【正文】 的技能和技巧，適應(yīng)一批高素質(zhì)的跨文化管理人員和員工隊(duì)伍。因此跨文化企業(yè)很明顯需要對(duì)不同的價(jià)值觀做出有效的評(píng)估，并對(duì)它們的潛在影響力有準(zhǔn)確的估計(jì)?？缥幕髽I(yè)必須根據(jù)現(xiàn)存的管理認(rèn)知結(jié)構(gòu)主動(dòng)同化和組織新的信息、新的變化。只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同關(guān)注的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，它幫助組織培養(yǎng)所屬成員主動(dòng)而真誠(chéng)的奉獻(xiàn)和投入，從而取代員工對(duì)改革的抱怨以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人愿景的被動(dòng)服從。而協(xié)調(diào)的人力資源管理則能積極的配合企業(yè)的國(guó)際戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。2001年度躍居臺(tái)灣民營(yíng)制造商第一大寶座，并獲選全球高科技百?gòu)?qiáng)第16名。從富士康科技集團(tuán)在大陸的極速擴(kuò)張我們可以看到特有的富士康現(xiàn)象。湖北20061030富士康科技集團(tuán)來(lái)漢考察，俞正聲、羅清泉分別會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型：從“制造富士康”到“科技富士康”從單一產(chǎn)業(yè)到多元化戰(zhàn)略從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，富士康目前已完成在大陸12個(gè)科技園中10個(gè)科技園的整體布局，并且開(kāi)始從制造業(yè)態(tài)向科技型企業(yè)轉(zhuǎn)型。特別是在企業(yè)內(nèi)部重視培養(yǎng)人才，采取多種方法“選才、育才、用才、留才”，增加人才總量，不斷提升人才素質(zhì)。在引進(jìn)人才的同時(shí)，集團(tuán)還十分重視培養(yǎng)人才，他們目前已建立了從基層生產(chǎn)人員到經(jīng)營(yíng)主管五個(gè)層次(即操作層、執(zhí)行層、管理層、規(guī)劃層、經(jīng)營(yíng)層)的完整的企業(yè)內(nèi)部職業(yè)教育訓(xùn)練體系。該集團(tuán)根據(jù)內(nèi)部不同職位的特點(diǎn)，成立30多個(gè)技術(shù)發(fā)展委員會(huì)，科學(xué)規(guī)范公司職位的劃分、評(píng)價(jià)和職位晉升。他們每年都舉辦一次運(yùn)動(dòng)會(huì)和各種各樣的文化娛樂(lè)活動(dòng)，讓員工的業(yè)余生活活潑、充實(shí)，加強(qiáng)相互之間的跨文化溝通和交流；成立黨組織，開(kāi)展組織生活，發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用；舉行盛大的集體婚禮，為員工創(chuàng)造一個(gè)溫馨和諧的家園；組織員工參加各種公益活動(dòng)，如開(kāi)展植樹(shù)周、慰問(wèn)孤寡老人、參加義工勞動(dòng)、為弱勢(shì)群體捐款等，樹(shù)立員工的社會(huì)責(zé)任感；每年均派遣部分優(yōu)秀的內(nèi)地員工前往海外進(jìn)行設(shè)廠、管理、客戶服務(wù)和培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的成就感。其培訓(xùn)制度主要規(guī)范內(nèi)容：公司所有崗位的分類分級(jí)；內(nèi)部培訓(xùn)的程序和流程；各部門對(duì)員工培訓(xùn)應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任；專兼職講師的聘用制度；員工參加培訓(xùn)的權(quán)利義務(wù)及考核辦法；培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的提取和使用政策等。由于該集團(tuán)在中國(guó)大陸、臺(tái)灣地區(qū)、日本、東南亞及美洲、歐洲等擁有數(shù)十家子公司，各事業(yè)群內(nèi)部有日本、新加坡、美國(guó)、香港、臺(tái)灣等不同國(guó)家和地區(qū)的員工共同工作；同時(shí)，大陸本土員工依靠公司海外歷練與進(jìn)修的機(jī)會(huì)，開(kāi)拓國(guó)際化視野，實(shí)現(xiàn)本土人才國(guó)際化。自1988年到國(guó)內(nèi)投資辦廠以來(lái)，就很重視加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部中高級(jí)主管人員中本土管理人員的培訓(xùn)，以滿足集團(tuán)在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展對(duì)中高級(jí)人才的需求。