【文章內(nèi)容簡介】 人 排 斥 他 人 猜 疑 他 人 組 織 文 化 （管理法則） 強調(diào)個體平等 強 調(diào) 相 互 平 等 尊重個體獨立 尊 重 人 本 觀 念 重視能力 重 視 團 體 和 諧 追求自我成長 追 求 團 體 發(fā) 展 一 .企業(yè)文化 表 51 東西文化 與企業(yè)文化的差異 二 .工作態(tài)度 表 52 英國人與義大利人的工作態(tài)度差異 英 國 人 義大利人 以對的方法做事 作對的事 看重工作標準 鼓勵彈性 建立程序來做事 建立關(guān)係來做事 提供重要資訊 提供環(huán)境 外交手腕 直接溝通 看義大利人 看英國人 過度彈性 受困於規(guī)則與程序 創(chuàng)業(yè)家 無彈性 創(chuàng)造性 正式化 信賴人而非結(jié)構(gòu) 避免對質(zhì) 情緒性 隱藏情感 無紀律 重紀律 不受時間限制 善規(guī)劃 無時間知覺 多疑 反規(guī)劃 慢而魯鈍 三 . 人力資源管理 表 53 文化價值與人力資源管理 主要價值觀 代表國家 組織特徵 報酬策略 招募與績效 評估 高 度 權(quán) 力 距 離 。 。 。 。 。 階級 。 馬來西亞 菲律賓 墨西哥 阿拉伯 西班牙 。 。 。 。 。 。 。 。 個人的決策。 。 高 度 個 人 主 義 。 。 。 。 。 。 美國 英國 加拿大 紐西蘭 。 利益。 。 。 。 。 。 歸於本身。 。 。 高 度 不 確 定 性 趨 避 。 。 。 。 希臘 葡萄牙 義大利 。 。 。 。 。 自由裁決。 。 。 。 。 高 度 雄 性 作 風 。 地位。 。 。 澳洲 墨西哥 德國 美國 的標記。 。 。 。 。 。 。 的評價。 長 期 導 向 。 。 。 日本 香港 中國 。 。 。 。 。 為主 。 。 。 。 。 視與投資。 表 54 文化取向和對人力資源管理的含義 文化構(gòu)面 美國人的文化取向 對照的文化取向 對人性的看法是什麼？ 善良和邪惡的混合 改變是可能的 例如：強調(diào)訓練和發(fā)展，給人機會學習工作 善良 （邪惡） 改變是不可能的 例如：強調(diào)甄選和配和；選擇正確的人工作不預(yù)期他會改變 人與環(huán)境之間關(guān)係的看法是什麼？ 人們支配環(huán)境 例如：政策決定可改變?nèi)祟悓Νh(huán)境的需求－－如建水壩、路 和諧 （順從） 例如：政策決定當遇到人類需求時會先保護環(huán)境 人與其他人的關(guān)係是什麼？ 個人主義 例如：人事主管審查應(yīng)徵者的學歷和員工記錄來甄選最好的人工作 例如：由個人作決定 群體 （層級或平行） 人事主管甄選與最高主管關(guān)係最親密的人來工作 由群體作決策 活動的基本型式是什麼？ 作事 （行動） 例如：員工努力工作來完成目標，非常重視工作 存在 （控制） 例如：員工工作只為生存，不重視工作 對空間的認知是什麼？ 私密的 例如：主管舉行會議在大辦公室，但隱藏在緊閉的門後辦公 公開 主管舉行主要會議在適合的辦公室或開放的區(qū)域，在辦公時亦採門戶開放政策 對時間的取向 未來＼現(xiàn)在 例如：政策宣示為 5年、 10年、 15年和 20年目標，其焦點係保持在今年的年底。創(chuàng)新和彈性滿足動態(tài)。強調(diào)未來的改變。 