【文章內容簡介】 錢，后來他的兒子女兒商量半天還是改回去吧，一件衣服得花多少時間賺出來啊，得刷多少次碗，由個人本位回到家庭本位，雖然在大鼻子這兒住了三十年，仍然是中國家庭。企業(yè)里面中國人比較講究團體，特別是東北，有些地區(qū)更厲害，抱團，抱團有好的地方也有不好的地方，西方講究個人，包括歐洲國家，歐洲國家自己差別看得很明顯，瑞典學者專門研究文化差異的，他表現(xiàn)德國英國法國文化差異，在德國除非獲得允許，否則什么事都不能做，在英國除非受到禁止，否則什么都可以做，在法國即使受到禁止，什么事都可以做，法國人最浪漫也最散漫，最不守紀律，法國藝術比較好，德國最守紀律，最講效率，德國貨質量比較好，比較嚴謹，但是比較死板。德國人到法國辦場，怎么管理法國人變成很大的問題，非常散漫法國人怎么辦，法國人到德國辦企業(yè)一樣的，一點創(chuàng)造性沒有，整天那么死板。四、正確對待文化差異。尊重駐在地包括不同的國家和民族、地區(qū)的文化，我到美國去跟海爾企業(yè)文化中心主任問他們，到美國管理美國人什么體會，比預先的要好，他們提了一個要求，雇傭美國員工、美國經(jīng)理，中方經(jīng)理很少，主要以美國經(jīng)理為主，他們提出基本的要求，用美國人容易接受的方式貫徹海爾文化，美國人容易接受的方式，不接受就不能硬來，硬來不行，比預期的要好。其二有一個天天讀，跟松下學的，每天早晨班前會，大家一塊朗誦海爾精神和海爾信條，一個人談談體會，美國人愿意干，干得了，什么事不好辦，美國員工不準批評和懲罰，美國人是批評不得的，一批評跳槽不干了，海爾是以嚴格著名的，海爾開會的時候，遲到了，遲到站墻根一刻鐘，在美國這個行不通，美國人這不可理解，這侵犯我人權，憑什么罰我站，這是法律保護的，你違法了，不能罰站，批評也是不行的，現(xiàn)在在美國基本上不批評，各獎勵和表揚為主，比較尊重美國的文化，否則也搞不好。雙方企業(yè)文化求大同存小異。IBM是文化歷史非常久企業(yè)，聯(lián)想比它歷史短得多，聯(lián)想兼并IBM的PC業(yè)務，聯(lián)想的業(yè)務逐漸在那里推行，現(xiàn)在基本上原封不動，所有制度沒有改，基本上是IBM的東西在那里，只是放了幾個中國人，不敢亂動，很大的動作不接受，有很大的沖突。各占所長、優(yōu)勢互補。聯(lián)想電腦利用IBM的網(wǎng)絡銷到全世界，美國IBM電腦在中國的銷售通過聯(lián)想在中國打下市場，對雙方都有利。妥善處理文化沖突，一旦有沖突不要計劃沖突，怎樣化解沖突。促進雙方文化融合，最終找到辦法，形成新的文化，既不是IBM的文化，又不是聯(lián)想的文化，是聯(lián)想和IBM合并以后新的文化，找到答案才行，否則這個公司以后很難有一個共同的東西被遵循。五、跨文化人力資源管理的對策?？缥幕肆Y源管理有哪些東西要做呢？轉變觀念、打破常規(guī)思維，常規(guī)思維用管理中國人的辦法管理美國人，管理人很習慣的，而且我搞了這么多年卓有成效，憑什么罰站呢，人的尊嚴受法律保護的，遲到說遲到的事，但是不能羞辱人格，美國人認為不能允許，在許國不能用常規(guī)在中國的思維解決美國的問題，在美國是什么樣的價值觀對待這些問題，要調整思維方式，否則的話永遠解決不了。在中國我們不同地區(qū)的也有跨文化的問題。廣東的老板有錢，東北的好多國有企業(yè)非常便宜往外賣，到中國轉了一圈，買兩個國有企業(yè)，回來以后問你買了沒買，他說沒敢買，我到沈陽看兩家企業(yè)不錯，一是設備不錯，工人的技術水平很好，為什么沒敢買呢，要求我把所有的工人包下來，不能解雇，沈陽的工人很厲害，不僅抱團，說話有沖突的時候，說了兩句話上去動手，就要開始打人，廣東人特別怕打，廣東人商業(yè)頭腦很好，但是怕暴力，把拳頭拿出來就什么話不說了，就這么辦。東北工人怎么管，我沒想好，不敢買，而且工會也挺厲害的，不太敢買這個企業(yè)，為什么？就是這個文化。不同地區(qū)的文化造就不同的工人和不同的管理人員，東北的工人據(jù)我觀察，以柔克剛比較好，硬碰硬肯定吃虧，收買他的領袖，變成朋友、哥們，他為你管，不用你動手。他一說服這個人，大家一塊服了，用軟的辦法，不能用硬的辦法，以柔克剛是比較好的方法，要求領導人有靈活性?？朔幕源笾髁x，最早來到中國，德國的公司、美國的公司，以為自己很了不起，80年代剛來美國公司老總、日本的老板很多都是失敗的，北京的切諾基汽車和北京汽車克萊斯勒公司合資，美方經(jīng)理來了以后，那是美方最優(yōu)秀的經(jīng)理，到中國來強制推行美國的制度和辦法，覺得美國最先進，你們很落后，推行我的辦法，按照我的做法干，中方經(jīng)理不合作也拼命干，沖突很嚴重，效益受影響，董事會檢查工作，跟中方的經(jīng)理和員工交流的意見以后，一致說這個總經(jīng)理不行，這個人傲慢的美國人，到處強迫這么干，那么干，大家不愿意這么干，董事和到總經(jīng)理談了十分鐘讓這個人卷鋪蓋走人，最后怎么辦呢？一般的跨國公司管理人員本土化就這么來的，找一個比較能干的中方經(jīng)理替他管就管好了，中方經(jīng)理知道怎么解決這個問題，不能用美國的方法，用這樣人接受的方法。經(jīng)理管理人才本土化是全世界共同承認的原則，現(xiàn)在很多跨國公司基本上80%的經(jīng)理都是中國人管的，關鍵的崗位一般還是外方人員，轉變觀念，克服文化自大。挑選文化相容性高的管理者。有的文化相容性高，有的文化相容性低，對不同文化尊重程度每個人不一樣，找那些能平等對待不同文化的人，不是能干就行，