如今，富士康卓越的培訓(xùn)管理體系己成為深圳乃至華南地區(qū)的一面旗幟。 在營(yíng)造良好的企業(yè)跨文化溝通和人文環(huán)境建設(shè)方面，富士康科技集團(tuán)拿出巨資修建圖書館、數(shù)碼銀狐生活館、體育場(chǎng)、游泳館，免費(fèi)提供給員工使用，為員工學(xué)習(xí)和生活創(chuàng)造一個(gè)舒適環(huán)境；創(chuàng)辦內(nèi)部刊物，為員工之間、上下級(jí)之間的交流提供一個(gè)平臺(tái)；定期為全體員工體檢，重要員工還建立健康檔案，實(shí)時(shí)追蹤健康狀況；企業(yè)內(nèi)配套設(shè)施齊全(如商場(chǎng)、醫(yī)院、健身房等)，足不出廠，所有問(wèn)題都可解決。自1988年到國(guó)內(nèi)投資辦廠以來(lái)，就很重視加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部中高級(jí)主管人員中本土管理人員的培訓(xùn)，以滿足集團(tuán)在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展對(duì)中高級(jí)人才的需求。三、與一百余所技校、中專、職業(yè)技術(shù)學(xué)院合作，建立技能人才輸送長(zhǎng)效機(jī)制。其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化圖如下：圖42：富士康產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化圖富士康科技集團(tuán)之所以具有較強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，主要?dú)w因于其實(shí)施的企業(yè)人才戰(zhàn)略 人力資源是第一資源的道理，并確立了挑戰(zhàn)21世紀(jì)的“人才本土化，人才科技化、人才國(guó)際化”的人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。遼寧20061227李克強(qiáng)會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘。2006122郭庚茂會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘一行。富士康科技集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程，鑒證了自上個(gè)世紀(jì)最后十年延續(xù)至今的國(guó)際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)移，以及中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的趨勢(shì)變遷。1988年，鴻海公司在中國(guó)大陸投資第一個(gè)制造基地：富士康精密組件深圳富士康科技集團(tuán)。學(xué)習(xí)型組織的有效性能使置于跨文化環(huán)境中的企業(yè)達(dá)到跨文化人力資源管理的目的。共同愿景(Shared Vision)是人們心中一股深受感召的力量。其次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無(wú)常的挑戰(zhàn)。對(duì)公司的關(guān)注被認(rèn)為應(yīng)該超過(guò)對(duì)個(gè)人甚至家人的關(guān)注。不同文化背景的人群中只有通過(guò)不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和信任，最終形成文化融合與共鳴。圖31：跨文化企業(yè)人力資源管理整合模型在整合中要重視以下一些方面：人力資源管理的整合首先是要在企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下進(jìn)行。再次，全球中心策略面臨嚴(yán)重的跨文化管理矛盾，需要更長(zhǎng)的時(shí)間加以調(diào)節(jié)與適應(yīng)。（2）多中心策略。而許多公司內(nèi)特別技能訓(xùn)練臺(tái)籍管理人員自己比較了解，但無(wú)法進(jìn)行大批訓(xùn)練，而且會(huì)受制于管理人員本身的經(jīng)驗(yàn)。第一，母公司派遣。因此，臺(tái)資企業(yè)為降低成本，勢(shì)必進(jìn)行管理人員本土化策略。任何跨國(guó)公司，面對(duì)全球化的經(jīng)營(yíng)，必須實(shí)現(xiàn)管理制度和管理人才的本土化，并借鑒國(guó)際上先進(jìn)的培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)。 4）培訓(xùn)手段的技術(shù)化。美國(guó)到2000年末，共有24所企業(yè)學(xué)院，其中4所可以授予博士學(xué)位。