【正文】 訓(xùn)體系問題研究、管理人員本土化進(jìn)行研究和分析，并提出了大陸臺資企業(yè)跨文化的有效管理辦法和整合模型；（6）通過成功臺資企業(yè)——富士康科技集團(tuán)的跨文化人力資源管理的成功案例進(jìn)行實證分析；（7）對于臺資企業(yè)的人力資源管理方式的探討能夠為國內(nèi)企業(yè)形成自身的更完善的管理方法起到一定的參考與借鑒作用。而大陸于1999年12月5日頒布實施的《中華人民共和國臺灣同胞投資保護(hù)法》中規(guī)定，臺灣同胞投資是指“臺灣地區(qū)的公司、企業(yè)、其它經(jīng)濟(jì)組織或個人作為投資者在其它省、自治區(qū)和直轄市投資”。（2）相關(guān)統(tǒng)計資料不全面由于各地方政府在統(tǒng)計這類信息時，把臺商投資企業(yè)歸入到所有外商投資企業(yè)中，這種分類使得單獨(dú)的臺商投資企業(yè)信息不能由大陸的統(tǒng)計渠道獲得。這也是諸多國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行此項研究所面臨的共同問題。這種研究一般是定性研究，且很多夾雜于其它相關(guān)研究之中，定量研究明顯不足。（4）臺商投資祖國大陸易受兩岸政治因素的影響兩岸的政治狀況在一定程度上決定了臺商對大陸的投資，即使在均加入了WTO后的今天，臺商投資大陸仍然受到兩岸政治關(guān)系的影響。本文通過對大陸與臺資企業(yè)在管理的差異分析入手，在跨文化人力資源管理的理論的研究中找出產(chǎn)生跨文化沖突的深層次原因，提出大陸臺資企業(yè)所采取的文化適應(yīng)性管理變化，尋找解決沖突的思路與策略。接著，本文研究了跨文化人力資源管理的理論。包括：亞文化差異分析、跨文化沖突分析、跨文化管理的重要策略。其中，本文將對跨文化溝通策略、培訓(xùn)管理體系、管理本土化這三個較為突出的問題，進(jìn)行較深入的討論。最后：案例分析——富士康科技集團(tuán)的跨文化人力資源管理。2 大陸臺資企業(yè)跨文化人力資源管理理論《辭?！分袑⑽幕忉尀椋喝祟惿鐣v史實踐中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財富的總和。文化具有傳遞性、變遷性和移動性，這些性質(zhì)導(dǎo)致文化交遇。它包括3個層次的差異：雙方母國或民族文化差異、雙方母公司自身特有的文化差異、員工個體文化差異，正是這些差異造成了人力資源管理上的困境?？缥幕肆Y源管理是相對于單一文化人力資源管理提出的，它又被稱為國際人力資源管理，或者全球化人力資源管理，這是經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的人力資源全球化的必然結(jié)果。在公司經(jīng)營管理中，將每一個地區(qū)和國家都視為獨(dú)立的個體，公司政策的制定和執(zhí)行完全參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)模式進(jìn)行，并不把母公司的人事運(yùn)行模式強(qiáng)加于各子公司或合資公司、并購公司（以下統(tǒng)稱為關(guān)聯(lián)公司）之上，而是根據(jù)各關(guān)聯(lián)公司的相應(yīng)情況，制定適合當(dāng)?shù)貙嵡榈娜耸鹿芾碚?。既任用母公司人員，也聘請大量的當(dāng)?shù)貑T工，借助他們熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場動態(tài)以及政策法規(guī)的優(yōu)勢，使母公司在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟。采用這種模式成功進(jìn)行跨國經(jīng)營的外國公司很多，如IBM公司就非常強(qiáng)調(diào)本地化戰(zhàn)略，盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠。（2）母公司文化移植模式。母公司通過這些高級主管和管理人員，把母公司文化習(xí)慣全盤移植到各個國家和地區(qū)的關(guān)聯(lián)公司中，讓關(guān)聯(lián)公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作模式來開展日常業(yè)務(wù)。這種模式要求母公司具有雄厚的經(jīng)濟(jì)實力和市場影響力，具有成熟的企業(yè)文化，并且為社會廣泛認(rèn)可。但移植能否成功，要取決于包括母公司企業(yè)文化的活力、所派遣管理人員的素質(zhì)和能力等眾多因素。（3）母公司文化嫁接模式。具體是，關(guān)聯(lián)公司的人力資源政策以母公司的政策框架為基礎(chǔ)，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，制訂具體的政策和實施措施。這種模式能夠兼顧母公司整體的統(tǒng)一戰(zhàn)略，并根據(jù)不同國家、不同地區(qū)的文化背景而采取靈活的策略，但兩種文化的嫁接需要滿足許多苛刻條件，而且該模式的成功運(yùn)行所需時間較長。（4）文化融合創(chuàng)新模式。