【正文】 容包括：文化的認(rèn)知、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理能力培訓(xùn)、地區(qū)環(huán)境模擬等。開展敏感性訓(xùn)練，培養(yǎng)跨文化認(rèn)同就是一種站在其他文化的立場(chǎng)上，去體會(huì)、感受其他文化的價(jià)值觀、思維方式、行為規(guī)范的非語(yǔ)言文化溝通策略。為了保障有效溝通，本文認(rèn)為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)可通過(guò)采取以下跨文化人力資源管理的溝通策略與步驟，來(lái)達(dá)成多文化的融合。為了發(fā)揮企業(yè)的這一優(yōu)勢(shì)，避免和解決跨文化的各種沖突，在具體實(shí)施跨文化人力資源管理中，需要從以下幾方面來(lái)考慮。總的說(shuō)來(lái)，在跨文化企業(yè)中，價(jià)值觀、信任度和顯性文化的沖突，對(duì)于人力資源的管理提出了諸多新的挑戰(zhàn)。如何更好的解決跨文化人力資源管理的信任沖突問(wèn)題，是當(dāng)今大陸臺(tái)資企業(yè)面臨的又一大難題。著名學(xué)者霍夫斯泰德也以價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)探究了多元文化，說(shuō)明了人力資源管理不可避免地帶上地域文化的特點(diǎn)，員工參與的強(qiáng)弱與權(quán)力距離有很大關(guān)系，績(jī)效考核中個(gè)人和團(tuán)隊(duì)評(píng)估所占的不同比例反映了個(gè)人主義和集體主義的側(cè)重不同，女性管理者的晉升機(jī)會(huì)也與男性主義和女性主義有關(guān)。（5）工作豐富化與工作輪調(diào)美國(guó)管理學(xué)家David A De Cenzo和Stephen ，增進(jìn)員工努力工作的潛在動(dòng)機(jī)，最普遍應(yīng)用的方法就是工作輪換和工作豐富化。通過(guò)對(duì)以上各項(xiàng)進(jìn)行考評(píng)并將考評(píng)結(jié)果回饋給員工，從而訂立客觀的獎(jiǎng)懲辦法，達(dá)到激勵(lì)職工努力工作的目的。（3）客觀的績(jī)效考評(píng)制度績(jī)效考評(píng)的最終目的是為了督促和改善員工的工作表現(xiàn)，并且提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感。中國(guó)大陸管理人員是在大陸臺(tái)資企業(yè)組織架構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)中的骨干部分，在企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制上起到承上啟下、指揮控制與監(jiān)督操作的作用。其次，臺(tái)資企業(yè)普遍的成本控制傾向，使他們培訓(xùn)人員多由企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)崗位的資深員工擔(dān)當(dāng)，使培訓(xùn)的系統(tǒng)性和專業(yè)理論性與歐美企業(yè)還存在一定的差距。儲(chǔ)備干部培訓(xùn)的目的是培養(yǎng)能適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需要的有發(fā)展能力及彈性的工作人員，屬于長(zhǎng)期培養(yǎng)人才的投資，難免有人培養(yǎng)之后離職的情形發(fā)生。其中，崗位培訓(xùn)針對(duì)低、高層人員安排各個(gè)崗位所需要的技能訓(xùn)練。本文在此深入研究的啟示下，結(jié)合了富士康科技集團(tuán)的具體案例分析，探討了臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理的解決之道。（2）對(duì)于臺(tái)資企業(yè)的跨文化沖突主要總結(jié)為四個(gè)方面：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度問(wèn)題、管理作風(fēng)問(wèn)題、人員本土化管理以及薪酬問(wèn)題。此外，多數(shù)臺(tái)方管理者對(duì)臺(tái)灣員工和大陸員工實(shí)行“同工不同酬”的薪酬管理，這不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷大陸員工的工作積極性，而且還會(huì)加深雙方的隔閡，使沖突不斷激化。臺(tái)資企業(yè)的薪酬普遍比較低，與歐美企業(yè)差距明顯。由于臺(tái)資企業(yè)對(duì)大陸員工缺乏信任，往往采取技術(shù)保密的方式、并不傳授真正技術(shù)。它強(qiáng)調(diào)絕對(duì)尊崇等級(jí)序列和執(zhí)行上級(jí)的命令。（2）嚴(yán)厲的管理作風(fēng)。在臺(tái)灣本地的企業(yè)中，老板往往認(rèn)為和員工的合作是基于信賴，臺(tái)灣員工本身也有很高的忠誠(chéng)度，甚至很多中層干部都沒(méi)有書面的雇傭合同，而是更多關(guān)注員工的態(tài)度，這種管理理念普遍存在于臺(tái)資企業(yè)，而在大陸卻很難得到認(rèn)同，大陸公司與員工的關(guān)系更像一種契約關(guān)系。