【文章內(nèi)容簡介】 在這方面差異并不明顯，均為長期導向。中國的傳統(tǒng)文化在臺灣有深厚的基礎(chǔ)，臺灣人民更是有著傳統(tǒng)的倫理觀念。因此，很多臺灣企業(yè)從儒學基本原理出發(fā)構(gòu)建企業(yè)文化，利用傳統(tǒng)的倫理關(guān)系處理企業(yè)內(nèi)部的各種利益關(guān)系；同時結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理觀念，即發(fā)源于西方的理性管理方法和管理技術(shù)，這樣為臺灣企業(yè)的永續(xù)發(fā)展奠定了獨特而又有效的文化氛圍。從以上分析可以看出，中國大陸和臺灣的亞文化在個體主義與集體主義、權(quán)利距離、不確定性規(guī)避、事業(yè)成功與生活質(zhì)量、長遠導向與短期導向等方面存在著很大的差異。大陸臺資企業(yè)中兩岸員工亞文化差異比較如下表21：表21：大陸臺資企業(yè)中兩岸員工亞文化差異比較緯 度臺 方中 方個人主義與集體主義集體主義導向個人主義導向權(quán)利距離高權(quán)利距離低權(quán)利距離不確定性規(guī)避高不確定性規(guī)避低不確定性規(guī)避事業(yè)成功與生活質(zhì)量注重事業(yè)成功注重生活質(zhì)量長遠導向與短期導向長遠導向長遠導向企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經(jīng)營活動時，為實現(xiàn)其本地化的目標，往往要招聘來自東道國或當?shù)氐娜藛T進入企業(yè)。在過去的幾十年中，企業(yè)的管理人員深刻認識到，組織文化是一種社會影響因素，同時也是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的創(chuàng)造者。但令人感到遺憾的是，我們對組織文化高度重視的同時卻忽略了對民族文化的深入理解，這就必然導致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間和企業(yè)成員與原有企業(yè)文化之間的沖突，本文把這些沖突稱之為跨文化沖突。臺資企業(yè)的跨文化沖突主要表現(xiàn)在以下方面：（1）員工忠誠度。在臺灣本地的企業(yè)中，老板往往認為和員工的合作是基于信賴，臺灣員工本身也有很高的忠誠度，甚至很多中層干部都沒有書面的雇傭合同，而是更多關(guān)注員工的態(tài)度，這種管理理念普遍存在于臺資企業(yè)，而在大陸卻很難得到認同，大陸公司與員工的關(guān)系更像一種契約關(guān)系。這種觀念的沖突在臺資企業(yè)中表現(xiàn)的非常明顯，大陸員工有更強的個人主義傾向，其主流文化是一種契約文化，即勞資雙方是契約關(guān)系，如果企業(yè)不能付給員工期望的薪水，員工往往選擇離職。所以很多臺資企業(yè)招聘的員工，雖然在前期培訓上付出大量成本，但是員工成熟之后，卻往往由于薪資的原因跳槽。臺資企業(yè)普遍感慨留不住人，員工沒有忠誠度，而大陸員工又會抱怨企業(yè)薪水低、工作累，這主要還是雙方文化差異造成的。（2）嚴厲的管理作風。根據(jù)前文分析，大陸社會傾向于低權(quán)力距離和低不確定性規(guī)避，而臺灣則傾向于高權(quán)力距離和高不確定性規(guī)避，所以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都是比較典型的“疊羅漢”式。這種亞文化差異在臺資企業(yè)中表現(xiàn)得非常明顯。具體體現(xiàn)在臺灣老板往往強調(diào)在高級別的員工與低級別的員工之間要建立一種嚴格的等級制度。它強調(diào)絕對尊崇等級序列和執(zhí)行上級的命令。但是大陸員工長期受“人與人之間關(guān)系應(yīng)當平等”觀念的教育，很容易把這種做法看成是一種對他們?nèi)烁竦奈耆韬蛯λ麄儥?quán)利的侵犯。（3）本地化管理。與其它在大陸投資的外資企業(yè)不同的是，臺資企業(yè)很少實行本地化管理。由于臺資企業(yè)對大陸員工缺乏信任，往往采取技術(shù)保密的方式、并不傳授真正技術(shù)。大陸員工只能做些事務(wù)性的和低端技術(shù)類的工作，而高端技術(shù)的工作往往委派臺灣人親自來做；不僅如此，在臺資企業(yè)的大陸員工普遍會遭遇“玻璃屋頂”的困擾，企業(yè)中兩地管理人員比例嚴重失調(diào)，大陸的中層管理者占管理者人數(shù)的比重非常小，而且權(quán)限有限，很難得到下級的尊重，所以在工作中常常感到力不從心。