【正文】 目前富士康集團(tuán)培訓(xùn)體系的硬件堪稱一流，n個(gè)員工培訓(xùn)中心的教室全部安裝了中央空調(diào)、投影和閉路系統(tǒng)，其它常設(shè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也擁有先進(jìn)的設(shè)備和寬松的培訓(xùn)場所，培訓(xùn)所使用的手段基本與生產(chǎn)實(shí)踐吻合，能夠做到即訓(xùn)即用的要求，同時(shí)還建有培訓(xùn)資源數(shù)據(jù)庫。為加速經(jīng)營管理層及規(guī)劃管理層人才選拔培養(yǎng)，對(duì)于重要干部擔(dān)任同職位滿3年者提供跨部門歷練機(jī)會(huì)，每年對(duì)重要干部進(jìn)行績效考評(píng)，依職業(yè)生涯規(guī)劃（輪調(diào)與晉升）確定職位的調(diào)整方案。富士康企業(yè)集團(tuán)從創(chuàng)立之初，就高度重視人才的引進(jìn)，其主要通過以下途徑：一、獵頭公司、業(yè)務(wù)伙伴及集團(tuán)管理層推薦，選拔國內(nèi)外高精尖技術(shù)型人才和高級(jí)管理型人才。山東2006914張高麗會(huì)見郭臺(tái)銘山西2006123于幼軍會(huì)見富士康集團(tuán)郭臺(tái)銘董事長。2005年，富士康躋身《財(cái)富》全球500強(qiáng)第371名。而且績優(yōu)公司比績劣公司有更加完美的愿景陳述。這種利益分享機(jī)制能夠提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠。所以無論是觀念整合和利益整合都應(yīng)在這一指導(dǎo)下進(jìn)行，而這個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，應(yīng)該以人為本，以顧客為中心，努力服務(wù)社會(huì)，同時(shí)，平等對(duì)待員工，平衡相關(guān)者的利益，提倡團(tuán)隊(duì)精神，并鼓勵(lì)創(chuàng)新。即在全球范圍內(nèi)尋求優(yōu)秀人才擔(dān)任臺(tái)資企業(yè)的管理職務(wù)。大陸人才濟(jì)濟(jì)，許多臺(tái)商認(rèn)為在大陸招募選才非常重要，做好最精確的篩選，便于下一步管理人員的培養(yǎng)。第二，本土化管理人員配合度高，服從性好。這種產(chǎn)學(xué)合作，不僅發(fā)揮了高校科技與人才的優(yōu)勢，而且也利用了企業(yè)設(shè)備與資金的優(yōu)勢，相互學(xué)習(xí)，相互促進(jìn)。認(rèn)知學(xué)習(xí)理論強(qiáng)調(diào)認(rèn)知主體的內(nèi)部心理過程，把學(xué)習(xí)者看作是信息加工的主體，這和行為主義認(rèn)為的直接觀察和檢驗(yàn)是不同的。同時(shí)注意溝通方式的選擇，如盡量減少溝通層級(jí)，通過越級(jí)溝通降低信息失真度，減少溝通成本；另外，采用某些非正式溝通方式，有助于消除員工間因文化差異帶來的隔閡，提升員工士氣。同時(shí)企業(yè)應(yīng)努力培育學(xué)習(xí)氛圍，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，使員工在學(xué)習(xí)中相互了解與溝通。許多跨國企業(yè)失敗或者效益不好，很可能就是合資各方的母國文化和個(gè)體文化符號(hào)沖突造成的。臺(tái)資企業(yè)進(jìn)行職工績效考評(píng)，主要包括以下目標(biāo)：①單位集體或個(gè)人產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)，②不良率或退貨率統(tǒng)計(jì)，③個(gè)人出勤與缺席統(tǒng)計(jì)，④階段性具體工作表現(xiàn)評(píng)核等。晉升以前必須使員工接受若干新技術(shù)或管理能力的培訓(xùn)，從而縮短在新的崗位上的適應(yīng)期。越來越多的優(yōu)秀員工進(jìn)入歐美企業(yè)、民營企業(yè)和股份制國企，其薪酬模式大都是以業(yè)績定薪酬，注重學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗(yàn)，薪水越來越成為衡量一個(gè)人能力的重要指標(biāo)，在這樣大的文化氛圍下，臺(tái)資企業(yè)就顯得有些格格不入，就會(huì)造成惡性循環(huán)，企業(yè)無法發(fā)展壯大。