【正文】 參與企業(yè)管理的權(quán)力與義務(wù)，不同文化背景的員工可以在平等友好的氣氛中暢所欲言，相互溝通學(xué)習(xí)，從而能淡化民族意識(shí)，培育全球經(jīng)營(yíng)觀念。同時(shí)注意溝通方式的選擇，如盡量減少溝通層級(jí)，通過(guò)越級(jí)溝通降低信息失真度，減少溝通成本；另外，采用某些非正式溝通方式，有助于消除員工間因文化差異帶來(lái)的隔閡，提升員工士氣。它通過(guò)周密的組織安排來(lái)幫助員工發(fā)現(xiàn)和獲得所需的知識(shí)和能力，使他們更好地完成本職工作。美國(guó)著名行為心理學(xué)家華生(Watson)通過(guò)研究可見(jiàn)的刺激與反應(yīng)之間的關(guān)系，提出了刺激－反應(yīng)(S－R)原理。斯金納把一個(gè)人的行為分為應(yīng)答性行為和操作性行為，應(yīng)答性行為屬于人的本能行為，由己知的刺激引起，是與生俱來(lái)的。行為主義強(qiáng)調(diào)刺激一反應(yīng)，認(rèn)為學(xué)習(xí)是經(jīng)歷體驗(yàn)的結(jié)果，是用過(guò)去行為結(jié)果及其知識(shí)來(lái)改變、提高和調(diào)整我們未來(lái)的行為。理論和實(shí)踐均表明，如果一個(gè)特別行為得到回報(bào)，那么它可能會(huì)被重復(fù)，而如果它得到懲罰，那么它可能在將來(lái)被避免。認(rèn)知主體學(xué)習(xí)理論的最早提出者是瑞士心理學(xué)家皮亞杰()。同化是個(gè)體把外界刺激信息整合到己有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)中，順應(yīng)則是指?jìng)€(gè)體的認(rèn)知結(jié)構(gòu)因外部刺激的影響而發(fā)生改變的過(guò)程，同化是認(rèn)知結(jié)構(gòu)數(shù)量的擴(kuò)充，而順應(yīng)則是認(rèn)知結(jié)構(gòu)性質(zhì)的改變。認(rèn)知學(xué)習(xí)理論強(qiáng)調(diào)認(rèn)知主體的內(nèi)部心理過(guò)程，把學(xué)習(xí)者看作是信息加工的主體，這和行為主義認(rèn)為的直接觀察和檢驗(yàn)是不同的。構(gòu)建主義學(xué)習(xí)理論仍屬于認(rèn)知主體學(xué)派，它的提出者仍然是瑞士心理學(xué)家皮亞杰。構(gòu)建主義提倡在培訓(xùn)師指導(dǎo)下以學(xué)習(xí)者為中心的學(xué)習(xí)，但又不忽視培訓(xùn)師的指導(dǎo)作用。建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論是認(rèn)知主體學(xué)派理論在科技高度發(fā)展時(shí)代下的產(chǎn)物，隨著多媒體計(jì)算機(jī)和Internet的飛速發(fā)展，為建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論提供了理想的認(rèn)知工具，其在世界范圍內(nèi)的影響也日益擴(kuò)大，顯示出強(qiáng)大的生命力。企業(yè)培訓(xùn)管理體系作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的重要組成部分，受到技術(shù)發(fā)展和管理理念的影響，將發(fā)生迅速的變化。不僅可以大面積培訓(xùn)企業(yè)員工，提高企業(yè)員工素質(zhì)，使員工具有良好的團(tuán)隊(duì)工作能力和嫻熟的技術(shù)技能，而且可以通過(guò)企業(yè)大學(xué)資源，支持和幫助其上下游及其他業(yè)務(wù)合作伙伴。日本的各大企業(yè)均有自己的技術(shù)學(xué)院，培訓(xùn)中心。2）產(chǎn)學(xué)合作。這種產(chǎn)學(xué)合作，不僅發(fā)揮了高?？萍寂c人才的優(yōu)勢(shì)，而且也利用了企業(yè)設(shè)備與資金的優(yōu)勢(shì)，相互學(xué)習(xí)，相互促進(jìn)。隨著外部培訓(xùn)公司的發(fā)展壯大，許多公司在建立培訓(xùn)管理體系時(shí)，嘗試向外部借力，實(shí)行內(nèi)外結(jié)合，將一般性培訓(xùn)外包給專業(yè)公司進(jìn)行，而把有限的人力物力放在圍繞公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)上。