為主向私人部門行為為主轉變。冷戰(zhàn)后國際政治環(huán)境的兩種變化趨勢是： 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? ? 冷戰(zhàn)結束后，蘇聯作為一個超級大國不復存在，美國無論在政治、經濟、軍事實力方面都具有很大的優(yōu)勢，美國認定2022年以前，世界將保持一超多強的世界格局，美國的世界領導地位不存在任何現實的挑戰(zhàn)。對一般企業(yè)而言，勞動力的價格 (即工人的工資水平 )是企業(yè)對勞動力考察的主要因素，正因為發(fā)達國家的工資太高，以致使發(fā)達國家的企業(yè)不得不將勞動力密集型產品向工資水平較低的國家和地區(qū)轉移。能源、動力環(huán)境是指企業(yè)必須考慮煤、水、電氣等必需的動力源的可供量、價格等因素。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? 三、跨國公司的國際經營環(huán)境新變化 ? (一 )世界范圍內知識經濟的興起，知識和技術成為跨國公司提高競爭力的關鍵。從世界范圍內看，跨國兼并收購的總交易額在對外直接投資中的比例逐年增加， 1996年跨國兼并交易額占全球對外直接投資流入量的 49% ， 1997年這一比例達到 58%?；蛘弋敄|道國經濟出現經濟危機時，引起資產價格嚴重低估，也會促進并購的投資方式。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調的單一性。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。其中面試是非常重要的一個環(huán)節(jié)，除了有業(yè)務部門和人力資源經理的參加外，往往還有其他部門的負責人幫助面試并提出建議。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 、事中調控、事后跟蹤的環(huán)節(jié)，降低管理成本和風險 ? 由于績效考核是一把雙刃劍，跨國企業(yè)在運用這一手段時都比較慎重。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 例如每月固定安排一個集體生日會，由總裁親自為每位過生目的員工送上蛋糕和賀卡，并和他們合影留念；員工結婚生子公司都送去祝福并贈與一定的禮金；員工生病或遇上其他不幸的事公司及時給予費用補貼?？鐕九赏鶘|道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，并不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的管理模式。 上一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? 一、跨文化管理的策略 ? 跨國公司跨文化人力資源整合 (Human Resource Intergration)的策略有： ? (一 )本土化策略 ? 要本著 “ 思維全球化和行動當地化 ” 的原則來進行跨文化的管理。一般具有以下趨勢： ? (1)研究開發(fā)密集度低的企業(yè)更有可能通過收購方式從國外獲取技術能力，而具有較強技術能力的企業(yè)更傾向于新建投資方式。從 20世紀 70年代到 90年代，大多數經合組織國家，特別是德國和日本，技術密集型產品生產所占比例大幅上升。競爭對手的狀況是企業(yè)在了解市場環(huán)境時必須考慮的因素， “ 知己知彼 ”才能 “ 百戰(zhàn)百勝 ” 。在利用外資時企業(yè)應注意，由于國家鼓勵使用外資，在考慮外資利率時要與國家給三資企業(yè)的優(yōu)惠政策所能帶來的收益綜合分析。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? 二、微觀環(huán)境 ? 企業(yè)經營的微觀環(huán)境是在國際、國內宏觀環(huán)境影響和作用下所形成的局部環(huán)境。