【正文】 專利保護是非常必要的。因此國際政治環(huán)境的變化往往會引起經濟環(huán)境的變化，有時甚至會直接對企業(yè)的國際化經營造成影響。 ? 和平、穩(wěn)定和發(fā)展成為世界的政治潮流，和平成為當今世界政治的主色調。并且在美國國際關系學界認為：霸權與經濟秩序之間存在正相關關系，當霸權國家權力占明顯優(yōu)勢時，國際系統(tǒng)內的經濟秩序就處于良好狀態(tài)；反之，當霸權國權力下降時，國際經濟秩序就會變得絮亂起來，并隨著霸權國的完全衰落而最終瓦解，所以霸權系統(tǒng)對國際經濟秩序是至關重要的。總之，冷戰(zhàn)結束以來，美國充分利用全球化來維護其經濟霸權，進而建立政治、軍事、文化霸權，去營造有利于美國的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境。首先，俄羅斯從其國家利益出發(fā)，主張建立一個多極世界；其次，西歐國家主張建立多極世界，兩極格局解體以后，西歐國家更多的以國家利益為出發(fā)點制訂外交決策，近來歐盟決定建立的自主防務體系，就表明西歐不再是無條件的追隨美國；再次是日本，日本在二戰(zhàn)后借助美國的扶持發(fā)展起來，但是隨著日本經濟實力的增長，日美之間摩擦不斷，日本獨特的島國位置和對資源的嚴重依賴使其對外政策開始更多的是考慮本國利益而不再是完全充當美國獨霸世界的幫兇。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? 總而言之，美國的 “ 單極 ” 優(yōu)勢在一定時期內將存在，但是美國戰(zhàn)略越來越多的受到其他大國的抵制也表明美國想獨霸世界已不可能，多極化和建立一種均勢的環(huán)境是不可抗拒的歷史潮流。走國際化經營的道路，必須對上述關系有一個清晰的了解，并有效地利用這些關系為企業(yè)的國際化經營服務，同時了解上述關系，還可避免在國際事務中出現失誤，避免給黨和國家以及企業(yè)本身造成損失。微觀環(huán)境和國際、國內宏觀環(huán)境有著密切不可分割的聯系，是宏觀環(huán)境在企業(yè)所需要具體經營因素方面的具體體現。微觀環(huán)境是指企業(yè)直接通過邊界從其得到資源和能量，經過企業(yè)的內部處理后對其輸出產品和服務的具體外界環(huán)境。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (一 )勞動力和人才環(huán)境 ? 從經濟環(huán)境中取得一個十分重要的投入物就是各種勞動力和人才，要考慮他們的適用性、質量和工資水平。例如，美國工人的平均工資是墨西哥的 4倍，中國臺灣的 7倍，中國大陸地區(qū)的 10倍，而即使是在我國不同地區(qū)、工資水平亦有較大差異。除工資水平外，勞動力和人才的質量、適應性也是極其主要的因素，必須考慮興辦企業(yè)所在地的環(huán)境所提高那里的勞動力和人才狀況，能否完成企業(yè)所承擔的產品和開發(fā)和生產。資金環(huán)境中的首要因素是資金來源。企業(yè)首先必須分析整個資金環(huán)境的松緊程度，在資金供給較松時，采取從利息率由低到高的順序利用資金；在資金供給緊張時，根據征得資金的難易程度由易到難利用資金。要想穩(wěn)定的取得資金，企業(yè)與銀行建立良好的信用信譽和較好的工作關系是十分重要的。同時還應注意到引進外資可給企業(yè)引進先進技術和先進管理。一般說來，企業(yè)應建立在原材料生產地以減少運輸成本。由于新材料、新產品層出不窮，企業(yè)還必須注意到與企業(yè)所需要材料的性質和質量相似的其他原材料的市場供給情況，及時改用價格低質量好的代用原材料，以降低產品成本，提高產品質量。由于全球性的能源緊張，上述五項因素一般都不能充裕供應，其緊張狀況，因地區(qū)的不同而不同。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (四 )自然環(huán)境 ? 自然環(huán)境對企業(yè)的生存也極為重要，自然環(huán)境主要包括地理狀況、氣候狀況等。一般來說外向型高新技術企業(yè)建立在環(huán)境污染小，交通、通信方便，水電氣充足，生活服務設施齊備，科技人員集中的地區(qū)。市場環(huán)境包括：市場的價格水平、競爭對手狀況、本企業(yè)產品的市場供求狀況、用戶對產品的評價等。市場上同類商品的價格水平或不同類但成本相同的商品價格，對企業(yè)所生產的商品能否占領市場起著重要作用。本企業(yè)產品的市場供求狀況更是每個企業(yè)均應時刻關注的因素。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (六 )與主管部門及政府綜合管理部門的關系 ? 