多媒體和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為培訓(xùn)管理體系與高技術(shù)的結(jié)合提供了手段，使學(xué)習(xí)與工作融為一體成為可能，大大節(jié)約了培訓(xùn)的費(fèi)用。遠(yuǎn)程培訓(xùn)使培訓(xùn)更為便捷，學(xué)習(xí)更加主動(dòng)靈活。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國(guó)外的跨國(guó)公司迅速入駐，成為中國(guó)融入世界經(jīng)濟(jì)大潮的強(qiáng)大動(dòng)力?？鐕?guó)公司在不同的國(guó)家運(yùn)作，帶來(lái)了企業(yè)培訓(xùn)多元化的融合和沖突。 （1）臺(tái)資企業(yè)推行管理人員本土化動(dòng)因第一，降低用人成本。由于臺(tái)商企業(yè)初期在大陸設(shè)廠營(yíng)運(yùn)均由臺(tái)灣母廠內(nèi)調(diào)往大陸擔(dān)任干部，以便負(fù)責(zé)建廠、機(jī)器安裝、指導(dǎo)生產(chǎn)及市場(chǎng)拓展等艱巨任務(wù)。第二，本土化管理人員配合度高，服從性好。另一方面，大陸員工的工作積極性高，一份《兩岸人才職務(wù)優(yōu)勢(shì)比較》調(diào)查，受訪的183家企業(yè)人力資源主管認(rèn)為，雖然在“專業(yè)素質(zhì)”、“團(tuán)隊(duì)精神”表現(xiàn)上，大陸員工略遜于臺(tái)灣員工，但對(duì)其“工作積極度”、“流利表達(dá)能力”、“英語(yǔ)會(huì)話能力”等方面卻普遍給予更高肯定。第三，有利于計(jì)劃儲(chǔ)備人才，以方便事業(yè)發(fā)展。臺(tái)商在海外的事業(yè)發(fā)展，經(jīng)常先選擇一據(jù)點(diǎn)或先設(shè)一座工廠，配合生產(chǎn)與市場(chǎng)之拓展，而陸續(xù)投設(shè)新廠，為此臺(tái)商需要不斷增加人才的參與，一般做法是從早先設(shè)立的工廠所培育之人才，調(diào)往新廠參與擴(kuò)建或進(jìn)行新市場(chǎng)推廣。臺(tái)商赴海外投資設(shè)廠，大都在老板與員工情份及薪資加成的誘因下前往海外，一般戲稱拋家離子。（2）臺(tái)資企業(yè)培養(yǎng)大陸當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的對(duì)策培養(yǎng)大陸當(dāng)?shù)毓芾砣藛T亦朝本土化發(fā)展，管理方式主要有：導(dǎo)師式的管理方式。臺(tái)商企業(yè)在初期都會(huì)派遣許多臺(tái)灣比較資深的管理人員到大陸子公司幫助培養(yǎng)當(dāng)?shù)馗刹?，他們通常是以短期任?wù)派赴的模式到大陸暫住，待任務(wù)完成回到臺(tái)灣；但臺(tái)灣子公司所派人員并不一定能夠適應(yīng)大陸當(dāng)?shù)氐纳?，也有許多不遵守、不認(rèn)同大陸子公司的管理規(guī)則和經(jīng)營(yíng)模式，有時(shí)會(huì)造成大陸臺(tái)籍管理人員的困擾。國(guó)內(nèi)有許多企管顧問(wèn)公司都己前往大陸駐點(diǎn)，所以許多臺(tái)商也會(huì)借助這樣的資源作管理人員訓(xùn)練，這種外聘的顧問(wèn)或講師相對(duì)來(lái)說(shuō)成本較高，而且有時(shí)可能因?yàn)椴涣私夤镜膬?nèi)部文化往往會(huì)有不符合臺(tái)商要求的問(wèn)題；但是對(duì)大陸員工來(lái)說(shuō)，能參加這種外聘的課程或訓(xùn)練是一種榮耀，可以有鼓勵(lì)大陸員工的工作情緒之效果。大陸人才濟(jì)濟(jì)，許多臺(tái)商認(rèn)為在大陸招募選才非常重要，做好最精確的篩選，便于下一步管理人員的培養(yǎng)。許多臺(tái)商管理人員都會(huì)自己親自訓(xùn)練員工，就像是師傅帶徒弟一步一步教導(dǎo)，這樣的模式可以使得臺(tái)商臺(tái)籍干部與大陸員工之間達(dá)成有效的溝通，傳達(dá)母公司的經(jīng)營(yíng)政策。