母公司的文化在關(guān)聯(lián)公司中并不作為其主體文化，把雙方文化中的積極因素結(jié)合，創(chuàng)造出新的文化。但是，實施這種模式要花費(fèi)很長時間和很多精力，并受到許多其他因素的制約。各種模式雖然不盡相同，但每種模式都有其自身的優(yōu)勢，適用于不同的情形。兩岸分隔自治五十年，彼此在完全不同的體制下發(fā)展，以致在各方面的認(rèn)知均有極大差異，對在大陸臺資企業(yè)來說，這些文化差異極大影響了企業(yè)的管理效率。（1）個體主義與集體主義集體主義文化多是通過外部社會壓力來控制個體成員，而個體主義文化則多是通過內(nèi)部壓力來控制個體成員。在臺資企業(yè)中，臺灣干部在進(jìn)行個人決策或行為時，多會考慮組織整體的利益，把自我看作是組織中的一員，并且把集體的利益放在首位。與臺灣員工相比，大陸員工會較為頻繁地改變更換工作和居住地點，他們與同事的關(guān)系也往往不會非常固定和長久。（2）權(quán)力距離權(quán)力距離主要指的是組織中部分職位較低的成員認(rèn)可和接受不平等的權(quán)利分配這樣一個事實的程度。對事物的處理都有著自己獨(dú)到的見解和看法，并不認(rèn)可上級的絕對權(quán)威，如果認(rèn)為上級的處理方案不夠完善，一般都會主動提出自己的質(zhì)疑和看法。人們頭腦中長期以來形成的思想觀念已經(jīng)把社會財富和權(quán)力方面的差異加以制度化、合法化，并極力予以保護(hù)。另外，臺資企業(yè)中極為重視雇員個人的生活經(jīng)驗、工作資歷和社會地位。組織可以通過制訂嚴(yán)格的規(guī)章制度、拒絕任何非正統(tǒng)的思想和行為、認(rèn)可有明確依據(jù)的事實、保持和維護(hù)對權(quán)威的絕對服從、以及提高雇員職業(yè)的穩(wěn)定性等方式來減少不確定性。大陸員工通常會把這種挑戰(zhàn)看成是充分展現(xiàn)自己工作能力和才華的好機(jī)會，工作中只有牢牢抓住這些機(jī)會，自己的實力才能被同事和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。而臺灣干部則相對來說較為保守，不太能接受高風(fēng)險的任務(wù)和工作。（4）事業(yè)成功和生活質(zhì)量這個方面?zhèn)戎攸c在整個社會僅僅看重個人的事業(yè)成功，還是在更廣意義上的個人生活質(zhì)量的提高。例如，日本的質(zhì)量管理團(tuán)隊首先要求的是不惜一切代價以最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來完成工作，而瑞典的工作團(tuán)隊則更為強(qiáng)調(diào)提高工作滿意度和靈活性。首先，大陸企業(yè)多是重視“人治”傳統(tǒng)，注重情面和人際關(guān)系，對于全面采用“法治”手段管理企業(yè)不太認(rèn)同。臺方多是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在競爭和創(chuàng)新的意識下必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度，以紀(jì)律規(guī)范員工，犯錯則嚴(yán)懲，任何人都不能以任何借口逃避責(zé)任。他們多數(shù)人認(rèn)為都需要在家庭和工作之間找到平衡點，不能一味地追求事業(yè)上的成功而放棄享受生活和家庭的溫馨。在臺灣，員工加班是司通見慣的事。（5）長遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向在討論上述四個因素后，霍夫斯泰德提出并論證了一個全新的影響因素即長遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向，具有長期導(dǎo)向的文化和社會主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態(tài)的觀點去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲備；短期導(dǎo)向性的文化與社會則是面向過去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對傳統(tǒng)的尊重，注重負(fù)擔(dān)社會的責(zé)任；在管理上最重要的是此時的利潤，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。中國的傳統(tǒng)文化在臺灣有深厚的基礎(chǔ)，臺灣人民更是有著傳統(tǒng)的倫理觀念。從以上分析可以看出，中國大陸和臺灣的亞文化在個體主義與集體主義、權(quán)利距離、不確定性規(guī)避、事業(yè)成功與生活質(zhì)量、長遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向等方面存在著很大的差異。在過去的幾十年中，企業(yè)的管理人員深刻認(rèn)識到，組織文化是一種社會影響因素，同時也是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的創(chuàng)造者。臺資企業(yè)的跨文化沖突主要表現(xiàn)在以下方面：（1）員工忠誠度。