【正文】 是我也不禁要問：既然這些人的藝術壽命只有35歲，那么你為什么不在他們藝術壽命終止的時候已經(jīng)造就了他們的再就業(yè)能力呢? 但是不管怎樣，它必須回答這樣幾個核心問題：1)如何看待顧客；2)如何看待員工；3)如何思考和定義競爭；4)如何考慮對社會和環(huán)境的責任；5)如何考慮合作與競爭；6)如何認識成本和利潤等。文化的發(fā)展是一個不斷繼承和揚棄的過程，當我們需要接受某些異于我們卻優(yōu)于我們的文化時，不能簡單斥責為“異化”，而應視為自身文化的發(fā)展。在人類歷史發(fā)展過程中，我們一再看到先進文化取代落后文化的事例。管理者的權威性和制度的權威性是企業(yè)文化養(yǎng)成過程中所不可缺少的手段。許多企業(yè)把自己的企業(yè)文化精練為類似“團結(jié)，進取，拼搏，開拓”的標語或口號，但是企業(yè)員工的價值觀念和行為方式卻與該文化大相徑庭，其原因就在于，這些文化僅僅停留在少數(shù)管理當局的理念之中，而員工并沒有予以充分的認同。日本雖然也受儒家文化的影響，但在做人的理念上表現(xiàn)為“忠、孝、勇”，以忠為先，因而在管理上極力排斥不忠行為，強調(diào)對上級的絕對服從，具有強烈的等級觀念色彩等。 人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關鍵 如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。他們掌握了系統(tǒng)的技術知識，又在車間有了人事管理的經(jīng)驗。個人接觸和前輩制度。公司對聚會活動不插手，也不限制。其方法多種多樣，把一般單純由福利保健部門處理的事情，作為培養(yǎng)人才的基礎而納入到職工日常生活之中。 較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎 豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。以下我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理結(jié)合的案例。一個企業(yè)的價值，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術成果等有形及無形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊伍也成為衡量一個企業(yè)價值的重要方面?？衫斫獾暮畹囊?guī)則在工作場所管理著日常行為,直到新來者熟悉這些規(guī)則,而不是作為組織的邊緣成員。首先,它對企業(yè)組織起廣義的界定作用,即它確定一個企業(yè)組織與其它企業(yè)組織的區(qū)別。必須強調(diào),若組織沒有主體文化,僅有各種亞文化,則作為整體組織的主文化觀就會消退,原因是沒有確定的概念:什么是合適的行為,什么是不合適的行為。在任何確定的文化中有子(亞)文化。比如:冒險者在壘球隊型的組織中易成功,但在學院型的組織中則會變得平庸。堡壘型這類企業(yè)幾乎沒有工作安全度,但對那些喜歡挑戰(zhàn)的人是個令人激動的地方。IBM、Coca—Cola、通用汽車均屬典型的學院型?？刂?各種規(guī)章制度、直線上司對成員行為的監(jiān)督程度。二、企業(yè)(組織)文化的定義我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵,它不是幾句蒼白無力的口號所能揭示的。但真實的卻是組織有更多的含意,它象一個人一樣也有個性。有一則小故事可以說明這種企業(yè)文化。Wal—Mart銷售的是和其他同行同樣的商品,為什么能成功?其中一個因素是企業(yè)創(chuàng)立者Walton39。通過高層管理活動創(chuàng)造、維持一種氛圍——什么樣的行為可接受和不可接受。特有的標語口號簡明洗煉，好懂易記，易于傳播。 　　第三，在人力資源使用過程中培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神。接下來要用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業(yè)的價值觀體系是否一致。企業(yè)文化、企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關的價值觀念和思維方式所構成(如顧客至上，質(zhì)量第一，沒有最好只有更好等)，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結(jié)果。它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次。 也就說，企業(yè)人力資源管理面對的是社會化了的人。三是進?quot。比如它要求尊重企業(yè)員工權利，公平對待每一個員工，包括犯錯誤乃至被解雇的員工，鼓勵員工參與企業(yè)的管理與決策，保障職工的勞動安全和合法權益，加強管理者與被管理者之間的溝通，形成和諧的人際關系，包括勞資關系等，以及保證員工的工資福利，等等。這也就是樹典型的方法， 實事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力。企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中的意義到底是什么?起什么樣的作用?讓我們先來看下面的一個案例:Wal—Mart是美國現(xiàn)代商業(yè)最成功的商業(yè)企業(yè)。s成功的真正秘決是它的企業(yè)文化。但在Wal—Mart則不然,商店的經(jīng)理告訴他:“John,發(fā)揮你的想象力,想出各種方法將它賣掉。到70年代,組織理論開始承認文化在組織成員中起的重要作用。先看下面的示意圖:圖上每項特點的兩端反映此項特點強調(diào)和關注的強烈程度。爭論容忍:鼓勵員工爭論、公開批評的程度。與學院型相反,俱樂部視管理者為多面手。例子有英國殼牌石油公司等。企業(yè)文化研究員工怎樣看待他們的組織(企業(yè)):鼓勵團隊工作?獎勵創(chuàng)新?平息沖突爭論?工作滿意度尋求評價員工對工作環(huán)境的有效反映。當我們討論企業(yè)文化,考慮的是主體文化。組織中高度的規(guī)范化創(chuàng)造可預見性、秩序和連貫性。第四,它提高社會團體的穩(wěn)定性。企業(yè)文化與人力資源管理人才隊伍成為衡量企業(yè)價值的重要方面大的公司都單獨成立了人力資源部，許多公司還聘請了人力資源總監(jiān)，從公司全局角度進行人力資源管理。一方面，這些內(nèi)部刊物起到了對內(nèi)宣傳企業(yè)文化，促進內(nèi)部員工對公司政策、宗旨、公司使命的認同，另一方面通過向外傳播，也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣公司形象的作用。在對眾多企業(yè)咨詢案例的基礎上，結(jié)合數(shù)年的人力資源管理工作經(jīng)驗，筆者認為，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容價值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真實樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。它的成功經(jīng)驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。其中的公司內(nèi)的團體活動是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之