全球化背景下的跨文化人力資源管理-在線瀏覽
2025-06-06 02:44本頁(yè)面
【正文】 一輩子靠自己漂亮的容貌就可以成功，不需要自己做努力，這樣對(duì)孩子影響不好，應(yīng)該向她道歉，這是英國(guó)人，在中國(guó)覺(jué)得很正常，在美國(guó)、英國(guó)不行。國(guó)家法律很不一樣，西方國(guó)家非常注重法律，一切完全按照制度和法律辦，按照協(xié)議辦。我記得在新加坡國(guó)立大學(xué)當(dāng)了兩年客座教授，當(dāng)時(shí)在大陸招收很多MBA，我的一個(gè)親戚也報(bào)名了，資格審查要淘汰一批，100分以上算合格，他得了99分，我說(shuō)得幫一下幫，找一下他的院長(zhǎng)，跟我很熟練，能不能給一個(gè)機(jī)會(huì)參加下一輪考試，就差一分，考試不行就淘汰就完了，就沒(méi)有怨言了，就這一件事情感到非常不可理解，差一分也是差，淘汰了你來(lái)說(shuō)情，你讓我違背制度干事，讓我犯錯(cuò)誤，他覺(jué)得你這個(gè)人干得對(duì)他非常很不利，從此對(duì)我很冷淡，你讓我破壞制度搞這個(gè)東西，認(rèn)為是腐敗性質(zhì)的，在中國(guó)覺(jué)得不算是腐敗，就差1分，資格審查又不是考試，在那里不行，這就是價(jià)值觀不一樣，辦事規(guī)則不一樣，他們嚴(yán)格按制度辦。利益沖突。一開(kāi)始改革開(kāi)放初期我們賣出去很多溫州仿歐洲名牌的東西，仿人家服裝和皮鞋，同樣是破壞人家的信譽(yù)。罷工，中國(guó)在海外的公司辦公怎么處理，社會(huì)主義國(guó)家，鎮(zhèn)壓罷工，這也是中國(guó)經(jīng)理沒(méi)有碰到過(guò)的，利益沖突怎么調(diào)節(jié)。怎樣使母公司的文化被駐在國(guó)員工所接受，這是很困難的事情。體制約束。中國(guó)的企業(yè)沒(méi)有完全擺脫行政干預(yù)，有一系列體制問(wèn)題不是完整的市場(chǎng)主體，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，碰到的問(wèn)題是比較普遍的。東方和西方的文化差異，西方追求卓越，東方追求和諧。我在加拿大訪問(wèn)的時(shí)候，著名華人設(shè)計(jì)師貝聿銘，很多著名的建筑是貝聿銘設(shè)計(jì)的，他的弟弟貝聿屈，在加拿大華鐵龍大學(xué)當(dāng)化學(xué)教授，接待我們的就是貝聿屈，他的太太給我們講故事，從臺(tái)灣移居加拿大三十年，我的兒子和女兒都在這兒長(zhǎng)大了，過(guò)了三十年，我們現(xiàn)在仍然是中國(guó)家庭，跟周圍的大鼻子家庭是不同的，不同在哪兒呢，大鼻子家庭每天孩子干每一件事要給錢的，比如說(shuō)刷碗五加元，掃地六加元，除草六加元，干完活馬上付錢，三歲的孩子獨(dú)立一間房子，父親進(jìn)門先敲門，他告訴你請(qǐng)進(jìn)才能進(jìn)，要不然他不高興的。他一個(gè)女兒和兒子，小的時(shí)候旁邊小朋友干活有錢，他干活沒(méi)有錢，一再要求是不是也發(fā)錢，他媽媽說(shuō)我們是中國(guó)家庭，不給錢，小孩越來(lái)越大了，不給錢不行，不給錢不干了，后來(lái)就開(kāi)始給錢，刷碗五加元，除草六加元，過(guò)兩天逛商店，女兒看見(jiàn)一件衣服，一看一千多加元，他媽媽說(shuō)，要學(xué)全學(xué)，他們干活要給錢的，但是買東西可自己花錢，花自己的錢，不能跟媽媽要，你們要想學(xué)全學(xué)，自己掏一千多加元買這個(gè)，如果讓我掏錢可以，改回去，以后干活不準(zhǔn)要錢，后來(lái)他的兒子女兒商量半天還是改回去吧，一件衣服得花多少時(shí)間賺出來(lái)啊，得刷多少次碗，由個(gè)人本位回到家庭本位，雖然在大鼻子這兒住了三十年，仍然是中國(guó)家庭。