構(gòu)建主義認(rèn)為，知識(shí)不是通過(guò)培訓(xùn)師講授得到，而是學(xué)習(xí)者在一定的社會(huì)文化背景下，借助他人的幫助，利用現(xiàn)有的學(xué)習(xí)資料，通過(guò)意義建構(gòu)的方式獲得的。雖然回報(bào)和懲罰都是行為調(diào)整的基礎(chǔ)，但心理學(xué)家認(rèn)為回報(bào)比懲罰對(duì)改變行為更有效，更能確保將來(lái)行為的順從，因此要以激勵(lì)為主。在培訓(xùn)管理體系中應(yīng)用的主要學(xué)習(xí)原理有行為主義學(xué)習(xí)理論、認(rèn)知主體學(xué)習(xí)理論、構(gòu)建主義學(xué)習(xí)理論。企業(yè)應(yīng)對(duì)母公司與子公司文化之間差異做詳盡分析，再根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r、特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行跨文化人力資源整合模式的合理選擇，并以此為基礎(chǔ)來(lái)構(gòu)建跨文化溝通平臺(tái)。比如，韓國(guó)三星公司每年會(huì)派有潛力的年輕經(jīng)理到國(guó)外學(xué)習(xí)。最后，在尊重文化差異、求同存異的基礎(chǔ)上對(duì)文化差異的表現(xiàn)、及可能引起的文化沖突類型或?qū)ζ髽I(yè)的影響等進(jìn)行詳盡分析。如果跨文化人力資源管理者不能正確理解上述沖突，往往會(huì)影響跨文化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理者與東道國(guó)員工的和諧關(guān)系，影響企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)的溝通與協(xié)作，造成管理危機(jī)。 （2）跨文化人力資源管理的信任度沖突由于人們之間本能的信任度不同，形成關(guān)系文化模式也不同。所以，成就激勵(lì)也就成為了激勵(lì)工作中的重要內(nèi)容。（2）多元化的獎(jiǎng)金制度在采用中高水平的薪酬制度的同時(shí)，臺(tái)資企業(yè)也注意給予員工提供超額勞動(dòng)報(bào)酬的獎(jiǎng)金形式作為補(bǔ)充。主要原因是中小企業(yè)所占的比重過(guò)大，其規(guī)模不夠大，缺乏健全的人事制度。臺(tái)資企業(yè)更傾向于自己內(nèi)部培養(yǎng)。通過(guò)以上對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化管理理論和人力資源管理的深入研究，得出以下對(duì)本文研究的幾點(diǎn)關(guān)鍵性啟示：（1）大陸與臺(tái)灣兩岸的文化差異，其實(shí)質(zhì)是在具有一致性下的亞文化差異，與中外的文化差異有著本質(zhì)的不同。工作上的捉襟見(jiàn)肘會(huì)讓大陸員工認(rèn)為這是一種不信任，進(jìn)一步拉大和臺(tái)灣員工的心理上的距離。這種亞文化差異在臺(tái)資企業(yè)中表現(xiàn)得非常明顯。但令人感到遺憾的是，我們對(duì)組織文化高度重視的同時(shí)卻忽略了對(duì)民族文化的深入理解，這就必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間和企業(yè)成員與原有企業(yè)文化之間的沖突，本文把這些沖突稱之為跨文化沖突。他們普遍認(rèn)為，追求事業(yè)上的成功比追求生活上的享受要重要的多，那些一味追求生活質(zhì)量的人其實(shí)是對(duì)工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。用上面的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)大陸和臺(tái)灣企業(yè)做一下比較。在臺(tái)資企業(yè)中，大陸干部相比臺(tái)灣干部而言，更樂(lè)于接受有風(fēng)險(xiǎn)有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。相比之下，大陸下級(jí)對(duì)上級(jí)的權(quán)力距離感相對(duì)較小，他們廣泛地受到外來(lái)文化特別是西方文化的深刻影響，崇尚自由平等和開(kāi)放的辦事風(fēng)格。下面將運(yùn)用霍夫斯泰德的文化維度理論對(duì)臺(tái)資企業(yè)中顯露的文化差異進(jìn)行具體的比較分析。這一模式強(qiáng)調(diào)，母公司文化與關(guān)聯(lián)公司所在地文化及其原有文化平行相容，并在融合之中創(chuàng)新，在關(guān)聯(lián)公司中產(chǎn)生新的企業(yè)文化和管理模式。海爾文化“激活休克魚”就是這種模式的成功案例。ABB公司也是實(shí)施本地化戰(zhàn)略的典范，盡管它在世界各地?fù)碛?300家子公司，但是它卻鼓勵(lì)其子公司淡化母公司的民族背景，完全按東道國(guó)公司的方式運(yùn)作?？