微觀環(huán)境中，處理好主管部門及政府綜合管理部門的關系非常重要。 ? 處理好上述關系的關鍵在于：首先企業(yè)必須深刻理解國家政策和政府各項法令、法規(guī)，做到執(zhí)法、守法、 “ 依法經營，照章納稅 ” ；其次，企業(yè)要尊重上級部門的領導，服從執(zhí)法人員的管理，完成上級交給的各項任務，主動爭得上級主管部門和綜合管理部門的支持和理解；最后，對主管部門干涉企業(yè)的自主經營的越權行為，企業(yè)應予以解釋，對綜合部門的亂攤派和行業(yè)不正之風，要堅決予以抵制并積極向其上級機關和監(jiān)察部門舉報。人類經過了大約五千年的農業(yè)經濟時代，又經歷了三百年左右的工業(yè)經濟時代，現在正進人知識經濟時代。在知識經濟時代，知識取代了土地、房甚至資金而成為最重要的資產，改變了國家的成長模式與國際競爭力。近年來，知識資本在世界生產中的重要性日益增加。D形式存在的知識資本存量與實物存量相比， 1970年二者相等； 1990年前者超過后者 15%。D支出占 GDP的比例持續(xù)上升。知識經濟時代的到來，導致跨國公司在高科技產業(yè)領域內的競爭加劇。研究開發(fā)方面的投資力度，技術創(chuàng)新的速度，將超過其他要素的影響，成為跨國公司建立新的競爭優(yōu)勢的關鍵。進人 20世紀 90年代以來，新建投資方式已退居次要地位，兼并收購方式逐漸成為跨國公司進人東道國市場的一種主要的戰(zhàn)略。 1999年，跨國并購占對外直接投資總額的 80%以上。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? 世界所有并購包括國內并購和跨國并購的價值占 GDP的比例，從 1980年的 0. 3%上升到 1990年的 2% ， 2022年達到8%。但跨國并購的約 90%是在發(fā)達國家之間進行的。 1995年跨國并購交易額超過 10億美元的有 36起， 1996年為 43起， 1997年達到 64起，1998年 86起， 1999年上升到 114起， 2022年達到 175起。有許多因素影響跨國公司對外直接投資的方式，這些因素包括跨國公司自身因素、東道國因素和行業(yè)因素等。 ? (2)產品多樣化程度高的企業(yè)越有可能通過收購方式進人東道國市場。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (4)高的廣告密集度引起更多的并購，特別是當東道國的企業(yè)具有廣泛的當地化市場知識和強大的分銷網絡時，被收購的可能性就會大大增加。 ? (6)資本市場不完全導致公司資產低估，能夠刺激并購行為。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (7)在東道國已經建立了分支機構的跨國公司更有可能采取并購的方式在東道國實現擴張，以避免增加新的生產能力而導致競爭加劇。 ? (9)對于企圖利用并購而不是新建投資方式進人東道國市場的跨國公司，必須有適宜的目標企業(yè)可供并購。 上一頁 下一頁 返回 ? (10)當所有行業(yè)增長緩慢時，跨國公司傾向于采取并購方式。在這種環(huán)境下，跨國公司可能不愿意增加新的生產能力，因為這會導致競爭格局進一步惡化。 ? 全球跨國并購增長主要因為受到技術變革、東道國管制框架和資本市場發(fā)生變化的影響，是跨國公司在不斷變化的環(huán)境下，為了保護和提高競爭地位而采取的戰(zhàn)略行動。通?？鐕髽I(yè)在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員。 “ 本土化 ” 有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒； 有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優(yōu)勢，實現跨文化管理成功的典范。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業(yè)文化特點，又與當地的文化環(huán)境相適應，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當地企業(yè)文化，是兩種文化的有機整合。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? (四 )文化規(guī)避策略 ? 這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規(guī)避，不要在這些 “ 敏感地帶 ” 造成彼此文化的沖突。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? (五 )文化滲透策略 ? 