這種方法只限于臺(tái)灣與大陸，缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，卻是效果最好與成本最少的一個(gè)模式。即選派臺(tái)籍人員擔(dān)任臺(tái)資企業(yè)的管理職務(wù)。這種策略是與現(xiàn)代的國(guó)際主義和機(jī)會(huì)均等的趨勢(shì)相矛盾，但它在跨文化管理運(yùn)作上卻是最普遍的現(xiàn)象。其次，在臺(tái)資企業(yè)的初期發(fā)展階段，臺(tái)籍人員對(duì)于企業(yè)的資金、技術(shù)和管理理念與方法最熟悉，這一個(gè)時(shí)間階段的制度建立與管理是取得經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，所以在這階段的臺(tái)資企業(yè)經(jīng)營(yíng)，由臺(tái)籍人員擔(dān)任管理職務(wù)是最佳的方式。即選聘中國(guó)大陸當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任臺(tái)資企業(yè)的管理職務(wù)。主要理由：聘用大陸干部可以大幅降低人事成本，中國(guó)大陸目前仍然為發(fā)展中國(guó)家，薪資水平較低，而且可以免除不必要的外派人事費(fèi)用，昂貴的出差費(fèi)、外派津貼和眷屬照顧費(fèi)用等；對(duì)大陸干部的任用能夠避免跨文化管理引發(fā)的摩擦、沖突與經(jīng)濟(jì)浪費(fèi)，同時(shí)可以利用大陸低廉工資的比較優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)秀人才。即在全球范圍內(nèi)尋求優(yōu)秀人才擔(dān)任臺(tái)資企業(yè)的管理職務(wù)。其次，全球中心策略勢(shì)必要付出高昂的人事費(fèi)用。最后，華人企業(yè)的家族主義、民族主義仍深植于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值觀，較難信任或接受全球性國(guó)際人才負(fù)責(zé)在中國(guó)大陸臺(tái)資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理。 根據(jù)以上幾種解決跨文化人力資源管理的對(duì)策，本文提出了跨文化人力資源管理整合模型（圖3－1）。觀念整合主要是結(jié)合本土化管理進(jìn)行有效的跨文化溝通和培訓(xùn)，使之能更好的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作和學(xué)習(xí)，進(jìn)而形成跨文化企業(yè)的共同愿景，以增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。這兩部分有機(jī)的結(jié)合就形成了跨文化企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的主要方面，并最終增強(qiáng)人力資源管理的協(xié)調(diào)性，達(dá)到跨文化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。IBM咨詢公司對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，令人注目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。世界500強(qiáng)企業(yè)管理演變的歷史也證明，那些能夠持續(xù)成長(zhǎng)的公司，盡管它們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)踐活動(dòng)總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的核心價(jià)值觀和基本目標(biāo)。所以無(wú)論是觀念整合和利益整合都應(yīng)在這一指導(dǎo)下進(jìn)行，而這個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，應(yīng)該以人為本，以顧客為中心，努力服務(wù)社會(huì)，同時(shí)，平等對(duì)待員工，平衡相關(guān)者的利益，提倡團(tuán)隊(duì)精神，并鼓勵(lì)創(chuàng)新。