缥幕肆Y源管理就是跨文化的、國(guó)際化的企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高人力資源配置與適用效率和效益，根據(jù)文化差異的特點(diǎn)，對(duì)跨文化背景下的人員在選擇與任用、績(jī)效考評(píng)和薪酬管理等方面進(jìn)行合理控制和管理，通過(guò)相互適應(yīng)、調(diào)整而塑造出本組織企業(yè)文化的管理活動(dòng)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出針對(duì)這種跨文化沖突而采取的跨文化人力資源管理策略和整合模型，從而消除因文化差異產(chǎn)生的障礙與沖突。但由于政治因素的不確定性，本文跨文化人力資源管理的研究不涉及到兩岸政治因素，剔除政治因素影響的研究結(jié)論必然會(huì)與實(shí)際有所偏差。兩岸對(duì)臺(tái)商定義的不同，導(dǎo)致兩岸統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之間存在差距。至2001年底，中國(guó)大陸是臺(tái)灣對(duì)外投資最多的地區(qū)；目前，臺(tái)資企業(yè)已成為中國(guó)大陸多元經(jīng)濟(jì)總體的重要組成部分。而臺(tái)資企業(yè)則在取得利潤(rùn)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)回歸社會(huì)，回歸人本，以誠(chéng)善為信念，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益均有所考慮。管理差異是文化差異在企業(yè)管理上的體現(xiàn)，從上面的差異分析中，我們可以看出這些不同很多是涉及到員工個(gè)人利益和個(gè)人得失的方面。大陸與臺(tái)灣企業(yè)管理思想上的差異主要體現(xiàn)如下表：表11：大陸與臺(tái)灣企業(yè)管理思想差異比較內(nèi)容大陸企業(yè)臺(tái)灣企業(yè)管理理念較保守，謹(jǐn)慎開(kāi)放，前沿價(jià)值觀念生活質(zhì)量，自我實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)官晉階，地位顯要團(tuán)隊(duì)精神自由主義，個(gè)人主義集體主義，團(tuán)隊(duì)精神主導(dǎo)文化多種文化影響儒家文化，日本企業(yè)文化組織忠誠(chéng)側(cè)重于“仁”，“孝”強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊(duì)對(duì)大團(tuán)隊(duì)，個(gè)人對(duì)組織的忠誠(chéng)等級(jí)觀念等級(jí)代表權(quán)力等級(jí)代表整體秩序發(fā)展觀念短期效益長(zhǎng)期發(fā)展大陸與臺(tái)灣企業(yè)管理方式的差異主要體現(xiàn)在：（1）工作明確性：大陸企業(yè)對(duì)工作內(nèi)容有規(guī)定但不詳細(xì)，對(duì)崗位職責(zé)模糊不清，臺(tái)灣企業(yè)對(duì)工人的內(nèi)容與職責(zé)的規(guī)定十分明確。亞洲金融危機(jī)給曾經(jīng)創(chuàng)造東亞經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)奇跡的所有國(guó)家和地區(qū)帶來(lái)了很大的沖擊，但臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)仍然引人注目。s enterprises to carry out the empirical analysis of cases, summed up the mainland39。然而，兩岸之間隱藏在同文同種背后的文化差異所引起的跨文化沖突，在大陸臺(tái)資企業(yè)中成為比較突出的現(xiàn)象。本文采用了跨文化人力資源管理研究方法中的案例研究和比較研究法；首先從大陸與臺(tái)資企業(yè)在管理思想、方式、文化上的異同入手；然后對(duì)跨文化人力資源管理理論，做了具體的概述，并在此基礎(chǔ)上分析了跨文化人力資源管理的沖突、對(duì)策以及管理策略，建立了跨文化人力資源管理整合模型；最后本文以富士康科技集團(tuán)為案例進(jìn)行了實(shí)證分析，詳細(xì)地闡述了大陸臺(tái)資企業(yè)在跨文化人力資源管理時(shí)進(jìn)行的跨文化溝通、人員本土化管理、跨文化培訓(xùn)管理體系而采取的各種策略。 acrossculture human resource management目 錄1 緒 論跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用；所謂跨文化人力資源管理，是指以提高員工的工作生活質(zhì)量、組織勞動(dòng)生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)效益為目的，而對(duì)來(lái)自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過(guò)程。