【正文】 事情。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問題。班組長(zhǎng)每月輪流給新職工的家寄信。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識(shí)，又在車間有了人事管理的經(jīng)驗(yàn)。這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行協(xié)助者的教育，是一種進(jìn)行商談的訓(xùn)練。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系，上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的專職前輩。個(gè)人接觸和前輩制度。 所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。通過參加這些聚會(huì)，既開展了社交活動(dòng)，又有了互相談心的機(jī)會(huì)。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。②個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)。其方法多種多樣，把一般單純由福利保健部門處理的事情，作為培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。非正式教育，在豐田叫作人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。 有人問豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？，豐田的總裁曾作了這樣的回答：人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)。員工對(duì)這樣的教育毫無(wú)厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ) 豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。 現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國(guó)《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。以下我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理結(jié)合的案例。如有的公司宣揚(yáng)和為貴的企業(yè)文化，其結(jié)果在公司的團(tuán)隊(duì)合作、民主決策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大家好的風(fēng)氣，有令不行，不禁不止，企業(yè)管理松散，績(jī)效低下。但是，如何真正建立企業(yè)文化，尤其是形成一個(gè)良好的企業(yè)文化，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過程中起到導(dǎo)向作用，對(duì)許多企業(yè)管理者們來(lái)說，還是一個(gè)難解的斯芬克斯之迷。大部分企業(yè)設(shè)立了專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，許多企業(yè)還創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，如海爾的《海爾人》，華為的《華為報(bào)》等。可以說 中國(guó)企業(yè)的人力資源管理水平已大大超越了過去單調(diào)的人事管理的范疇。另一方面，人力資源管理的技術(shù)、方法日益成熟，在企業(yè)中的應(yīng)用日趨廣泛。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無(wú)形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍也成為衡量一個(gè)企業(yè)價(jià)值的重要方面。遵守規(guī)則成為獎(jiǎng)勵(lì)和升遷的主要條件。可理解的含蓄的規(guī)則在工作場(chǎng)所管理著日常行為,直到新來(lái)者熟悉這些規(guī)則,而不是作為組織的邊緣成員。最后的這項(xiàng)作用有特殊的意義,那就是文化定義“游戲規(guī)則”:按照定義,文化是難以捉摸的、無(wú)形的、含蓄的和為獲得某種許可而采用的。文化是一種社會(huì)粘合劑,依靠提供給員工應(yīng)該說什么、做什么的合適標(biāo)準(zhǔn)幫助維持組織的緊密結(jié)合。第三,它促進(jìn)產(chǎn)生比個(gè)人利益更高的對(duì)某事的承諾。首先,它對(duì)企業(yè)組織起廣義的界定作用,即它確定一個(gè)企業(yè)組織與其它企業(yè)組織的區(qū)別。當(dāng)員工接受企業(yè)文化,那些規(guī)章制度將被內(nèi)在化在員工的行為中。規(guī)范化和文化是到達(dá)同一目的的不同途徑。在這種意義上,強(qiáng)烈的文化起替代規(guī)范化的作用。必須強(qiáng)調(diào),若組織沒有主體文化,僅有各種亞文化,則作為整體組織的主文化觀就會(huì)消退,原因是沒有確定的概念:什么是合適的行為,什么是不合適的行為。這些亞文化可能是由部門或地區(qū)分隔造成的。正是這種突出的文化觀給了一個(gè)企業(yè)組織鮮明的個(gè)性。主體文化是核心,她為組織中大多數(shù)成員所接受。在任何確定的文化中有子(亞)文化。五、企業(yè)組織是否有統(tǒng)一的文化企業(yè)文化表達(dá)的是企業(yè)成員的一種共同認(rèn)識(shí)。它關(guān)心員工怎樣感受組織的期望,獎(jiǎng)償?shù)膶?shí)施,處理矛盾的方法和可能性等。這是很重要的,也是它區(qū)別于工作滿意度概念的地方。比如:冒險(xiǎn)者在壘球隊(duì)型的組織中易成功,但在學(xué)院型的組織中則會(huì)變得平庸。每一種文化都趨于吸收其它文化的一些特點(diǎn)。許多企業(yè)組織不能完全歸為上述五類中的一種。學(xué)習(xí)型這種類型的文化是較理想的,它集中了上述類型的優(yōu)點(diǎn),也是現(xiàn)代最新管理理論所追求的。堡壘型這類企業(yè)幾乎沒有工作安全度,但對(duì)那些喜歡挑戰(zhàn)的人是個(gè)令人激動(dòng)的地方。組織提供豐厚的報(bào)酬、給予很大的自由度。這方面的例子有政府機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)、美國(guó)貝爾公司。資歷是關(guān)鍵因素,也考慮年齡和經(jīng)驗(yàn)。IBM、Coca—Cola、通用汽車均屬典型的學(xué)院型。據(jù)此,我們即可較準(zhǔn)確地描繪出企業(yè)文化的構(gòu)成體系。過程——結(jié)果取向:管理者是重視結(jié)果還是達(dá)到目標(biāo)的技巧和過程。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn):獎(jiǎng)勵(lì)(如加工資、晉升)，是根據(jù)員工的業(yè)績(jī),還是根據(jù)資歷、偏好和其它非業(yè)績(jī)因素。控制:各種規(guī)章制度、直線上司對(duì)成員行為的監(jiān)督程度。人的關(guān)注:管理決定在多大程度上考慮產(chǎn)生的結(jié)果對(duì)人的影響。成員認(rèn)同:員工是認(rèn)同整個(gè)企業(yè),還是認(rèn)同他(她)的工作或職業(yè)。最新的研究抓住了企業(yè)文化內(nèi)核的特點(diǎn),揭示了文化的本質(zhì)意義,它所反映的是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中的價(jià)值取向,這樣的價(jià)值系統(tǒng)使得一個(gè)組織具有區(qū)別于其它組織的個(gè)性。二、企業(yè)(組織)文化的定義我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵,它不是幾句蒼白無(wú)力的口號(hào)所能揭示的。當(dāng)一個(gè)組織使制度程式化,它的作用是把為組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為。有趣的是,企業(yè)文化作為影響員工態(tài)度和行為的獨(dú)立因素,起源于20～30年代的規(guī)范化概念。將兩個(gè)具有相同的組織結(jié)構(gòu),處在相同的地域,又從事完全同樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)加以比較,它們一定有不同的“情感”和個(gè)性特征