面對(duì)跨文化的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須以高度開(kāi)放的心態(tài)把公司的運(yùn)營(yíng)放在全球的視野中，加強(qiáng)溝通機(jī)制和渠道建設(shè)。建設(shè)多層次、制度化、正式及非正式溝通形式是確保信息暢通，保障有效溝通的基礎(chǔ)。不同的文化連結(jié)著對(duì)不同種類的回報(bào)的價(jià)值觀，金錢、地位和工作時(shí)間的相對(duì)重要性在不同國(guó)家中截然不同，而且影響人們被激勵(lì)時(shí)的表現(xiàn)。瑞典人同時(shí)非常注重生活的質(zhì)量，他們的生活水平以霍夫斯泰德的生活指標(biāo)評(píng)判是居首位的。那些使用全部假期或者避免超時(shí)工作的員工被稱為是自私的，會(huì)遭到同事強(qiáng)烈的批評(píng)。在中國(guó)，高薪雖然是跨國(guó)公司之所以吸引中方職員的一個(gè)很重要的因素，但是僅僅靠高薪，卻難以建構(gòu)起中方職員對(duì)跨國(guó)公司長(zhǎng)久性服從和忠誠(chéng)，因?yàn)楦咝降乃娇倳?huì)有被突破的可能，彼此的信任是保證行動(dòng)協(xié)調(diào)和穩(wěn)定的最重要的機(jī)制，因此建立信任機(jī)制和系統(tǒng)是關(guān)鍵。此外還要建立全球新的激勵(lì)機(jī)制，新的激勵(lì)機(jī)制需要提高在柔性戰(zhàn)略下員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，這需要報(bào)酬制度的創(chuàng)新。這種利益分享機(jī)制能夠提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。薪資要與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中得以生存。對(duì)于跨文化企業(yè)而言，面對(duì)的是瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)、多元化的員工、多元化的社會(huì)文化背景，因而客觀上要求跨文體企業(yè)的管理具有發(fā)展性、動(dòng)態(tài)性。這就需要組織學(xué)習(xí)以適應(yīng)跨文化的人力資源管理。通過(guò)采用全球知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，建立全球電子通訊系統(tǒng)、跨文化培訓(xùn)等方式來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)。在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中倡導(dǎo)實(shí)現(xiàn)共同愿景至關(guān)重要。如果有任何一項(xiàng)管理的理念，一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種巨大凝聚力的共同愿景。在倡導(dǎo)共同愿景中來(lái)自不同文化背景成員的愿景陳述(Vision Statement)是自然和必須的。而且績(jī)優(yōu)公司比績(jī)劣公司有更加完美的愿景陳述。企業(yè)在建立學(xué)習(xí)型組織、深度討論、共同愿景等環(huán)節(jié)中逐步減少文化摩擦，使得每個(gè)成員都能把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)跨國(guó)公司的文化變遷能力。通過(guò)以上措施能增進(jìn)跨文化企業(yè)人力資源管理的有效性和協(xié)調(diào)性，使企業(yè)能在多元文化環(huán)境下進(jìn)行有效的人力資源管理。4 富士康科技集團(tuán)跨文化人力資源管理實(shí)證分析 它與華為同年誕生，對(duì)街而立，銷售收入是華為的6倍。它的員工超過(guò)50萬(wàn)人，在國(guó)際上聲名顯赫，在大陸卻鮮為人知。在臺(tái)灣，它又叫做鴻海。集團(tuán)擁有自我品牌“FOXCONN”，在中國(guó)大陸深圳、昆山、杭州、天津等地設(shè)有36家全資子公司，在蘇格蘭、愛(ài)爾蘭、捷克、美國(guó)休斯頓和洛杉磯等地設(shè)立了海外制造中心及分布全球的60余個(gè)國(guó)際分支機(jī)構(gòu)，近幾年，富士康集團(tuán)以其卓越的制造專長(zhǎng)與國(guó)際頂尖級(jí)企業(yè)Apple，Cisco，Dell，IBM，Intel，Sony結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，已成為全球最大的PC連接器和PC準(zhǔn)系統(tǒng)的制造商。