臺(tái)資企業(yè)普遍感慨留不住人，員工沒有忠誠度，而大陸員工又會(huì)抱怨企業(yè)薪水低、工作累，這主要還是雙方文化差異造成的。他們多數(shù)人認(rèn)為都需要在家庭和工作之間找到平衡點(diǎn)，不能一味地追求事業(yè)上的成功而放棄享受生活和家庭的溫馨。另外，臺(tái)資企業(yè)中極為重視雇員個(gè)人的生活經(jīng)驗(yàn)、工作資歷和社會(huì)地位。各種模式雖然不盡相同，但每種模式都有其自身的優(yōu)勢，適用于不同的情形。這種模式要求母公司具有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場影響力，具有成熟的企業(yè)文化，并且為社會(huì)廣泛認(rèn)可。文化具有傳遞性、變遷性和移動(dòng)性，這些性質(zhì)導(dǎo)致文化交遇。這種研究一般是定性研究，且很多夾雜于其它相關(guān)研究之中，定量研究明顯不足。余文釗教授將共同管理文化定義為在共同利益的基礎(chǔ)上，通過將不同管理文化在跨文化企業(yè)的共同經(jīng)營管理中組合、融合，經(jīng)相互了解、協(xié)調(diào)而達(dá)成的企業(yè)成員共識(shí)的新的管理文化或模式。（6）對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展：大陸企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃較注重員工發(fā)展多方面的技能，而臺(tái)灣企業(yè)則注重員工的專業(yè)技能。在跨國經(jīng)營企業(yè)中，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工的不同文化背景使文化差異成為影響管理效果的重要因素。 畢業(yè)論文大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理研究系 別商貿(mào)系專 業(yè)市場營銷班 級(jí)3050925姓 名苗春娜指導(dǎo)教師于春云2009年6月15日45 / 52大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理研究摘 要 自20世紀(jì)中期以來，臺(tái)灣在海外投資的迫切需要以及中國內(nèi)地適時(shí)的對(duì)外開放政策，使中國內(nèi)地成為臺(tái)商對(duì)外投資的主要目標(biāo)。從某種程度上說，企業(yè)的跨國經(jīng)營管理首先是一種跨文化人力資源管理，而解決跨文化企業(yè)中的多樣化差異與沖突成為了企業(yè)人力資源管理的瓶頸問題。（7）對(duì)績效的評(píng)估重點(diǎn)：臺(tái)灣企業(yè)注重從企業(yè)的長期發(fā)展出發(fā)，重點(diǎn)考核員工的長期績效指標(biāo)，而大陸企業(yè)在這一點(diǎn)上很薄弱，常以短期績效對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。整合同化理論（Integrating Assimilating Theory, IAT）是共同管理文化模式的進(jìn)一步推廣與提高，跨文化企業(yè)主動(dòng)整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)多文化環(huán)境與多元化員工的同化，建立具有獨(dú)特性、主動(dòng)性、發(fā)展性、層次性特征的管理組織與結(jié)構(gòu)、管理過程、人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化氛圍，促進(jìn)跨文化企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益。這種理論研究的不足與臺(tái)商投資大陸二十多年的發(fā)展歷程極不相稱。當(dāng)兩種或更多的文化相交時(shí)，文化就跨越了不同的價(jià)值觀、宗教、信仰、精神、原則、溝通模式和規(guī)章典范等，呈現(xiàn)一種獨(dú)特的文化現(xiàn)象和狀態(tài)，這種現(xiàn)象和狀態(tài)即為跨文化。其優(yōu)勢是，能夠在較短的時(shí)間內(nèi)建立起關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)文化和管理模式，統(tǒng)一企業(yè)員工的認(rèn)識(shí)，使關(guān)聯(lián)公司盡快進(jìn)入正常的經(jīng)營和管理軌道。