【正文】 在中國(guó)文化對(duì)管理影響問(wèn)題方面，包括王林生對(duì)中國(guó)文化如何影響臺(tái)灣企業(yè)管理模式問(wèn)題的分析；在僑鄉(xiāng)企業(yè)調(diào)研與比較研究方面，包括Davidc Schak對(duì)臺(tái)灣、澳大利亞和珠江三角洲的臺(tái)商企業(yè)進(jìn)行多年追蹤調(diào)研后，形成的一系列實(shí)證研究成果；在人力資源管理方面，包括羅瑾璉進(jìn)行的滬、港、臺(tái)企業(yè)人力資源管理策略特征及其差異對(duì)比研究；蕭新永對(duì)大陸臺(tái)商人事管理的分析；林正修研究了大陸臺(tái)商產(chǎn)銷人事管理成功的要素。縱觀目前中國(guó)大陸和臺(tái)灣地區(qū)學(xué)界對(duì)中國(guó)大陸的臺(tái)資企業(yè)管理問(wèn)題的研究大多著重在法制面的分析以及中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)管理模式的影響，對(duì)跨文化管理中的核心問(wèn)題——跨文化沖突的描述及解決少有較深層次的研究。本文將結(jié)合理論分析與案例實(shí)證 ，從中國(guó)大陸與臺(tái)灣的跨文化現(xiàn)象入手，對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)的跨文化沖突以及大陸臺(tái)資企業(yè)所采取的的管理方式進(jìn)行較深入的研究。本文從以下幾方面開展研究和分析：（1）本文研究的企業(yè)對(duì)象是來(lái)中國(guó)大陸投資的臺(tái)灣企業(yè)；（2）對(duì)于研究范圍內(nèi)的企業(yè)，跨文化人力資源管理是本文研究的重點(diǎn)；（3）界定跨文化人力資源管理的內(nèi)涵，提出中國(guó)大陸的臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理的新概念，并非與中日、英美等國(guó)跨國(guó)文化管理一致；（4）將國(guó)內(nèi)企業(yè)與大陸臺(tái)資企業(yè)在人力資源管理方面進(jìn)行相關(guān)的比較、分析；（5）本文以臺(tái)灣與大陸企業(yè)的文化差異即跨文化為視點(diǎn)，分別對(duì)臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源溝通策略問(wèn)題、培訓(xùn)體系問(wèn)題研究、管理人員本土化進(jìn)行研究和分析，并提出了大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化的有效管理辦法和整合模型；（6）通過(guò)成功臺(tái)資企業(yè)——富士康科技集團(tuán)的跨文化人力資源管理的成功案例進(jìn)行實(shí)證分析；（7）對(duì)于臺(tái)資企業(yè)的人力資源管理方式的探討能夠?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)形成自身的更完善的管理方法起到一定的參考與借鑒作用。（1）兩岸對(duì)“臺(tái)商”的定義不同臺(tái)灣給廠商下的定義是指“依公司法、商業(yè)登記法組織設(shè)立公司、合作及獨(dú)資之事業(yè)，相關(guān)之同業(yè)工會(huì)及工商業(yè)務(wù)之財(cái)團(tuán)及社團(tuán)法人”。而大陸于1999年12月5日頒布實(shí)施的《中華人民共和國(guó)臺(tái)灣同胞投資保護(hù)法》中規(guī)定，臺(tái)灣同胞投資是指“臺(tái)灣地區(qū)的公司、企業(yè)、其它經(jīng)濟(jì)組織或個(gè)人作為投資者在其它省、自治區(qū)和直轄市投資”。兩岸對(duì)臺(tái)商定義的不同，導(dǎo)致兩岸統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之間存在差距。（2）相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料不全面由于各地方政府在統(tǒng)計(jì)這類信息時(shí)，把臺(tái)商投資企業(yè)歸入到所有外商投資企業(yè)中，這種分類使得單獨(dú)的臺(tái)商投資企業(yè)信息不能由大陸的統(tǒng)計(jì)渠道獲得。因此，在撰寫本文的過(guò)程中，只能對(duì)一些凌亂的報(bào)道及臺(tái)灣統(tǒng)計(jì)年鑒、大陸各地臺(tái)商協(xié)會(huì)以及登錄一些國(guó)內(nèi)外相關(guān)網(wǎng)站的統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行整理，但統(tǒng)計(jì)資料的不全面制約了研究的深入。這也是諸多國(guó)內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行此項(xiàng)研究所面臨的共同問(wèn)題。