【正文】 五、企業(yè)組織是否有統(tǒng)一的文化企業(yè)文化表達的是企業(yè)成員的一種共同認識。每一種文化都趨于吸收其它文化的一些特點。組織提供豐厚的報酬、給予很大的自由度。據(jù)此,我們即可較準確地描繪出企業(yè)文化的構成體系。人的關注:管理決定在多大程度上考慮產(chǎn)生的結果對人的影響。當一個組織使制度程式化,它的作用是把為組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為。一、規(guī)范化——企業(yè)文化的先驅從文化角度觀察企業(yè),是近二十年的新事物。在企業(yè)中,Wal—Mart39。但在80年代,Wal—Mart年營業(yè)額以每年25％的速度增長。企業(yè)文化與人力資源管理企業(yè)文化形成的基礎來源于企業(yè)奠基人的哲學思想(無論它起初是多么朦朧),我們稱之為經(jīng)營理念?！　∪魏挝幕l(fā)揮作用都必須通過感官媒介，企業(yè)文化也是這樣。在這一階段不同的價值觀念和思維方式會發(fā)生激烈的碰撞，對企業(yè)存在的問題會有鮮明強烈的感受和印象，它雖有直觀感性認識的片面，但它卻克服了老企業(yè)員工的熟視無睹乃至麻木不仁，認真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會使新的員工加快對企業(yè)已有文化價值觀念的認同，而且更主要的是它會給企業(yè)文化注入新的活力因素，保持企業(yè)組織具有不斷變革的動力?！　〉谝?，從招聘階段就開始企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價值觀念的導向。 企業(yè)文化與人力資源管理相結合的可能性還在于企業(yè)文化的二元性特征(E　　企業(yè)文化對人力資源管理的導向作用，主要是指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用。 企業(yè)文化為導向的人力資源管理的具體形式與過程。這種上崗前的培訓、定向教育對于新企業(yè)員工的價值觀念的導向是十分重要的。 　　第四，人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒介形式。總之，企業(yè)文化導向下的人力資源管理會使人力資源管理更加有效率，二者是一個互相促進的管理活動。在1980年以前,年銷售額24億美元,不到Sears銷售額的12％。這種文化強調質量、低消耗、服務顧客。促銷活動非常成功,以致這項賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動。規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識:什么是恰當?shù)?、基本的、有意義的行為。組織強調:工作活動的開展圍繞團隊,還是強調個人。開放系統(tǒng)關注：企業(yè)的管理人員對外部環(huán)境反映的程度。壘球隊型具有壘球隊型文化的組織被認為是冒險者和創(chuàng)新者之家,這類組織尋找各種年齡和經(jīng)歷的有才能的人,并獎勵他們的工作。有的具有混合文化,有的處在轉型期,如通用電器,不同的部門就有明顯不同的文化,Apple起初為壘球隊型,后來變?yōu)閷W院型。雖然在術語的描述上有重復,但區(qū)別是明顯的:企業(yè)文化是可表述的,工作滿意度則是可評估的。在大型組織中逐漸孕育的亞文化反映了成員面對的共同問題、情況或感受。企業(yè)組織的文化越強烈,則需要越少的管理來考慮形成規(guī)章制度指導員工的行為。最后,文化為產(chǎn)生認識系統(tǒng)、控制機制服務,指導和形成員工的態(tài)度和行為。良好企業(yè)文化的形成是一個難解的斯芬克斯之迷 許多企業(yè)的文化，表面上看，想亮的口號確實很動聽，但是真正在企業(yè)員工中并不能得到認同，有時企業(yè)文化的負面效應遠遠大于正面效應。日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養(yǎng)相互信賴的人際關系。非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內(nèi)的團體活動。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。公司方面把這個前輩的做法加以制度化，此外，還有領導個人接觸的制度。另外，還采用故鄉(xiāng)通信的做法。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)生存的意義和干勁的土壤。 豐田的真正力量在于它的學習能力。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。尤其是非職業(yè)培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標的一部分。 例如有人把管理中的一些不正當?shù)男袨楣谝浴爸袊厣奔右员Ａ?，反認為西方的管理一無可取，不切合中國的國情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不去研究適應該方法的條件和環(huán)境，結果都沒有達到預期的效果。即使同是東方國家，文化之間的差異同樣也是明顯的。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須不斷地吸收先進的管理思想，改進管理方法；但需要做好充分的準備，有計劃、分階段地加以實施，其中最關鍵的是觀念上的改變。企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價值理念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老員工的交替過程中具有延續(xù)性和保持性。代表其民族特點的文化，是經(jīng)過長期的歷史沉淀而形成的，其中包含了數(shù)不清的創(chuàng)新和揚棄，作為一個民族的文化和作為一個企業(yè)的文化，都需要一個漫長的“養(yǎng)成”過程，而決不是少數(shù)人精心地策劃一下就可以解決的。企業(yè)文化的“養(yǎng)成”過程，不是一個(也不是能依靠)自覺的過程，它需要管理當局采用各種形式向全體員工不斷地灌輸企業(yè)的核心價值理念，并通過運用管理權威強化員工對這些價值理念認同。隨著我國的改革開放和世界經(jīng)濟一體化，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭。企業(yè)究竟有沒有把員工視為企業(yè)的權力人?我們時常聽到管理當局如何讓員工努力工作，但很少聽到管理當局認真研究他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)對員工所承擔的義務（有多少企業(yè)認真考慮過對員工應承擔什么義務和責任）的承諾。然而，許多企業(yè)所推崇的價值理念于他們所執(zhí)行的規(guī)章制度是相互抵觸的，有的甚至是背道而馳的。