工作上的捉襟見肘會讓大陸員工認為這是一種不信任，進一步拉大和臺灣員工的心理上的距離。（4）薪酬問題。臺資企業(yè)的薪酬普遍比較低，與歐美企業(yè)差距明顯。臺資企業(yè)往往考慮培養(yǎng)能和企業(yè)共命運的員工，傾向于使用應(yīng)屆大學畢業(yè)生，并給以很好的培訓，所以綜合計算的職務(wù)成本要高于職務(wù)薪水。但臺灣這樣的文化與大陸員工的價值觀事實上是很難融合的。越來越多的優(yōu)秀員工進入歐美企業(yè)、民營企業(yè)和股份制國企，其薪酬模式大都是以業(yè)績定薪酬，注重學歷、資歷和經(jīng)驗，薪水越來越成為衡量一個人能力的重要指標，在這樣大的文化氛圍下，臺資企業(yè)就顯得有些格格不入，就會造成惡性循環(huán)，企業(yè)無法發(fā)展壯大。此外，多數(shù)臺方管理者對臺灣員工和大陸員工實行“同工不同酬”的薪酬管理，這不僅會嚴重挫傷大陸員工的工作積極性，而且還會加深雙方的隔閡，使沖突不斷激化。眾所周知，員工隊伍的不穩(wěn)定必然會直接影響企業(yè)的長期經(jīng)營和發(fā)展，而薪酬福利水平的高低又是影響員工隊伍穩(wěn)定與否的重要因素，因此制定公平合理的薪酬制度是臺資企業(yè)解決兩岸員工沖突的有效途徑之一。通過以上對大陸臺資企業(yè)跨文化管理理論和人力資源管理的深入研究，得出以下對本文研究的幾點關(guān)鍵性啟示：（1）大陸與臺灣兩岸的文化差異，其實質(zhì)是在具有一致性下的亞文化差異，與中外的文化差異有著本質(zhì)的不同。所以分析確立大陸與臺灣實為亞文化差異。（2）對于臺資企業(yè)的跨文化沖突主要總結(jié)為四個方面：員工忠誠度問題、管理作風問題、人員本土化管理以及薪酬問題。然而，國內(nèi)外的研究大多數(shù)停留在定性分析的層面上，很少借鑒案例來做進一步的實證分析。（3）目前大陸對大陸臺資企業(yè)跨文化人力資源管理的實證研究比較少，多數(shù)停留在比較兩岸文化差異的層面上，并沒有為臺資企業(yè)列舉出跨文化管理的具體措施。所以結(jié)合具體企業(yè)的實際情況，進行具體個案分析顯得很有必要。本文在此深入研究的啟示下，結(jié)合了富士康科技集團的具體案例分析，探討了臺資企業(yè)跨文化人力資源管理的解決之道。3 大陸臺資企業(yè)跨文化人力資源管理分析企業(yè)所需要的人才，從外部獲得完全合適的人是較困難的。臺資企業(yè)更傾向于自己內(nèi)部培養(yǎng)。通過崗位培訓、升遷培訓、儲備干部培訓等方式，培養(yǎng)企業(yè)的內(nèi)部人才。其中，崗位培訓針對低、高層人員安排各個崗位所需要的技能訓練。也包括工作態(tài)度、企業(yè)文化、企業(yè)制度等其他項目，尤其對于新進員工更為重要。升遷培訓目的是培養(yǎng)員工在現(xiàn)有或計劃中機構(gòu)擔任晉級或轉(zhuǎn)換新工作的能力。晉升以前必須使員工接受若干新技術(shù)或管理能力的培訓，從而縮短在新的崗位上的適應(yīng)期。儲備干部培訓的目的是培養(yǎng)能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展所需要的有發(fā)展能力及彈性的工作人員，屬于長期培養(yǎng)人才的投資，難免有人培養(yǎng)之后離職的情形發(fā)生。一般來說，大陸臺資企業(yè)對人才培養(yǎng)的重視程度是不夠的。主要原因是中小企業(yè)所占的比重過大，其規(guī)模不夠大，缺乏健全的人事制度。大企業(yè)雖然肯定培養(yǎng)人才的重要性，可是由于“挖角”及離職率過高的因素，繼續(xù)的人才培養(yǎng)受到影響，其實被挖角及離職率高可能還是人力資源管理不當?shù)木壒?。其次，臺資企業(yè)普遍的成本控制傾向，使他們培訓人員多由企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)崗位的資深員工擔當，使培訓的系統(tǒng)性和專業(yè)理論性與歐美企業(yè)還存在一定的差距。員工激勵問題在人力資源管理中尤為重要，是決定企業(yè)是否有競爭力，是否能最大限度發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用，是否能長勝久不衰的關(guān)鍵所在。根據(jù)美國心理學家華特生(J. B .Watson)的行為主義激勵理論指出，在管理措施上激勵手段的應(yīng)用，其實質(zhì)是刺激，透過以經(jīng)濟物質(zhì)等的刺激手段誘發(fā)人的行為。