（3）國(guó)內(nèi)外學(xué)者相關(guān)研究不足臺(tái)商投資大陸很長(zhǎng)一段時(shí)間是集中在大陸沿海幾個(gè)省份，因此，關(guān)于臺(tái)商投資大陸跨文化人力資源管理的研究，始終是大陸某一地區(qū)人力資源管理研究。這種研究一般是定性研究，且很多夾雜于其它相關(guān)研究之中，定量研究明顯不足。這種理論研究的不足與臺(tái)商投資大陸二十多年的發(fā)展歷程極不相稱。（4）臺(tái)商投資祖國(guó)大陸易受兩岸政治因素的影響兩岸的政治狀況在一定程度上決定了臺(tái)商對(duì)大陸的投資，即使在均加入了WTO后的今天，臺(tái)商投資大陸仍然受到兩岸政治關(guān)系的影響。但由于政治因素的不確定性，本文跨文化人力資源管理的研究不涉及到兩岸政治因素，剔除政治因素影響的研究結(jié)論必然會(huì)與實(shí)際有所偏差。本文通過(guò)對(duì)大陸與臺(tái)資企業(yè)在管理的差異分析入手，在跨文化人力資源管理的理論的研究中找出產(chǎn)生跨文化沖突的深層次原因，提出大陸臺(tái)資企業(yè)所采取的文化適應(yīng)性管理變化，尋找解決沖突的思路與策略。首先，本文陳述了選題背景，分析了大陸與臺(tái)資企業(yè)在管理思想、管理方式、管理文化三方面的差異，分析了國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀，研究特點(diǎn)與制約因素。接著，本文研究了跨文化人力資源管理的理論。從文化以及跨文化人力資源管理的概念入手，在理論層面上進(jìn)行分析，并對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)通常采用的跨文化管理理論和人力資源策略進(jìn)行了概述。包括：亞文化差異分析、跨文化沖突分析、跨文化管理的重要策略。然后，本文對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)的跨文化人力資源管理進(jìn)行了深入的分析。其中，本文將對(duì)跨文化溝通策略、培訓(xùn)管理體系、管理本土化這三個(gè)較為突出的問(wèn)題，進(jìn)行較深入的討論。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出針對(duì)這種跨文化沖突而采取的跨文化人力資源管理策略和整合模型，從而消除因文化差異產(chǎn)生的障礙與沖突。最后：案例分析——富士康科技集團(tuán)的跨文化人力資源管理。從富士康在中國(guó)發(fā)展的三階段和近期主要活動(dòng)入手，來(lái)分析其跨文化人力資源管理措施，說(shuō)明了臺(tái)商企業(yè)在大陸如何開發(fā)人力資源，實(shí)行跨文化人力資源管理，促進(jìn)文化融合與創(chuàng)新，從而進(jìn)一步支持了本文的論點(diǎn)。2 大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理理論《辭?！分袑⑽幕忉尀椋喝祟惿鐣?huì)歷史實(shí)踐中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財(cái)富的總和。在管理中我們通常把文化看成是某一個(gè)組織、群體從實(shí)物到服裝，從工作方式到信息技術(shù)，從禮儀到大眾傳播手段等一切人們創(chuàng)造的不同形態(tài)特征所構(gòu)成的復(fù)合體。文化具有傳遞性、變遷性和移動(dòng)性，這些性質(zhì)導(dǎo)致文化交遇。當(dāng)兩種或更多的文化相交時(shí)，文化就跨越了不同的價(jià)值觀、宗教、信仰、精神、原則、溝通模式和規(guī)章典范等，呈現(xiàn)一種獨(dú)特的文化現(xiàn)象和狀態(tài)，這種現(xiàn)象和狀態(tài)即為跨文化。它包括3個(gè)層次的差異：雙方母國(guó)或民族文化差異、雙方母公司自身特有的文化差異、員工個(gè)體文化差異，正是這些差異造成了人力資源管理上的困境?？缥幕肆Y源管理就是跨文化的、國(guó)際化的企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高人力資源配置與適用效率和效益，根據(jù)文化差異的特點(diǎn)，對(duì)跨文化背景下的人員在選擇與任用、績(jī)效考評(píng)和薪酬管理等方面進(jìn)行合理控制和管理，通過(guò)相互適應(yīng)、調(diào)整而塑造出本組織企業(yè)文化的管理活動(dòng)?？缥幕肆Y源管理是相對(duì)于單一文化人力資源管理提出的，它又被稱為國(guó)際人力資源管理，或者全球化人力資源管理，這是經(jīng)濟(jì)全球化所帶來(lái)的人力資源全球化的必然結(jié)果。（1）實(shí)地文化模式。在公司經(jīng)營(yíng)管理中，將每一個(gè)地區(qū)和國(guó)家都視為獨(dú)立的個(gè)體，公司政策的制定和執(zhí)行完全參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)模式進(jìn)行，并不把母公司的人事運(yùn)行模式強(qiáng)加于各子公司或合資公司、并購(gòu)公司（以下統(tǒng)稱為關(guān)聯(lián)公司）之上，而是根據(jù)各關(guān)聯(lián)公司的相應(yīng)情況，制定適合當(dāng)?shù)貙?shí)情的人事管理政策。