德國(guó)人到法國(guó)辦場(chǎng)，怎么管理法國(guó)人變成很大的問(wèn)題，非常散漫法國(guó)人怎么辦，法國(guó)人到德國(guó)辦企業(yè)一樣的，一點(diǎn)創(chuàng)造性沒(méi)有，整天那么死板。尊重駐在地包括不同的國(guó)家和民族、地區(qū)的文化，我到美國(guó)去跟海爾企業(yè)文化中心主任問(wèn)他們，到美國(guó)管理美國(guó)人什么體會(huì)，比預(yù)先的要好，他們提了一個(gè)要求，雇傭美國(guó)員工、美國(guó)經(jīng)理，中方經(jīng)理很少，主要以美國(guó)經(jīng)理為主，他們提出基本的要求，用美國(guó)人容易接受的方式貫徹海爾文化，美國(guó)人容易接受的方式，不接受就不能硬來(lái)，硬來(lái)不行，比預(yù)期的要好。雙方企業(yè)文化求大同存小異。各占所長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。妥善處理文化沖突，一旦有沖突不要計(jì)劃沖突，怎樣化解沖突。五、跨文化人力資源管理的對(duì)策。在中國(guó)我們不同地區(qū)的也有跨文化的問(wèn)題。東北工人怎么管，我沒(méi)想好，不敢買，而且工會(huì)也挺厲害的，不太敢買這個(gè)企業(yè)，為什么？就是這個(gè)文化。他一說(shuō)服這個(gè)人，大家一塊服了，用軟的辦法，不能用硬的辦法，以柔克剛是比較好的方法，要求領(lǐng)導(dǎo)人有靈活性。經(jīng)理管理人才本土化是全世界共同承認(rèn)的原則，現(xiàn)在很多跨國(guó)公司基本上80%的經(jīng)理都是中國(guó)人管的，關(guān)鍵的崗位一般還是外方人員，轉(zhuǎn)變觀念，克服文化自大。有的文化相容性高，有的文化相容性低，對(duì)不同文化尊重程度每個(gè)人不一樣，找那些能平等對(duì)待不同文化的人，不是能干就行，必須文化相容性高。在當(dāng)?shù)赜弥袊?guó)人管理中國(guó)人，用美國(guó)人管理美國(guó)人。制度不能隨便改，中國(guó)人改成美國(guó)制度，中國(guó)人受不了，追究的制度不要馬上改掉，把母公司的制度一點(diǎn)點(diǎn)往里來(lái)，把最核心的制度滲透進(jìn)來(lái)，就像梨樹(shù)嫁接蘋果，最后出來(lái)梨蘋果，跟管理人員本土化相配套，漸進(jìn)式的整合，在北京的跨國(guó)公司，中方經(jīng)理干幾年就跳槽，不是因?yàn)楣べY，工資一點(diǎn)不低，工資比國(guó)有企業(yè)高多了，為什么走呢？公平問(wèn)題。妥善處理文化沖突。文化整合。文化整合大概有三種，第一種叫移植。這個(gè)辦法推行結(jié)果不好的，雙方頂牛頂?shù)煤軈柡?，風(fēng)險(xiǎn)比較大。日本企業(yè)在大連，完全是日資的，不是合資，百分之百日本人投資，派了日本經(jīng)理，最早日本經(jīng)理為主管理，效益很不好，現(xiàn)在改成以中國(guó)經(jīng)理為主，總經(jīng)理?yè)Q成中國(guó)人，現(xiàn)在搞好了，文化放手讓中方總經(jīng)理干，中方總經(jīng)理完全用中國(guó)的辦法搞，可是偏離了日本母公司的文化，但是效益很好，總部表?yè)P(yáng)他，日方經(jīng)理感覺(jué)不好，日方經(jīng)理覺(jué)得這種方法不行，有意見(jiàn)，文化沖突是存在的，中方總經(jīng)理得到中國(guó)員工擁護(hù)，也沒(méi)辦法，這種狀態(tài)是不穩(wěn)定
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