臺(tái)灣長期以來，深受美日等西方文化的影響，對(duì)許多管理知識(shí)及觀念也大多承襲西方經(jīng)濟(jì)及管理學(xué)者所主張的理論；反之，大陸經(jīng)歷了十年來的封閉，又長期處于社會(huì)主義的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，后雖進(jìn)行改革開放，目前尚處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，人們的價(jià)值取向與管理理念尚未定型。（3）不確定性規(guī)避根據(jù)霍夫斯泰德的理論，不確定性規(guī)避是指在社會(huì)中，當(dāng)人們感覺受到來自某種不甚明了的威脅時(shí)，通常會(huì)通過提高確定性和預(yù)見性，來試圖避開不可知的環(huán)境的意愿。這一點(diǎn)體現(xiàn)在大陸員工一般不愿意經(jīng)常加班、放棄周末休息時(shí)間等等。（2）嚴(yán)厲的管理作風(fēng)。此外，多數(shù)臺(tái)方管理者對(duì)臺(tái)灣員工和大陸員工實(shí)行“同工不同酬”的薪酬管理，這不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷大陸員工的工作積極性，而且還會(huì)加深雙方的隔閡，使沖突不斷激化。儲(chǔ)備干部培訓(xùn)的目的是培養(yǎng)能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展所需要的有發(fā)展能力及彈性的工作人員，屬于長期培養(yǎng)人才的投資，難免有人培養(yǎng)之后離職的情形發(fā)生。通過對(duì)以上各項(xiàng)進(jìn)行考評(píng)并將考評(píng)結(jié)果回饋給員工，從而訂立客觀的獎(jiǎng)懲辦法，達(dá)到激勵(lì)職工努力工作的目的?？偟恼f來，在跨文化企業(yè)中，價(jià)值觀、信任度和顯性文化的沖突，對(duì)于人力資源的管理提出了諸多新的挑戰(zhàn)。通常來講，跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容包括：文化的認(rèn)知、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理能力培訓(xùn)、地區(qū)環(huán)境模擬等。（1）學(xué)習(xí)原理在培訓(xùn)管理體系中的應(yīng)用培訓(xùn)管理體系的一個(gè)重要職能是促進(jìn)學(xué)習(xí)。它在研究可觀察行為的同時(shí)，也研究思維過程，而行為是由認(rèn)知思維過程決定的，問題的解決涉及一個(gè)人的洞察力和理解力。3）培訓(xùn)外包。實(shí)施管理人員本土化的過程中，臺(tái)商的負(fù)責(zé)人或派駐大陸的臺(tái)籍高級(jí)管理人員都會(huì)感受到被培養(yǎng)的管理人員相較于一般臺(tái)籍管理人員配合度高、服從性好。保姆式的管理方式。全球中心策略是不考慮管理人員的國籍因素，惟才是用，但實(shí)際上采用此策略的企業(yè)極少，主要存在以下幾項(xiàng)困難：首先，臺(tái)資企業(yè)在中國大陸投資，95%以上都屬于中小規(guī)模企業(yè)，不具備尋求全球人才的實(shí)力。例如，如果一個(gè)公司以尊重個(gè)人能力和價(jià)值為取向，那么他就會(huì)對(duì)任何人采取同等的獎(jiǎng)懲、升降標(biāo)準(zhǔn)，從而也能贏得員工的普遍信任和忠誠，相反，如果以性別、國籍或種族等來確立其價(jià)值取向，那么在用人、評(píng)價(jià)人上就會(huì)缺乏公正，也就會(huì)失去受到歧視的那些職員的信任，因而造成公司與員工、員工與員工之間的行動(dòng)緊張、磨擦和沖突等問題。同時(shí)人力資源管理也更新了企業(yè)的績效評(píng)估系統(tǒng)，特別強(qiáng)調(diào)網(wǎng)上論壇的團(tuán)隊(duì)合作和參與。好的愿景陳述令員工努力為之奮斗，是他們工作的驅(qū)動(dòng)力。進(jìn)入中國大陸以來，富士康的全球經(jīng)營戰(zhàn)略已從“一地設(shè)計(jì)、三區(qū)制造、全球交貨”升級(jí)為“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計(jì)制造、全球組裝交貨”，其獨(dú)創(chuàng)的ECMMS經(jīng)營模式更是在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上具有極強(qiáng)的競爭實(shí)力。2007127張寶順、于幼軍會(huì)見郭臺(tái)銘、張藝謀一行 。