企業(yè)文化與人力資源管理綜述-文庫吧資料
2025-04-25 02:16本頁面
【正文】 以每一個人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來發(fā)揮能力的機(jī)會。公司對聚會活動不插手，也不限制。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機(jī)會。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊意識是很有幫助的。②個人接觸（PT）運(yùn)動。其方法多種多樣，把一般單純由福利保健部門處理的事情，作為培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。非正式教育，在豐田叫作人與人之間關(guān)系的各種活動，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。 有人問豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？，豐田的總裁曾作了這樣的回答：人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個人生活領(lǐng)域。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ) 豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。 現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。以下我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理結(jié)合的案例。如有的公司宣揚(yáng)和為貴的企業(yè)文化，其結(jié)果在公司的團(tuán)隊合作、民主決策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大家好的風(fēng)氣，有令不行，不禁不止，企業(yè)管理松散，績效低下。但是，如何真正建立企業(yè)文化，尤其是形成一個良好的企業(yè)文化，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中起到導(dǎo)向作用，對許多企業(yè)管理者們來說，還是一個難解的斯芬克斯之迷。大部分企業(yè)設(shè)立了專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，許多企業(yè)還創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，如海爾的《海爾人》，華為的《華為報》等。可以說 中國企業(yè)的人力資源管理水平已大大超越了過去單調(diào)的人事管理的范疇。另一方面，人力資源管理的技術(shù)、方法日益成熟，在企業(yè)中的應(yīng)用日趨廣泛。一個企業(yè)的價值，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊伍也成為衡量一個企業(yè)價值的重要方面。遵守規(guī)則成為獎勵和升遷的主要條件?？衫斫獾暮畹囊?guī)則在工作場所管理著日常行為,直到新來者熟悉這些規(guī)則,而不是作為組織的邊緣成員。最后的這項作用有特殊的意義,那就是文化定義“游戲規(guī)則”:按照定義,文化是難以捉摸的、無形的、含蓄的和為獲得某種許可而采用的。文化是一種社會粘合劑,依靠提供給員工應(yīng)該說什么、做什么的合適標(biāo)準(zhǔn)幫助維持組織的緊密結(jié)合。第三,它促進(jìn)產(chǎn)生比個人利益更高的對某事的承諾。首先,它對企業(yè)組織起廣義的界定作用,即它確定一個企業(yè)組織與其它企業(yè)組織的區(qū)別。當(dāng)員工接受企業(yè)文化,那些規(guī)章制度將被內(nèi)在化在員工的行為中。規(guī)范化和文化是到達(dá)同一目的的不同途徑。在這種意義上,強(qiáng)烈的文化起替代規(guī)范化的作用。必須強(qiáng)調(diào),若組織沒有主體文化,僅有各種亞文化,則作為整體組織的主文化觀就會消退,原因是沒有確定的概念:什么是合適的行為,什么是不合適的行為。這些亞文化可能是由部門或地區(qū)分隔造成的。正是這種突出的文化觀給了一個企業(yè)組織鮮明的個性。主體文化是核心,她為組織中大多數(shù)成員所接受。在任何確定的文化中有子(亞)文化。五、企業(yè)組織是否有統(tǒng)一的文化企業(yè)文化表達(dá)的是企業(yè)成員的一種共同認(rèn)識。它關(guān)心員工怎樣感受組織的期望,獎償?shù)膶嵤?處理矛盾的方法和可能性等。這是很重要的,也是它區(qū)別于工作滿意度概念的地方。比如:冒險者在壘球隊型的組織中易成功,但在學(xué)院型的組織中則會變得平庸。每一種文化都趨于吸收其它文化的一些特點(diǎn)。許多企業(yè)組織不能完全歸為上述五類中的一種。學(xué)習(xí)型這種類型的文化是較理想的,它集中了上述類型的優(yōu)點(diǎn),也是現(xiàn)代最新管理理論所追求的。堡壘型這類企業(yè)幾乎沒有工作安全度,但對那些喜歡挑戰(zhàn)的人是個令人激動的地方。組織提供豐厚的報酬、給予很大的自由度。這方面的例子有政府機(jī)構(gòu)、軍隊、美國貝爾公司。資歷是關(guān)鍵因素,也考慮年齡和經(jīng)驗。IBM、Coca—Cola、通用汽車均屬典型的學(xué)院型。據(jù)此,我們即可較準(zhǔn)確地描繪出企業(yè)文化的構(gòu)成體系。過程——結(jié)果取向:管理者是重視結(jié)果還是達(dá)到目標(biāo)的技巧和過程。獎勵標(biāo)準(zhǔn):獎勵(如加工資、晉升)，是根據(jù)員工的業(yè)績,還是根據(jù)資歷、偏好和其它非業(yè)績因素?？刂?各種規(guī)章制度、直線上司對成員行為的監(jiān)督程度。人的關(guān)注:管理決定在多大程度上考慮產(chǎn)生的結(jié)果對人的影響。成員認(rèn)同:員工是認(rèn)同整個企業(yè),還是認(rèn)同他(她)的工作或職業(yè)。最新的研究抓住了企業(yè)文化內(nèi)核的特點(diǎn),揭示了文化的本質(zhì)意義,它所反映的是企業(yè)在經(jīng)營過程中的價值取向,這樣的價值系統(tǒng)使得一個組織具有區(qū)別于其它組織的個性。二、企業(yè)(組織)文化的定義我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵,它不是幾句蒼白無力的口號所能揭示的。當(dāng)一個組織使制度程式化,它的作用是把為組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為。有趣的是,企業(yè)文化作為影響員工態(tài)度和行為的獨(dú)立因素,起源于20～30年代的規(guī)范化概念。將兩個具有相同的組織結(jié)構(gòu),處在相同的地域,又從事完全同樣的經(jīng)營活動的企業(yè)加以比較,它們一定有不同的“情感”和個性特征。但真實的卻是組織有更多的含意,它象一個人一樣也有個性。一、規(guī)范化——企業(yè)文化的先驅(qū)從文化角度觀察企業(yè),是近二十年的新事物?！盝ohn的答案:在他的商店附近停車場舉辦第一次吃月餅世界冠軍比賽。發(fā)生這種情況在別的企業(yè)責(zé)任人必然被辭退。有一則小故事可以說明這種企業(yè)文化。在企業(yè)中,Wal—Mart39。Sam Walton創(chuàng)立的企業(yè)文化,成為350,000企業(yè)員工共同承認(rèn)的價值標(biāo)準(zhǔn)。但Wal—Mart39。Wal—Mart銷售的是和其他同行同樣的商品,為什么能成功?其中一個因素是企業(yè)創(chuàng)立者Walt
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