文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對于公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護者。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動迅速有效地取得成果。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且在當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 二、跨文化人力資源管理的特點 ? (一 )人力資源管理突出 “ 以人為本 ” ? “ 員工第一、顧客第二 ” 口號，形成比較成熟定型的模式 ? 與傳統(tǒng)的 “ 顧客是上帝 ” 說法有所不同的是，很多著名的跨國公司提出 “ 員工第一、顧客第二 ” 的口號，并認為 “ 員工第一、顧客第二 ” 并非要降低服務質量或者不重視顧客，而首先是通過公司員工的滿意為顧客創(chuàng)造輕松愉快的服務環(huán)境從而贏得顧客的滿意。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 這樣員工就能為顧客提供高品質的服務，而顧客滿意就能帶給公司更多的業(yè)務，進而帶來效益，以此形成了員工、客戶和公司之間三贏的良性循環(huán)，從而保證了公司最重要的準則和最佳的經驗得到落實和發(fā)揚。其對員工的關心是以溫暖人心為目標的，讓員工對企業(yè)有一種 “ 家 ” 的認同感，從而能全身心地投入到為企業(yè)創(chuàng)造價值的工作中去。這些溫暖人心的措施以固定的模式固化下來并形成企業(yè)的文化，增強了企業(yè)的內部凝聚力，并促進了成員之間的情感交流。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 首先按照國內社會保障制度要求全額繳納 “ 五險一金 ” ，同時按照企業(yè)的效益建立補充養(yǎng)老金計劃；參加商業(yè)保險和連帶保險計劃提高職工的醫(yī)療待遇；對單身職工提供公寓住宿條件或者給予租房補貼，對于已婚職工購房需求提供內部低息或無息貸款；制訂帶薪休假制度，嚴格控制加班時間，對于在節(jié)假日加班的職工除給予超過國家規(guī)定的工資補償之外還給予免費體檢；設立企業(yè)文體委員會，撥付資金滿足職工體育、文藝和旅游方面的需求；企業(yè)對職工每年免費例行體檢，餐食補貼、交通補助、通信報銷，提供舒適工作環(huán)境，甚至有的企業(yè)還為員工提供法律、托兒、子女教育、家庭理財等等服務。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? (二 )人力資源管理環(huán)節(jié)預算比重不同，收效亦不同 ? ，為后續(xù)培養(yǎng)節(jié)約成本 ? 大多數的跨國企業(yè)不惜在招聘錄用環(huán)節(jié)花重金，設計了鑒別人才的各種面試、筆試方法，有的甚至在選拔人才過程中使用心理測試軟件。最后錄用環(huán)節(jié)一般要請總監(jiān)以上的領導把關，這其中的花費都是非常驚人的。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 其陳述的原因很簡單， “ 原材料 ” 是基礎，為后續(xù) “ 塑造和加工 ” 奠定良好的基礎，節(jié)約時間和成本。 ? ，體現員工職業(yè)生涯規(guī)劃特點和要求 ? 由于跨國企業(yè)人力資源規(guī)劃一般都制訂得比較科學，故員工的培訓和培養(yǎng)都是按計劃進行，員工在企業(yè)長期發(fā)展和晉升的路徑比較清晰和確定，只要持續(xù)努力都能逐漸實現預期升職。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 長期工作積累和技術提煉使員工為企業(yè)創(chuàng)造的邊際利潤呈遞增趨勢，而企業(yè)用工邊際成本遞減，最終企業(yè)和員工取得雙贏。這樣的氛圍把發(fā)揮人的創(chuàng)造性與形成群體效應有機地融合，進而激勵企業(yè)的全體成員同心協(xié)力，為實現企業(yè)目標不懈努力。尤其是業(yè)務科技含量較高的企業(yè)在制訂考核標準時一般都遵循事先調查、事中調控和事后跟蹤的辦法，有的甚至舉行員工聽證會，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? (三 )人力資源新知識和新手段在實際管理中運用較多 ? ，從而起到持續(xù)激勵的作用