大陸臺(tái)資企業(yè)中兩岸員工亞文化差異比較如下表21：表21：大陸臺(tái)資企業(yè)中兩岸員工亞文化差異比較緯 度臺(tái) 方中 方個(gè)人主義與集體主義集體主義導(dǎo)向個(gè)人主義導(dǎo)向權(quán)利距離高權(quán)利距離低權(quán)利距離不確定性規(guī)避高不確定性規(guī)避低不確定性規(guī)避事業(yè)成功與生活質(zhì)量注重事業(yè)成功注重生活質(zhì)量長(zhǎng)遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向長(zhǎng)遠(yuǎn)導(dǎo)向長(zhǎng)遠(yuǎn)導(dǎo)向企業(yè)從事跨國(guó)或跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)其本地化的目標(biāo)，往往要招聘來(lái)自東道國(guó)或當(dāng)?shù)氐娜藛T進(jìn)入企業(yè)。大陸、臺(tái)灣在這方面差異并不明顯，均為長(zhǎng)期導(dǎo)向。這一點(diǎn)體現(xiàn)在大陸員工一般不愿意經(jīng)常加班、放棄周末休息時(shí)間等等。同時(shí)，大陸企業(yè)主張對(duì)待員工要多實(shí)行“感情投資”、“溫情管理”，管理者不能總是凌駕于員工之上，要設(shè)身處地地多為員工著想，提高他們的工作滿意度和靈活性。生活的質(zhì)量和數(shù)量看上去僅僅是兩種生活觀念上的差異，表現(xiàn)在人們對(duì)生活幸福的體現(xiàn)方式上，但是，事實(shí)上這種差異會(huì)使員工對(duì)自身的工作要求產(chǎn)生很大影響。同時(shí)，通過(guò)這些工作經(jīng)驗(yàn)地不斷積累，自身的知識(shí)水平、工作能力也可以得到提高。（3）不確定性規(guī)避根據(jù)霍夫斯泰德的理論，不確定性規(guī)避是指在社會(huì)中，當(dāng)人們感覺(jué)受到來(lái)自某種不甚明了的威脅時(shí)，通常會(huì)通過(guò)提高確定性和預(yù)見(jiàn)性，來(lái)試圖避開不可知的環(huán)境的意愿。而臺(tái)灣人的權(quán)力距離感則較大。在待遇更高福利更好的單位擺在面前時(shí)，大多數(shù)大陸員工會(huì)選擇離開，另謀高就。集體主義文化中的成員，非常看重與群體的和諧一致和面子問(wèn)題，個(gè)人主義文化中的成員，更加強(qiáng)調(diào)個(gè)體的自我尊重。臺(tái)灣長(zhǎng)期以來(lái)，深受美日等西方文化的影響，對(duì)許多管理知識(shí)及觀念也大多承襲西方經(jīng)濟(jì)及管理學(xué)者所主張的理論；反之，大陸經(jīng)歷了十年來(lái)的封閉，又長(zhǎng)期處于社會(huì)主義的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，后雖進(jìn)行改革開放，目前尚處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，人們的價(jià)值取向與管理理念尚未定型。母公司文化與關(guān)聯(lián)公司文化之間雖然存在著巨大的差異，但并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，其人力資源政策同時(shí)運(yùn)行于公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢(shì)。而將關(guān)聯(lián)公司所在地文化和關(guān)聯(lián)公司原有文化中的積極因素進(jìn)行嫁接，以及區(qū)分鑒別積極因素與消極因素等，都是建立該模式的難題。這種模式以母公司的文化作為關(guān)聯(lián)公司主體文化的基礎(chǔ)，把關(guān)聯(lián)公司所在地文化和關(guān)聯(lián)公司原有企業(yè)文化嫁接到母公司的文化之中。其優(yōu)勢(shì)是，能夠在較短的時(shí)間內(nèi)建立起關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)文化和管理模式，統(tǒng)一企業(yè)員工的認(rèn)識(shí)，使關(guān)聯(lián)公司盡快進(jìn)入正常的經(jīng)營(yíng)和管理軌道。采用這種模式的特點(diǎn)是，母公司的派遣人員擔(dān)任關(guān)聯(lián)公司的重要職位，以保證信息的溝通及對(duì)關(guān)聯(lián)公司及時(shí)、有效地監(jiān)控?！皩?shí)地文化模式”有利于母公司降低派遣人員和跨地、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用，能夠最快、最好地適應(yīng)當(dāng)?shù)貜?fù)雜的企業(yè)環(huán)境，避免在當(dāng)?shù)氐奈幕瘺_突，但卻很難形成母公司強(qiáng)硬、統(tǒng)一的管理政策。（1）實(shí)地文化模式。當(dāng)兩種或更多的文化相交時(shí)，文化就跨越了不同的價(jià)值觀、宗教、信仰、精神、原則、溝通模式和規(guī)章典范等，呈現(xiàn)一種獨(dú)特的文化現(xiàn)象和狀態(tài)，這種現(xiàn)象和狀態(tài)即為跨文化。從富士康在中國(guó)發(fā)展的三階段和近期主要活動(dòng)入手，來(lái)分析其跨文化人力資源管理措施，說(shuō)明了臺(tái)商企業(yè)在大陸如何開發(fā)人力資源，實(shí)行跨文化人力資源管理，促進(jìn)文化融合與創(chuàng)新，從而進(jìn)一步支持了本文的論點(diǎn)。然后，本文對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)的跨文化人力資源管理進(jìn)行了深入的分析。首先，本文陳述了選題背景，分析了大陸與臺(tái)資企業(yè)在管理思想、管理方式、管理文化三方面的差異，分析了國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀，研究特點(diǎn)與制約因素。