2002年，富士康成為中國(guó)內(nèi)地最大的出口公司（至今連續(xù)三年蟬聯(lián)中國(guó)內(nèi)地出口第一名）。2005年，富士康躋身《財(cái)富》全球500強(qiáng)第371名。目前，富士康已成為專業(yè)生產(chǎn)6C（Computer電腦，Communication通訊，Consumer Electronics消費(fèi)性電子，Channel通路，Car汽車，Content數(shù)位內(nèi)容）產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團(tuán)，在國(guó)內(nèi)設(shè)立了八大主力科技（工業(yè)）園區(qū)。近年來(lái)，富士康已成為中國(guó)第一大出口企業(yè)。富士康集團(tuán)在上世紀(jì)80年代落戶深圳，在中國(guó)大陸不斷地“北上西進(jìn)”，活動(dòng)異?；钴S。2006年?duì)I業(yè)收入達(dá)370億美元。富士康在中國(guó)發(fā)展的三個(gè)階段如下圖：圖41：富士康在中國(guó)發(fā)展階段近期富士康主要活動(dòng)如下表：表41：近期富士康主要活動(dòng)省區(qū)時(shí)間富士康在大陸的活動(dòng)河北2006116富士康電子信息產(chǎn)業(yè)制造基地落戶廊坊白克明、郭庚茂會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘并出席簽約儀式。200741富士康秦皇島產(chǎn)業(yè)基地項(xiàng)目簽約。20061215富士康科技集團(tuán)巨資投向武漢，俞正聲、羅清泉分別會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘董事長(zhǎng)一行。山東2006914張高麗會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘山西2006123于幼軍會(huì)見(jiàn)富士康集團(tuán)郭臺(tái)銘董事長(zhǎng)。 江蘇2007118富士康科技集團(tuán)淮安科技城隆重奠基。200729富士康科技集團(tuán)在遼寧投資項(xiàng)目協(xié)議簽字儀式在沈陽(yáng)舉行。富士康科技集團(tuán)正處于從“制造的富士康”邁向“科技的富士康”的轉(zhuǎn)型歷程中，將重點(diǎn)發(fā)展納米科技等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場(chǎng)，進(jìn)而成為光機(jī)電整合領(lǐng)域全球最重要的科技公司。這是富士康進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地以來(lái)首次進(jìn)軍汽車零部件制造領(lǐng)域，也標(biāo)志著富士康業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略。未來(lái)的富士康科技集團(tuán)，可能在電腦、通訊、消費(fèi)性電子、汽車、通路、數(shù)位內(nèi)容等6C產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域大規(guī)模擴(kuò)張。富士康企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中堅(jiān)持人才引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)并重的方針。其主要策略有：（1）不拘一格選人才。富士康企業(yè)集團(tuán)從創(chuàng)立之初，就高度重視人才的引進(jìn)，其主要通過(guò)以下途徑：一、獵頭公司、業(yè)務(wù)伙伴及集團(tuán)管理層推薦，選拔國(guó)內(nèi)外高精尖技術(shù)型人才和高級(jí)管理型人才。二、通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)站、參加招聘會(huì)等方式，選拔優(yōu)秀應(yīng)屆高校畢業(yè)生，近幾年招聘的高校畢業(yè)生逐年上升。