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷加強(qiáng)，企業(yè)越來(lái)越趨向國(guó)際化。（4）對(duì)員工的提升：大陸企業(yè)員工的升遷途徑不多，臺(tái)灣企業(yè)則表現(xiàn)為多重升遷途徑。在這種局面下，輕者管理費(fèi)用增加、組織協(xié)調(diào)困難、組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下、市場(chǎng)應(yīng)變能力差、組織競(jìng)爭(zhēng)力不足，重者組織秩序混亂、子母企業(yè)離心、母公司對(duì)子公司無(wú)法控制最終導(dǎo)致組織戰(zhàn)略的失敗。目前，理論主要有以下幾種：莫朗在《跨文化組織的成功模式》與《管理文化差異》兩書中提出，跨文化組織模式管理有效性的依據(jù)是存在一種潛在的最佳協(xié)合作用，它對(duì)減少由于一起工作時(shí)不可避免的問(wèn)題所帶來(lái)的損失是可行的，并提出了跨文化協(xié)同管理中文化一體化的一系列功效指標(biāo)；阿德勒的文化協(xié)調(diào)配合論：阿德勒將理論定義為處理文化差異的一種方法，包括經(jīng)理根據(jù)個(gè)別組織成員和當(dāng)事人的文化模式形成的組織方針和方法的一個(gè)過(guò)程?？v觀目前中國(guó)大陸和臺(tái)灣地區(qū)學(xué)界對(duì)中國(guó)大陸的臺(tái)資企業(yè)管理問(wèn)題的研究大多著重在法制面的分析以及中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)管理模式的影響，對(duì)跨文化管理中的核心問(wèn)題——跨文化沖突的描述及解決少有較深層次的研究。這也是諸多國(guó)內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行此項(xiàng)研究所面臨的共同問(wèn)題。接著，本文研究了跨文化人力資源管理的理論。2 大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理理論《辭?！分袑⑽幕忉尀椋喝祟惿鐣?huì)歷史實(shí)踐中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財(cái)富的總和。在公司經(jīng)營(yíng)管理中，將每一個(gè)地區(qū)和國(guó)家都視為獨(dú)立的個(gè)體，公司政策的制定和執(zhí)行完全參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)模式進(jìn)行，并不把母公司的人事運(yùn)行模式強(qiáng)加于各子公司或合資公司、并購(gòu)公司（以下統(tǒng)稱為關(guān)聯(lián)公司）之上，而是根據(jù)各關(guān)聯(lián)公司的相應(yīng)情況，制定適合當(dāng)?shù)貙?shí)情的人事管理政策。母公司通過(guò)這些高級(jí)主管和管理人員，把母公司文化習(xí)慣全盤移植到各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的關(guān)聯(lián)公司中，讓關(guān)聯(lián)公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)接受這種外來(lái)文化，并按這種文化背景下的工作模式來(lái)開(kāi)展日常業(yè)務(wù)。具體是，關(guān)聯(lián)公司的人力資源政策以母公司的政策框架為基礎(chǔ)，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，制訂具體的政策和實(shí)施措施。但是，實(shí)施這種模式要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間和很多精力，并受到許多其他因素的制約。在臺(tái)資企業(yè)中，臺(tái)灣干部在進(jìn)行個(gè)人決策或行為時(shí)，多會(huì)考慮組織整體的利益，把自我看作是組織中的一員，并且把集體的利益放在首位。人們頭腦中長(zhǎng)期以來(lái)形成的思想觀念已經(jīng)把社會(huì)財(cái)富和權(quán)力方面的差異加以制度化、合法化，并極力予以保護(hù)。而臺(tái)灣干部則相對(duì)來(lái)說(shuō)較為保守，不太能接受高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)和工作。臺(tái)方多是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新的意識(shí)下必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度，以紀(jì)律規(guī)范員工，犯錯(cuò)則嚴(yán)懲，任何人都不能以任何借口逃避責(zé)任。中國(guó)的傳統(tǒng)文化在臺(tái)灣有深厚的基礎(chǔ)，臺(tái)灣人民更是有著傳