這種理論研究的不足與臺(tái)商投資大陸二十多年的發(fā)展歷程極不相稱。因此，在撰寫本文的過(guò)程中，只能對(duì)一些凌亂的報(bào)道及臺(tái)灣統(tǒng)計(jì)年鑒、大陸各地臺(tái)商協(xié)會(huì)以及登錄一些國(guó)內(nèi)外相關(guān)網(wǎng)站的統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行整理，但統(tǒng)計(jì)資料的不全面制約了研究的深入。（1）兩岸對(duì)“臺(tái)商”的定義不同臺(tái)灣給廠商下的定義是指“依公司法、商業(yè)登記法組織設(shè)立公司、合作及獨(dú)資之事業(yè)，相關(guān)之同業(yè)工會(huì)及工商業(yè)務(wù)之財(cái)團(tuán)及社團(tuán)法人”。在中國(guó)文化對(duì)管理影響問(wèn)題方面，包括王林生對(duì)中國(guó)文化如何影響臺(tái)灣企業(yè)管理模式問(wèn)題的分析；在僑鄉(xiāng)企業(yè)調(diào)研與比較研究方面，包括Davidc Schak對(duì)臺(tái)灣、澳大利亞和珠江三角洲的臺(tái)商企業(yè)進(jìn)行多年追蹤調(diào)研后，形成的一系列實(shí)證研究成果；在人力資源管理方面，包括羅瑾璉進(jìn)行的滬、港、臺(tái)企業(yè)人力資源管理策略特征及其差異對(duì)比研究；蕭新永對(duì)大陸臺(tái)商人事管理的分析；林正修研究了大陸臺(tái)商產(chǎn)銷人事管理成功的要素。整合同化理論（Integrating Assimilating Theory, IAT）是共同管理文化模式的進(jìn)一步推廣與提高，跨文化企業(yè)主動(dòng)整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)多文化環(huán)境與多元化員工的同化，建立具有獨(dú)特性、主動(dòng)性、發(fā)展性、層次性特征的管理組織與結(jié)構(gòu)、管理過(guò)程、人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化氛圍，促進(jìn)跨文化企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益。跨文化人力資源管理作為跨文化管理的一個(gè)分支，其分析模式及其相關(guān)理論的溯源自然也要從跨文化管理理論的分析模式及其相關(guān)理論入手。臺(tái)資企業(yè)家多以家庭關(guān)系為主，雇傭關(guān)系分明，形成以契約為主的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，企業(yè)組織形式扁平式較多，員工參與程度強(qiáng)，管理效率較高。如果臺(tái)方管理者按自己一方的管理制度呆板地控制企業(yè)的運(yùn)行，而排斥大陸員工的意見(jiàn)，使得他們無(wú)法產(chǎn)生歸屬感，甚至與管理者相互排斥，會(huì)阻礙管理者管理措施的實(shí)施，最終會(huì)出現(xiàn)溝通中斷、政令不行、沖突日益劇烈的局面。（7）對(duì)績(jī)效的評(píng)估重點(diǎn)：臺(tái)灣企業(yè)注重從企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展出發(fā)，重點(diǎn)考核員工的長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)，而大陸企業(yè)在這一點(diǎn)上很薄弱，常以短期績(jī)效對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。（3）對(duì)人才的開發(fā)：大陸企業(yè)對(duì)人才雖然重視，但不重視對(duì)人才的開發(fā)與訓(xùn)練，臺(tái)灣企業(yè)對(duì)此則極度重視。大陸臺(tái)資企業(yè)的管理人員除了生活適應(yīng)外，還要適應(yīng)大陸的管理哲學(xué)和管理方式。從根本上看，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)抗御危機(jī)的能力在于臺(tái)灣企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而優(yōu)秀的企業(yè)管理模式和“人本主義”的人力資源管理方式起到了很大的作用。從某種程度上說(shuō)，企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理首先是一種跨文化人力資源管理，而解決跨文化企業(yè)中的多樣化差異與沖突成為了企業(yè)人力資源管理的瓶頸問(wèn)題。 acrosscultural shocks。s major issue. This article will carry on the empirical analysis regarding this, and penetrates the management phenomenon to discuss both banks history culture and the economic system difference evolution and the reason.In this paper, the crosscultural study of human resources management methods in case studies and parative study。