（2）千方百計(jì)育人才。他們根據(jù)業(yè)務(wù)拓展需要，在國(guó)內(nèi)建立了華南培訓(xùn)中心、昆山培訓(xùn)中心、晉城培訓(xùn)中心、富思科(FOSCO)信息通訊培訓(xùn)中心等多所培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。這些硬性規(guī)定調(diào)動(dòng)了員工學(xué)習(xí)的積極性，有效地促進(jìn)了員工整體素質(zhì)的提高。1）確立人才本土化和國(guó)際化戰(zhàn)略。2）建全科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系。公司主要依靠員工的技能和工作性質(zhì)，采用職位評(píng)價(jià)體系對(duì)其進(jìn)行分類、評(píng)估，科學(xué)建立員工的薪酬福利、職位和員工職業(yè)生涯發(fā)展體系。為加速經(jīng)營(yíng)管理層及規(guī)劃管理層人才選拔培養(yǎng)，對(duì)于重要干部擔(dān)任同職位滿3年者提供跨部門歷練機(jī)會(huì)，每年對(duì)重要干部進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，依職業(yè)生涯規(guī)劃（輪調(diào)與晉升）確定職位的調(diào)整方案。為此集團(tuán)內(nèi)部從多方面營(yíng)造留人環(huán)境。在企業(yè)文化建設(shè)方面，舉辦各類活動(dòng)，增強(qiáng)員工的參與意識(shí)和主人翁精神。富士康集團(tuán)的獨(dú)具特色的跨文化溝通管理，使其來(lái)自不同文化背景下的員工、管理人員以及領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系更加融洽和諧。在此之前，富士康的人才取向主要是“外源型”，即主要從外部市場(chǎng)引進(jìn)人才，高級(jí)管理人員幾年來(lái)清一色的來(lái)自臺(tái)灣的“空降部隊(duì)”，主要的技術(shù)人員則從內(nèi)地企業(yè)高薪招募。總裁郭臺(tái)銘先生，號(hào)稱TI界“裊雄”，他及時(shí)看到這個(gè)問(wèn)題，開(kāi)始構(gòu)建富士康集團(tuán)培訓(xùn)管理體系，正是最高管理層的遠(yuǎn)見(jiàn)和重視，富士康才有今天一個(gè)相對(duì)完善的培訓(xùn)管理體系。 “富士康集團(tuán)”培訓(xùn)管理體系由四部分組成，如圖4－3：培訓(xùn)管理制度體系：即公司管理培訓(xùn)工作的各種條例性文件，是培訓(xùn)管理體系得以貫徹實(shí)施的保證。培訓(xùn)管理組織體系：運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，設(shè)置合理的組織體系是培訓(xùn)管理體系實(shí)施的基礎(chǔ)和組織保證。目前富士康集團(tuán)培訓(xùn)體系的硬件堪稱一流，n個(gè)員工培訓(xùn)中心的教室全部安裝了中央空調(diào)、投影和閉路系統(tǒng)，其它常設(shè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也擁有先進(jìn)的設(shè)備和寬松的培訓(xùn)場(chǎng)所，培訓(xùn)所使用的手段基本與生產(chǎn)實(shí)踐吻合，能夠做到即訓(xùn)即用的要求，同時(shí)還建有培訓(xùn)資源數(shù)據(jù)庫(kù)。培訓(xùn)評(píng)估是培訓(xùn)過(guò)程中的最后環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)培訓(xùn)過(guò)程中優(yōu)缺點(diǎn)的總結(jié)，最終達(dá)到最佳的培訓(xùn)效果。1988年至今，共培養(yǎng)晉升國(guó)內(nèi)中級(jí)人才1520名，晉升本土高級(jí)人才210名。為了適應(yīng)總公司新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和本公司快速擴(kuò)張的需要，富士康集團(tuán)的人力資源招聘和任用策略也隨之發(fā)