臺資企業(yè)所采用的刺激手段和誘發(fā)行為的手段主要有：（1）相對優(yōu)厚的薪資待遇臺資企業(yè)為了激勵大陸員工高度發(fā)揮潛能、創(chuàng)造績效，同時為了維持穩(wěn)定性，實現(xiàn)企業(yè)長久發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營的目標，制定出了一套完整、有效的中高水平的薪酬政策。中國大陸管理人員是在大陸臺資企業(yè)組織架構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)中的骨干部分，在企業(yè)內(nèi)部管理機制上起到承上啟下、指揮控制與監(jiān)督操作的作用。目前，由于大陸的薪酬水平較臺灣本地有較大差別，平均為臺灣的八分之一，臺資企業(yè)在大陸具有較大的成本優(yōu)勢，盡管大陸員工在這些企業(yè)占了較大的比例，對臺資企業(yè)來說均比臺灣本地經(jīng)營的成本要小，所以采用這種中高薪的激勵措施仍然是在其承受范圍之內(nèi)，仍能滿足臺資企業(yè)普遍采用的低成本戰(zhàn)略。（2）多元化的獎金制度在采用中高水平的薪酬制度的同時，臺資企業(yè)也注意給予員工提供超額勞動報酬的獎金形式作為補充。如果僅僅是薪酬制度還不能全面反映出員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種差別，需要在薪資的基礎(chǔ)上補充各種獎金制度。（3）客觀的績效考評制度績效考評的最終目的是為了督促和改善員工的工作表現(xiàn)，并且提高員工的滿意程度和未來的成就感?？冃Э荚u是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。員工的個人績效通過績效考評以及考評后的面談、總結(jié)等工作不斷的得到提高，最終實現(xiàn)員工的個人目標。臺資企業(yè)進行職工績效考評，主要包括以下目標：①單位集體或個人產(chǎn)量統(tǒng)計，②不良率或退貨率統(tǒng)計，③個人出勤與缺席統(tǒng)計，④階段性具體工作表現(xiàn)評核等。通過對以上各項進行考評并將考評結(jié)果回饋給員工，從而訂立客觀的獎懲辦法，達到激勵職工努力工作的目的。（4）實施目標管理制度隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，激勵員工己經(jīng)不僅僅是只靠薪水的多少就能解決的，目前大多數(shù)的管理人員都具備高知識、高學歷，除了對薪酬的要求外，他們可能更要求工作中的成就感。所以，成就激勵也就成為了激勵工作中的重要內(nèi)容。為工作能力較強的員工施加一定的壓力，設(shè)定一個較高但值得期待的目標，實行目標管理，是激勵這一部分人的有效手段。（5）工作豐富化與工作輪調(diào)美國管理學家David A De Cenzo和Stephen ，增進員工努力工作的潛在動機，最普遍應(yīng)用的方法就是工作輪換和工作豐富化。臺資企業(yè)比較重視這一方面，崗位輪換的情況在臺資企業(yè)里面是比較常見的?？缥幕肆Y源管理與單一文化人力資源管理有很大的不同，它要考慮更多更復雜的因素，因此跨文化人力資源管理是跨文化企業(yè)內(nèi)最容易產(chǎn)生跨文化沖突的環(huán)節(jié)。（1）跨文化人力資源管理的價值觀沖突管理人員的價值觀影響著企業(yè)的組織行為，包括組織中的評價、獎罰制度、上下級關(guān)系、群體的行為、組織成員的交往、領(lǐng)導以及沖突。著名學者霍夫斯泰德也以價值觀為標準探究了多元文化，說明了人力資源管理不可避免地帶上地域文化的特點，員工參與的強弱與權(quán)力距離有很大關(guān)系，績效考核中個人和團隊評估所占的不同比例反映了個人主義和集體主義的側(cè)重不同，女性管理者的晉升機會也與男性主義和女性主義有關(guān)。因此，跨文化企業(yè)中的文化差異必然導致人們在跨文化人力資源管理中價值觀的沖突。 （2）跨文化人力資源管理的信任度沖突由于人們之間本能的信任度不同，形成關(guān)系文化模式也不同。從大陸的臺資企業(yè)的研究和分析中，我們可以發(fā)現(xiàn)，臺資企業(yè)在用人方面普遍的存在對于大陸員工、大陸中層管理人員等不信任的現(xiàn)象，從而導致大部分臺資企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)不合理以及人員本土化管理存在一系列的問題，這些必然會給企業(yè)帶來消極的甚至是毀滅性的影響。如何更好的解決跨文化人力資源管理的信任沖突問題，是當今大陸臺資企業(yè)面臨的又一大難題。