本文將對(duì)此進(jìn)行實(shí)證分析，并透過(guò)管理現(xiàn)象探討兩岸歷史文化與經(jīng)濟(jì)制度差異的演變及其原因。 畢業(yè)論文大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理研究系 別商貿(mào)系專 業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷班 級(jí)3050925姓 名苗春娜指導(dǎo)教師于春云2009年6月15日45 / 52大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理研究摘 要 自20世紀(jì)中期以來(lái)，臺(tái)灣在海外投資的迫切需要以及中國(guó)內(nèi)地適時(shí)的對(duì)外開放政策，使中國(guó)內(nèi)地成為臺(tái)商對(duì)外投資的主要目標(biāo)。因此，跨文化人力資源管理已經(jīng)成為大陸臺(tái)資企業(yè)的一個(gè)重大問(wèn)題。s urgent need as well as China at the right moment policy of opening to the outside world has caused the China to bee the Taiwanese businessman foreign investment the essential target. At present, the Taiwan funded pany already became the China multidimensional economy the important ponent. However, between both banks hides the TransCulture conflict which causes in the same text homogeneous behind cultural difference bees the quite prominent phenomenon in the mainland Taiwan funded pany. Therefore, TransCulture human resources management already became a mainland Taiwan funded pany39。s Taiwanfunded enterprises in Crosscultural management of human resources at the crosscultural munication, management staff localization, crosscultural training management system and take the crosscultural management strategy.Keywords: Taiwanese enterprises in mainland。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工的不同文化背景使文化差異成為影響管理效果的重要因素。直至目前，臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)比東南亞大多數(shù)國(guó)家和地區(qū)的低速甚至負(fù)增長(zhǎng)要好的多。所以研究大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理具有重要意義。（2）對(duì)員工的雇傭：大陸企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任感較低，所以對(duì)員工并不強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期雇傭，臺(tái)灣企業(yè)則受日本管理文化影響，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工職業(yè)的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的長(zhǎng)期雇傭。（6）對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展：大陸企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃較注重員工發(fā)展多方面的技能，而臺(tái)灣企業(yè)則注重員工的專業(yè)技能。這種差異處理不當(dāng)，可能會(huì)影響臺(tái)灣派駐的管理人員與大陸員工之間的和諧關(guān)系。臺(tái)資和大陸國(guó)有企業(yè)管理文化的差別，具體表現(xiàn)在：大陸國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是金字塔結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置也是同行政機(jī)構(gòu)設(shè)置一樣，機(jī)構(gòu)重疊，多頭管理，影響了企業(yè)的管理效率；企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，員工工作積極性差。由于本文研究的是大陸臺(tái)資企業(yè)的跨文化人力資源管理，這是臺(tái)商管理研究與跨文化管理研究的一個(gè)交叉領(lǐng)域，因此對(duì)于學(xué)術(shù)動(dòng)態(tài)與文獻(xiàn)評(píng)論，本文將從跨文化管理與臺(tái)商管理兩個(gè)方面進(jìn)行論述。余文釗教授將共同管理文化定義為在共同利益的基礎(chǔ)上，通過(guò)將不同管理文