在管理人員的任用上，并沒(méi)有十分明確的地域或者國(guó)籍概念。既任用母公司人員，也聘請(qǐng)大量的當(dāng)?shù)貑T工，借助他們熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政策法規(guī)的優(yōu)勢(shì)，使母公司在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟。“實(shí)地文化模式”有利于母公司降低派遣人員和跨地、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用，能夠最快、最好地適應(yīng)當(dāng)?shù)貜?fù)雜的企業(yè)環(huán)境，避免在當(dāng)?shù)氐奈幕瘺_突，但卻很難形成母公司強(qiáng)硬、統(tǒng)一的管理政策。采用這種模式成功進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外國(guó)公司很多，如IBM公司就非常強(qiáng)調(diào)本地化戰(zhàn)略，盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)。ABB公司也是實(shí)施本地化戰(zhàn)略的典范，盡管它在世界各地?fù)碛?300家子公司，但是它卻鼓勵(lì)其子公司淡化母公司的民族背景，完全按東道國(guó)公司的方式運(yùn)作。（2）母公司文化移植模式。采用這種模式的特點(diǎn)是，母公司的派遣人員擔(dān)任關(guān)聯(lián)公司的重要職位，以保證信息的溝通及對(duì)關(guān)聯(lián)公司及時(shí)、有效地監(jiān)控。母公司通過(guò)這些高級(jí)主管和管理人員，把母公司文化習(xí)慣全盤移植到各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的關(guān)聯(lián)公司中，讓關(guān)聯(lián)公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)接受這種外來(lái)文化，并按這種文化背景下的工作模式來(lái)開展日常業(yè)務(wù)。人力資源管理政策統(tǒng)一由母公司制定，各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的關(guān)聯(lián)公司只是嚴(yán)格地執(zhí)行已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的管理政策。這種模式要求母公司具有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)影響力，具有成熟的企業(yè)文化，并且為社會(huì)廣泛認(rèn)可。其優(yōu)勢(shì)是，能夠在較短的時(shí)間內(nèi)建立起關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)文化和管理模式，統(tǒng)一企業(yè)員工的認(rèn)識(shí)，使關(guān)聯(lián)公司盡快進(jìn)入正常的經(jīng)營(yíng)和管理軌道。但移植能否成功，要取決于包括母公司企業(yè)文化的活力、所派遣管理人員的素質(zhì)和能力等眾多因素。海爾文化“激活休克魚”就是這種模式的成功案例。（3）母公司文化嫁接模式。這種模式以母公司的文化作為關(guān)聯(lián)公司主體文化的基礎(chǔ)，把關(guān)聯(lián)公司所在地文化和關(guān)聯(lián)公司原有企業(yè)文化嫁接到母公司的文化之中。具體是，關(guān)聯(lián)公司的人力資源政策以母公司的政策框架為基礎(chǔ)，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，制訂具體的政策和實(shí)施措施。在人員配置上，關(guān)聯(lián)公司的高級(jí)管理人員大部分由母公司派遣，其他人員則由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。這種模式能夠兼顧母公司整體的統(tǒng)一戰(zhàn)略，并根據(jù)不同國(guó)家、不同地區(qū)的文化背景而采取靈活的策略，但兩種文化的嫁接需要滿足許多苛刻條件，而且該模式的成功運(yùn)行所需時(shí)間較長(zhǎng)。而將關(guān)聯(lián)公司所在地文化和關(guān)聯(lián)公司原有文化中的積極因素進(jìn)行嫁接，以及區(qū)分鑒別積極因素與消極因素等，都是建立該模式的難題。（4）文化融合創(chuàng)新模式。這一模式強(qiáng)調(diào)，母公司文化與關(guān)聯(lián)公司所在地文化及其原有文化平行相容，并在融合之中創(chuàng)新，在關(guān)聯(lián)公司中產(chǎn)生新的企業(yè)文化和管理模式。