這種觀念的沖突在臺資企業(yè)中表現(xiàn)的非常明顯，大陸員工有更強(qiáng)的個人主義傾向，其主流文化是一種契約文化，即勞資雙方是契約關(guān)系，如果企業(yè)不能付給員工期望的薪水，員工往往選擇離職。臺資企業(yè)普遍感慨留不住人，員工沒有忠誠度，而大陸員工又會抱怨企業(yè)薪水低、工作累，這主要還是雙方文化差異造成的。根據(jù)前文分析，大陸社會傾向于低權(quán)力距離和低不確定性規(guī)避，而臺灣則傾向于高權(quán)力距離和高不確定性規(guī)避，所以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都是比較典型的“疊羅漢”式。具體體現(xiàn)在臺灣老板往往強(qiáng)調(diào)在高級別的員工與低級別的員工之間要建立一種嚴(yán)格的等級制度。但是大陸員工長期受“人與人之間關(guān)系應(yīng)當(dāng)平等”觀念的教育，很容易把這種做法看成是一種對他們?nèi)烁竦奈耆韬蛯λ麄儥?quán)利的侵犯。與其它在大陸投資的外資企業(yè)不同的是，臺資企業(yè)很少實行本地化管理。大陸員工只能做些事務(wù)性的和低端技術(shù)類的工作，而高端技術(shù)的工作往往委派臺灣人親自來做；不僅如此，在臺資企業(yè)的大陸員工普遍會遭遇“玻璃屋頂”的困擾，企業(yè)中兩地管理人員比例嚴(yán)重失調(diào)，大陸的中層管理者占管理者人數(shù)的比重非常小，而且權(quán)限有限，很難得到下級的尊重，所以在工作中常常感到力不從心。（4）薪酬問題。臺資企業(yè)往往考慮培養(yǎng)能和企業(yè)共命運(yùn)的員工，傾向于使用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，并給以很好的培訓(xùn)，所以綜合計算的職務(wù)成本要高于職務(wù)薪水。越來越多的優(yōu)秀員工進(jìn)入歐美企業(yè)、民營企業(yè)和股份制國企，其薪酬模式大都是以業(yè)績定薪酬，注重學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗，薪水越來越成為衡量一個人能力的重要指標(biāo)，在這樣大的文化氛圍下，臺資企業(yè)就顯得有些格格不入，就會造成惡性循環(huán)，企業(yè)無法發(fā)展壯大。眾所周知，員工隊伍的不穩(wěn)定必然會直接影響企業(yè)的長期經(jīng)營和發(fā)展，而薪酬福利水平的高低又是影響員工隊伍穩(wěn)定與否的重要因素，因此制定公平合理的薪酬制度是臺資企業(yè)解決兩岸員工沖突的有效途徑之一。所以分析確立大陸與臺灣實為亞文化差異。然而，國內(nèi)外的研究大多數(shù)停留在定性分析的層面上，很少借鑒案例來做進(jìn)一步的實證分析。所以結(jié)合具體企業(yè)的實際情況，進(jìn)行具體個案分析顯得很有必要。3 大陸臺資企業(yè)跨文化人力資源管理分析企業(yè)所需要的人才，從外部獲得完全合適的人是較困難的。通過崗位培訓(xùn)、升遷培訓(xùn)、儲備干部培訓(xùn)等方式，培養(yǎng)企業(yè)的內(nèi)部人才。也包括工作態(tài)度、企業(yè)文化、企業(yè)制度等其他項目，尤其對于新進(jìn)員工更為重要。晉升以前必須使員工接受若干新技術(shù)或管理能力的培訓(xùn)，從而縮短在新的崗位上的適應(yīng)期。一般來說，大陸臺資企業(yè)對人才培養(yǎng)的重視程度是不夠的。大企業(yè)雖然肯定培養(yǎng)人才的重要性，可是由于“挖角”及離職率過高的因素，繼續(xù)的人才培養(yǎng)受到影響，其實被挖角及離職率高可能還是人力資源管理不當(dāng)?shù)木壒省T工激勵問題在人力資源管理中尤為重要，是決定企業(yè)是否有競爭力，是否能最大限度發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用，是否能長勝久不衰的關(guān)鍵所在。臺資企業(yè)所采用的刺激手段和誘發(fā)行為的手段主要有：（1）相對優(yōu)厚的薪資待遇臺資企業(yè)為了激勵大陸員工高度發(fā)揮潛能、創(chuàng)造績效，同時為了維持穩(wěn)定性，實現(xiàn)企業(yè)長久發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)，制定出了一套完整、有效的中高水平的薪酬政策。目前，由于大陸的薪酬水平較臺灣本地有較大差別，平均為臺灣的八分之一，臺資企業(yè)在大陸具有較大的成本優(yōu)勢，盡管大陸員工在這些企業(yè)占了較大的比例，對臺資企業(yè)來說均比臺灣本地經(jīng)營的成本要小，所以采用這種中高薪的激勵措施仍然是在其承受范圍之內(nèi)，仍能滿足臺資企業(yè)普遍采用的低成本戰(zhàn)略。如果僅僅是薪酬制度還不能全面反映出員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種差別，需要在薪資的基礎(chǔ)上補(bǔ)充各種獎金制度。績效考評是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。臺資企業(yè)進(jìn)行職工績效考評，主要包括以下目標(biāo)：①單位集體或個人產(chǎn)量統(tǒng)計，②不良率或退貨率統(tǒng)計，③個人出勤與缺席統(tǒng)計，④階段性具體工作表現(xiàn)評核等。