從1996年開始就陸續(xù)在國內(nèi)及臺(tái)灣地區(qū)、歐洲、美洲等地大規(guī)模招聘精英人才。（4）營造優(yōu)良環(huán)境留人才，該集團(tuán)決策層深知企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于擁有并留住大批高層次和高技能人才。培訓(xùn)管理側(cè)評(píng)體系：即公司檢查培訓(xùn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)的評(píng)價(jià)方法。圖43：“富士康集團(tuán)”培訓(xùn)管理體系的總體構(gòu)成資料來源：富士康集團(tuán)人力資源總處，《富士康集團(tuán)人力資源管理文件匯編》，2002 “富士康集團(tuán)”培訓(xùn)管理的組織體系如下：培訓(xùn)管理資源體系：資源保證是培訓(xùn)體系得以建立的平臺(tái)。3）推行重要干部輪調(diào)與晉升制度。科技以人為本。200742富士康（武漢）科技工業(yè)園項(xiàng)目奠基。2004年，富士康深圳地區(qū)出口突破100億美元；同時(shí)，位列中華英才網(wǎng)“2004年中國大學(xué)生最佳雇主調(diào)查人氣榜”第24名。《財(cái)富》雜志排出的世界500強(qiáng)中，有80％的公司有自己的愿景陳述。百事可樂公司有一個(gè)名為“分享權(quán)力”的項(xiàng)目，在這一項(xiàng)目中，195個(gè)國家的50萬員工，只要每年在百事可樂的工作時(shí)間在1500小時(shí)以上，或在百事可樂全職工作一年以上，都可以獲得公司的股票。這種在不斷發(fā)展的過程中又能保持其核心價(jià)值觀不變，正是世界500強(qiáng)企業(yè)成功的深層原因。（3）全球中心策略。第三，招募選才。這些人才在臺(tái)灣企業(yè)內(nèi)原來就不是很充裕，而且要他們離鄉(xiāng)背景，加上大陸很多地方生活環(huán)境條件不便，造成自愿前往大陸人才少，大多數(shù)在企業(yè)負(fù)責(zé)人重賞之下前往。一些跨國公司在建立培訓(xùn)管理體系時(shí)，很注重和高校的聯(lián)合與協(xié)作。在皮亞杰的理論基礎(chǔ)上，其他心理學(xué)家對(duì)認(rèn)知學(xué)習(xí)理論又進(jìn)行了新的研究。在建立這種雙向溝通渠道時(shí)應(yīng)時(shí)刻提醒人們要不斷地拋棄狹隘的本位主義、尊卑意識(shí)和自我中心傾向。（3）進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，形成學(xué)習(xí)型文化跨文化培訓(xùn)可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。如果在人力資源管理中忽視它，很容易造成各種誤會(huì)，影響到企業(yè)的正常發(fā)展。員工的個(gè)人績效通過績效考評(píng)以及考評(píng)后的面談、總結(jié)等工作不斷的得到提高，最終實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)。升遷培訓(xùn)目的是培養(yǎng)員工在現(xiàn)有或計(jì)劃中機(jī)構(gòu)擔(dān)任晉級(jí)或轉(zhuǎn)換新工作的能力。但臺(tái)灣這樣的文化與大陸員工的價(jià)值觀事實(shí)上是很難融合的。所以很多臺(tái)資企業(yè)招聘的員工，雖然在前期培訓(xùn)上付出大量成本，但是員工成熟之后，卻往往由于薪資的原因跳槽。其次，大陸員工普遍對(duì)于家庭的重視程度要高于工作。企業(yè)上下級(jí)等級(jí)分明，溝通中強(qiáng)調(diào)等級(jí)和保持距離，上級(jí)在工作中希望別人接受他的理念、思想，或者按照他的思路去做事，對(duì)下級(jí)的疑問和建議很少采納，反認(rèn)為是下屬不尊敬他。此外，還有文化規(guī)避模式、滲透模式和借助第三方文化等跨文化人力資源管理模式。人力資源管理政策統(tǒng)一由母公司制定，各個(gè)國家和地區(qū)的關(guān)聯(lián)公司只是嚴(yán)格地執(zhí)行已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的管理政策。在管理中我們通常把文化看成是某一個(gè)組織、群體從實(shí)物到服裝，從工作方式到信息技術(shù)，從禮儀到大眾傳播手段等一切人們創(chuàng)造的不同形態(tài)特征所構(gòu)成的復(fù)合體。