母公司的文化在關(guān)聯(lián)公司中并不作為其主體文化，把雙方文化中的積極因素結(jié)合，創(chuàng)造出新的文化。母公司文化與關(guān)聯(lián)公司文化之間雖然存在著巨大的差異，但并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，其人力資源政策同時(shí)運(yùn)行于公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢(shì)。但是，實(shí)施這種模式要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間和很多精力，并受到許多其他因素的制約。此外，還有文化規(guī)避模式、滲透模式和借助第三方文化等跨文化人力資源管理模式。各種模式雖然不盡相同，但每種模式都有其自身的優(yōu)勢(shì)，適用于不同的情形。臺(tái)灣長(zhǎng)期以來(lái)，深受美日等西方文化的影響，對(duì)許多管理知識(shí)及觀念也大多承襲西方經(jīng)濟(jì)及管理學(xué)者所主張的理論；反之，大陸經(jīng)歷了十年來(lái)的封閉，又長(zhǎng)期處于社會(huì)主義的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，后雖進(jìn)行改革開放，目前尚處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，人們的價(jià)值取向與管理理念尚未定型。兩岸分隔自治五十年，彼此在完全不同的體制下發(fā)展，以致在各方面的認(rèn)知均有極大差異，對(duì)在大陸臺(tái)資企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些文化差異極大影響了企業(yè)的管理效率。下面將運(yùn)用霍夫斯泰德的文化維度理論對(duì)臺(tái)資企業(yè)中顯露的文化差異進(jìn)行具體的比較分析。（1）個(gè)體主義與集體主義集體主義文化多是通過(guò)外部社會(huì)壓力來(lái)控制個(gè)體成員，而個(gè)體主義文化則多是通過(guò)內(nèi)部壓力來(lái)控制個(gè)體成員。集體主義文化中的成員，非?？粗嘏c群體的和諧一致和面子問(wèn)題，個(gè)人主義文化中的成員，更加強(qiáng)調(diào)個(gè)體的自我尊重。在臺(tái)資企業(yè)中，臺(tái)灣干部在進(jìn)行個(gè)人決策或行為時(shí)，多會(huì)考慮組織整體的利益，把自我看作是組織中的一員，并且把集體的利益放在首位。由于本身以組織為重的觀念較強(qiáng)，他們多數(shù)自愿為了公事而放棄原有的私人利益。與臺(tái)灣員工相比，大陸員工會(huì)較為頻繁地改變更換工作和居住地點(diǎn)，他們與同事的關(guān)系也往往不會(huì)非常固定和長(zhǎng)久。在待遇更高福利更好的單位擺在面前時(shí)，大多數(shù)大陸員工會(huì)選擇離開，另謀高就。（2）權(quán)力距離權(quán)力距離主要指的是組織中部分職位較低的成員認(rèn)可和接受不平等的權(quán)利分配這樣一個(gè)事實(shí)的程度。相比之下，大陸下級(jí)對(duì)上級(jí)的權(quán)力距離感相對(duì)較小，他們廣泛地受到外來(lái)文化特別是西方文化的深刻影響，崇尚自由平等和開放的辦事風(fēng)格。對(duì)事物的處理都有著自己獨(dú)到的見解和看法，并不認(rèn)可上級(jí)的絕對(duì)權(quán)威，如果認(rèn)為上級(jí)的處理方案不夠完善，一般都會(huì)主動(dòng)提出自己的質(zhì)疑和看法。而臺(tái)灣人的權(quán)力距離感則較大。人們頭腦中長(zhǎng)期以來(lái)形成的思想觀念已經(jīng)把社會(huì)財(cái)富和權(quán)力方面的差異加以制度化、合法化，并極力予以保護(hù)。企業(yè)上下級(jí)等級(jí)分明，溝通中強(qiáng)調(diào)等級(jí)和保持距離，上級(jí)在工作中希望別人接受他的理念、思想，或者按照他的思路去做事，對(duì)下級(jí)的疑問(wèn)和建議很少采納，反認(rèn)為是下屬不尊敬他。另外，臺(tái)資企業(yè)中極為重視雇員個(gè)人的生活經(jīng)驗(yàn)、工作資歷和社會(huì)地位。（3）不確定性規(guī)避根據(jù)霍夫斯泰德的理論，不確定性規(guī)避是指在社會(huì)中，當(dāng)人們感覺(jué)受到來(lái)自某種不甚明了的威脅時(shí)，通常會(huì)通過(guò)提高確定性和預(yù)見性，來(lái)試圖避開不可知的環(huán)境的意愿。組織可以通過(guò)制訂嚴(yán)格的規(guī)章制度、拒絕任何非正統(tǒng)的思想和行為、認(rèn)可有明確依據(jù)的事實(shí)、保持和維護(hù)對(duì)權(quán)威的絕對(duì)服從、以及提高雇員職業(yè)的穩(wěn)定性等方式來(lái)減少不確定性。