（4）實施目標(biāo)管理制度隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，激勵員工己經(jīng)不僅僅是只靠薪水的多少就能解決的，目前大多數(shù)的管理人員都具備高知識、高學(xué)歷，除了對薪酬的要求外，他們可能更要求工作中的成就感。為工作能力較強(qiáng)的員工施加一定的壓力，設(shè)定一個較高但值得期待的目標(biāo)，實行目標(biāo)管理，是激勵這一部分人的有效手段。臺資企業(yè)比較重視這一方面，崗位輪換的情況在臺資企業(yè)里面是比較常見的。（1）跨文化人力資源管理的價值觀沖突管理人員的價值觀影響著企業(yè)的組織行為，包括組織中的評價、獎罰制度、上下級關(guān)系、群體的行為、組織成員的交往、領(lǐng)導(dǎo)以及沖突。因此，跨文化企業(yè)中的文化差異必然導(dǎo)致人們在跨文化人力資源管理中價值觀的沖突。從大陸的臺資企業(yè)的研究和分析中，我們可以發(fā)現(xiàn)，臺資企業(yè)在用人方面普遍的存在對于大陸員工、大陸中層管理人員等不信任的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致大部分臺資企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)不合理以及人員本土化管理存在一系列的問題，這些必然會給企業(yè)帶來消極的甚至是毀滅性的影響。（3）跨文化人力資源管理的顯性文化沖突顯性文化沖突是跨文化企業(yè)中最常見和最公開化的文化沖突。許多跨國企業(yè)失敗或者效益不好，很可能就是合資各方的母國文化和個體文化符號沖突造成的。在管理中只有認(rèn)識文化差異、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力。面對全球化趨勢，在多元的文化背景下，人力資源管理的核心在于如何整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責(zé)和活動，通過對的運(yùn)作來增加協(xié)調(diào)性和創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對跨國經(jīng)營企業(yè)來說，有效溝通是企業(yè)跨文化人力資源管理的出發(fā)點?？缥幕瘻贤ǎ–rosscultural Communication）是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達(dá)思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程（唐炎釗等，2005）。（1）進(jìn)行文化維度分析，正確識別不同文化差異首先，跨國經(jīng)營企業(yè)應(yīng)充分了解本國、本民族、本企業(yè)的文化特征及精髓，并通過文化識別對東道國的文化，如價值觀、社會制度、行為方式、經(jīng)營理念等進(jìn)行跨文化人力資源管理的溝通策略分析和深入了解；其次，(1998)提出的跨文化特征的五個維度（即權(quán)力距離、不確定性回避、個人主義與集體主義、男性化與女性化、短期導(dǎo)向與長期導(dǎo)向）等進(jìn)行對比分析，抽取兩種文化特征及文化精髓。（2）開展敏感性訓(xùn)練，培養(yǎng)跨文化認(rèn)同據(jù)研究，不同文化背景的人在進(jìn)行跨文化溝通時發(fā)生文化沖突的根源在于自身的文化認(rèn)同。文化敏感性訓(xùn)練主要是訓(xùn)練企業(yè)員工對當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，促進(jìn)不同文化之間的溝通和理解；或讓企業(yè)員工與來自不同文化背景的人相處，通過交流獲取應(yīng)對其他文化的技能。同時企業(yè)應(yīng)努力培育學(xué)習(xí)氛圍，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，使員工在學(xué)習(xí)中相互了解與溝通?？缥幕嘤?xùn)的方式有： 派遣國外學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)計劃由學(xué)員自己安排，但公司對學(xué)員有提高語言能力、深入了解所在國家的文化和風(fēng)土人情等方面的要求。例如，可口可樂公司就成立了“全球服務(wù)項目”，該項目由500位中高級管理人員組成，每年約有200人調(diào)動工作崗位。企業(yè)內(nèi)部學(xué)院培訓(xùn)。（4）合理選擇跨文化人力資源整合模式研究表明，良好的企業(yè)跨文化溝通應(yīng)以跨文化人力資源整合模式為導(dǎo)向。一般來說，跨文化人力資源整合模式可分為四類：本土文化適應(yīng)模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式、文化融合創(chuàng)新模式。因此跨國經(jīng)營企業(yè)應(yīng)建立一種有利于不同文化雙向溝通的跨文化人力資源管理模式，在這一模式下，不同文化背景的員工均有