（3）國內(nèi)外學(xué)者相關(guān)研究不足臺(tái)商投資大陸很長一段時(shí)間是集中在大陸沿海幾個(gè)省份，因此，關(guān)于臺(tái)商投資大陸跨文化人力資源管理的研究，始終是大陸某一地區(qū)人力資源管理研究。這種理論把多種文化組成的組織中的文化差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個(gè)組織的有利因素；共同管理文化模式：CMC（Common Management Culture）模式即共同管理文化模式是由華東師范大學(xué)余文釗教授在總結(jié)前人知識(shí)的基礎(chǔ)上，從管理心理學(xué)跨文化研究的角度出發(fā)，經(jīng)過多年對(duì)中外合資企業(yè)的實(shí)證研究，提出的一種符合我國國情和企業(yè)實(shí)際的跨文化管理的新模式。（5）培訓(xùn)的導(dǎo)向：大陸企業(yè)的培訓(xùn)通常以企業(yè)的中期目標(biāo)為導(dǎo)向，而臺(tái)灣企業(yè)的培訓(xùn)則以企業(yè)的長期發(fā)展為導(dǎo)向。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化和跨國經(jīng)營的蓬勃發(fā)展，人力資源的跨國流動(dòng)也在加強(qiáng)。目前，臺(tái)資企業(yè)已經(jīng)成為中國內(nèi)地多元經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。目前，臺(tái)資企業(yè)己成為中國大陸企業(yè)多元經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。（8）員工薪酬：大陸企業(yè)并不強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬高于同行業(yè)水平，而臺(tái)灣企業(yè)則較重視員工的高薪酬。自1980年中期以來，臺(tái)灣企業(yè)海外投資的需求越發(fā)必要與迫切，中國大陸適時(shí)的對(duì)外開放政策和積極引進(jìn)臺(tái)資企業(yè)的策略，使中國大陸成為臺(tái)商對(duì)外投資的主要目標(biāo)。（4）臺(tái)商投資祖國大陸易受兩岸政治因素的影響兩岸的政治狀況在一定程度上決定了臺(tái)商對(duì)大陸的投資，即使在均加入了WTO后的今天，臺(tái)商投資大陸仍然受到兩岸政治關(guān)系的影響。它包括3個(gè)層次的差異：雙方母國或民族文化差異、雙方母公司自身特有的文化差異、員工個(gè)體文化差異，正是這些差異造成了人力資源管理上的困境。但移植能否成功，要取決于包括母公司企業(yè)文化的活力、所派遣管理人員的素質(zhì)和能力等眾多因素。兩岸分隔自治五十年，彼此在完全不同的體制下發(fā)展，以致在各方面的認(rèn)知均有極大差異，對(duì)在大陸臺(tái)資企業(yè)來說，這些文化差異極大影響了企業(yè)的管理效率。組織可以通過制訂嚴(yán)格的規(guī)章制度、拒絕任何非正統(tǒng)的思想和行為、認(rèn)可有明確依據(jù)的事實(shí)、保持和維護(hù)對(duì)權(quán)威的絕對(duì)服從、以及提高雇員職業(yè)的穩(wěn)定性等方式來減少不確定性。在臺(tái)灣，員工加班是司通見慣的事。根據(jù)前文分析，大陸社會(huì)傾向于低權(quán)力距離和低不確定性規(guī)避，而臺(tái)灣則傾向于高權(quán)力距離和高不確定性規(guī)避，所以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都是比較典型的“疊羅漢”式。眾所周知，員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定必然會(huì)直接影響企業(yè)的長期經(jīng)營和發(fā)展，而薪酬福利水平的高低又是影響員工隊(duì)伍穩(wěn)定與否的重要因素，因此制定公平合理的薪酬制度是臺(tái)資企業(yè)解決兩岸員工沖突的有效途徑之一。一般來說，大陸臺(tái)資企業(yè)對(duì)人才培養(yǎng)的重視程度是不夠的。（4）實(shí)施目標(biāo)管理制度隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，激勵(lì)員工己經(jīng)不僅僅是只靠薪水的多少就能解決的，目前大多數(shù)的管理人員都具備高知識(shí)、高學(xué)歷，除了對(duì)薪酬的要求外，他們可能更要求工作中的成就感。在管