在臺(tái)資企業(yè)中，大陸干部相比臺(tái)灣干部而言，更樂(lè)于接受有風(fēng)險(xiǎn)有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。大陸員工通常會(huì)把這種挑戰(zhàn)看成是充分展現(xiàn)自己工作能力和才華的好機(jī)會(huì)，工作中只有牢牢抓住這些機(jī)會(huì)，自己的實(shí)力才能被同事和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。同時(shí)，通過(guò)這些工作經(jīng)驗(yàn)地不斷積累，自身的知識(shí)水平、工作能力也可以得到提高。而臺(tái)灣干部則相對(duì)來(lái)說(shuō)較為保守，不太能接受高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)和工作。大家普遍害怕不確定的風(fēng)險(xiǎn)影響其工作職位，他們對(duì)于超出自己正常工作范圍的任務(wù)通常會(huì)有排斥的心理，希望盡可能減少完成任務(wù)的壓力，降低風(fēng)險(xiǎn)。（4）事業(yè)成功和生活質(zhì)量這個(gè)方面?zhèn)戎攸c(diǎn)在整個(gè)社會(huì)僅僅看重個(gè)人的事業(yè)成功，還是在更廣意義上的個(gè)人生活質(zhì)量的提高。生活的質(zhì)量和數(shù)量看上去僅僅是兩種生活觀念上的差異，表現(xiàn)在人們對(duì)生活幸福的體現(xiàn)方式上，但是，事實(shí)上這種差異會(huì)使員工對(duì)自身的工作要求產(chǎn)生很大影響。例如，日本的質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)首先要求的是不惜一切代價(jià)以最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成工作，而瑞典的工作團(tuán)隊(duì)則更為強(qiáng)調(diào)提高工作滿意度和靈活性。用上面的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)大陸和臺(tái)灣企業(yè)做一下比較。首先，大陸企業(yè)多是重視“人治”傳統(tǒng)，注重情面和人際關(guān)系，對(duì)于全面采用“法治”手段管理企業(yè)不太認(rèn)同。同時(shí)，大陸企業(yè)主張對(duì)待員工要多實(shí)行“感情投資”、“溫情管理”，管理者不能總是凌駕于員工之上，要設(shè)身處地地多為員工著想，提高他們的工作滿意度和靈活性。臺(tái)方多是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新的意識(shí)下必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度，以紀(jì)律規(guī)范員工，犯錯(cuò)則嚴(yán)懲，任何人都不能以任何借口逃避責(zé)任。其次，大陸員工普遍對(duì)于家庭的重視程度要高于工作。他們多數(shù)人認(rèn)為都需要在家庭和工作之間找到平衡點(diǎn)，不能一味地追求事業(yè)上的成功而放棄享受生活和家庭的溫馨。這一點(diǎn)體現(xiàn)在大陸員工一般不愿意經(jīng)常加班、放棄周末休息時(shí)間等等。在臺(tái)灣，員工加班是司通見慣的事。他們普遍認(rèn)為，追求事業(yè)上的成功比追求生活上的享受要重要的多，那些一味追求生活質(zhì)量的人其實(shí)是對(duì)工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。（5）長(zhǎng)遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向在討論上述四個(gè)因素后，霍夫斯泰德提出并論證了一個(gè)全新的影響因素即長(zhǎng)遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向，具有長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化和社會(huì)主要面向未來(lái)，較注重對(duì)未來(lái)的考慮，對(duì)待事物以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲(chǔ)備；短期導(dǎo)向性的文化與社會(huì)則是面向過(guò)去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對(duì)傳統(tǒng)的尊重，注重負(fù)擔(dān)社會(huì)的責(zé)任；在管理上最重要的是此時(shí)的利潤(rùn)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的考績(jī)周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。大陸、臺(tái)灣