（3）跨文化人力資源管理的顯性文化沖突顯性文化沖突是跨文化企業(yè)中最常見和最公開化的文化沖突。如果在人力資源管理中忽視它，很容易造成各種誤會，影響到企業(yè)的正常發(fā)展。許多跨國企業(yè)失敗或者效益不好，很可能就是合資各方的母國文化和個體文化符號沖突造成的。總的說來，在跨文化企業(yè)中，價值觀、信任度和顯性文化的沖突，對于人力資源的管理提出了諸多新的挑戰(zhàn)。在管理中只有認識文化差異、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力。如果跨文化人力資源管理者不能正確理解上述沖突，往往會影響跨文化經(jīng)營企業(yè)的管理者與東道國員工的和諧關(guān)系，影響企業(yè)內(nèi)部上下級的溝通與協(xié)作，造成管理危機。面對全球化趨勢，在多元的文化背景下，人力資源管理的核心在于如何整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責和活動，通過對的運作來增加協(xié)調(diào)性和創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。為了發(fā)揮企業(yè)的這一優(yōu)勢，避免和解決跨文化的各種沖突，在具體實施跨文化人力資源管理中，需要從以下幾方面來考慮。對跨國經(jīng)營企業(yè)來說，有效溝通是企業(yè)跨文化人力資源管理的出發(fā)點?？缥幕瘻贤ㄊ强缥幕髽I(yè)人力資源管理的出發(fā)點，對企業(yè)有著重要的意義?？缥幕瘻贤ǎ–rosscultural Communication）是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程（唐炎釗等，2005）。為了保障有效溝通，本文認為跨國經(jīng)營企業(yè)可通過采取以下跨文化人力資源管理的溝通策略與步驟，來達成多文化的融合。（1）進行文化維度分析，正確識別不同文化差異首先，跨國經(jīng)營企業(yè)應(yīng)充分了解本國、本民族、本企業(yè)的文化特征及精髓，并通過文化識別對東道國的文化，如價值觀、社會制度、行為方式、經(jīng)營理念等進行跨文化人力資源管理的溝通策略分析和深入了解；其次，(1998)提出的跨文化特征的五個維度（即權(quán)力距離、不確定性回避、個人主義與集體主義、男性化與女性化、短期導向與長期導向）等進行對比分析，抽取兩種文化特征及文化精髓。最后，在尊重文化差異、求同存異的基礎(chǔ)上對文化差異的表現(xiàn)、及可能引起的文化沖突類型或?qū)ζ髽I(yè)的影響等進行詳盡分析。（2）開展敏感性訓練，培養(yǎng)跨文化認同據(jù)研究，不同文化背景的人在進行跨文化溝通時發(fā)生文化沖突的根源在于自身的文化認同。開展敏感性訓練，培養(yǎng)跨文化認同就是一種站在其他文化的立場上，去體會、感受其他文化的價值觀、思維方式、行為規(guī)范的非語言文化溝通策略。文化敏感性訓練主要是訓練企業(yè)員工對當?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，促進不同文化之間的溝通和理解；或讓企業(yè)員工與來自不同文化背景的人相處，通過交流獲取應(yīng)對其他文化的技能。（3）進行跨文化培訓，形成學習型文化跨文化培訓可以加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。同時企業(yè)應(yīng)努力培育學習氛圍，塑造學習型企業(yè)文化，使員工在學習中相互了解與溝通。通常來講，跨文化培訓的內(nèi)容包括：文化的認知、語言學習、跨文化溝通及沖突處理能力培訓、地區(qū)環(huán)境模擬等。跨文化培訓的方式有： 派遣國外學習。比如，韓國三星公司每年會派有潛力的年輕經(jīng)理到國外學習。學習計劃由學員自己安排，但公司對學員有提高語言能力、深入了解所在國家的文化和風土人情等方面的要求。實施“全球服務(wù)項目”計劃。例如，可口可樂公司就成立了“全球服務(wù)項目”，該項目由500位中高級管理人員組成，每年約有200人調(diào)動工作崗位。這個項目的目的之一，是建設(shè)一個具有國際頭腦的高層經(jīng)理團，公司的高層管理人員將從這些人中選拔。企業(yè)內(nèi)部學院培訓。大部分的跨國企業(yè)都在內(nèi)部設(shè)立了學院，來培訓國際人才，如摩托羅拉大學、西門子大學等。（4）合理選擇跨文化人力資源整合模式研究表明，良好的企業(yè)跨文化溝通應(yīng)以跨文化人力資源整合模式為導向。企