過去 （現(xiàn)在） 今年政策宣示反應(yīng) 10年前資料，公司奮鬥目標係依過去傳統(tǒng)方式執(zhí)行未來目標。 表 55 文化差異與人力資源管理 普遍主義者 。 。 ，讓制度來修正你。 ，明示方向。 「一視同仁」面對所有情形的作法，追求公平性。 獨特主義者 ，創(chuàng)造私人的了解。 。 ，讓你去修正制度。 。 「視情況而定」面對所有情形的作法，追求公平性。 個人主義者 。 ，例如績效獎金、個人評價、 MBO等制度。 。 、英雄和冠軍等特殊讚美。 。 社群主義者 。 、士氣和凝聚力。 。 ，避免有偏愛。 ，讓大家去達成。 中立 、表情豐富的或熱情的行為，這些會被視為你無能控制情緒，和高位階的形象不符。 ，你會發(fā)現(xiàn)更容易「正中要點」，也就是正在討論的中立主題。 ，強化這個重要性。 情緒 、模糊和冷淡的態(tài)度。這樣會被解釋成負面的評價，如厭惡、討厭和社交差距。你會被他們排除在「大家庭」之外。 、精神和熱情已投注在某項計畫上，你可能會喜歡一些持久的立場。 「放縱」，不去介入、壓制或淡化其重要性。 特定型取向 ，實踐目標和達到標準。 。 。 、明確和詳細的指導，被視為能確保更好的承諾，或讓員工能清楚地表達異議。 。 廣泛型取向 ，品質(zhì)也會因此進步。 。 ，先考量其整體關(guān)係。 ，被視為微妙和回應(yīng)的解釋，員工可因此自行判斷。 。 表 55 文化差異與人力資源管理 普遍主義者 成就取向 ，尊敬一位經(jīng)理人。 。 。 獨特主義者 歸屬取向 ，尊敬一位經(jīng)理人。 直接獎勵有效。 。 連續(xù)性 ，員工就覺得有報酬和滿足。 ，再加上他們對未來的承諾。 ，強調(diào)在特定時間內(nèi)達成某些里程碑。 ，也是達成你的目標最直接、有效率和快速的路徑。 同時性 ＼客戶間關(guān)係後，會覺得獲得報酬及滿足感。 ，是他們現(xiàn)在表現(xiàn)被評量的內(nèi)涵。 ，和員工討論其最終宏願；要怎麼做才能實現(xiàn)這些？ ，其中包括過去、現(xiàn)在與未來經(jīng)驗的可能路徑。 內(nèi)部導向型 。 ，並向部屬推動。 外部導向型 。 、傾聽別人。 資料來源： Trompenaars與 HampdenTurner（ 1998），袁世珮譯。 肆、各國人力資源管理實務(wù)比較 (一 )任用 歐美 : 重視面談 (但過去績效較有預(yù)測力 ) 日本 : 輪調(diào) 亞洲國家 : 校友、親戚、同鄉(xiāng)關(guān)係 瑞典 : 傾向私人關(guān)係 (二 )甄選 亞洲、南美 : 測驗 美國 : 人格測驗 (不再重視 ) 歐洲 : 人格測驗 法國 : 筆跡 (三 )挖角 美國和工業(yè)化國家 : 盛行 日、韓、臺 : 開始盛行 技術(shù)職位較成功 肆、各國人力資源管理實務(wù)比較 (四 )報償制度 歐美 : 重視薪資 (與效能關(guān)係少 ,滿足關(guān)係大 ) 日本 : 最不滿意薪資和工作環(huán)境 新加坡和澳洲 : 較滿意 美國 : 最滿意福利 ,最重視薪資 歐、美、澳 : 巨額獎金最具激勵作用 美國 : 按功計酬、團體目標計薪 德國 : 基本薪根據(jù)全國等級標準 ,漸重視紅利、獎金和功績 美國 : 升遷最有價值 ,不喜歡輪調(diào) 日本 : 喜歡輪調(diào) ,跨國輪調(diào)績效高 工業(yè)國家 : 亦重視非財務(wù)報償 (工作挑戰(zhàn)性、責任感 ) (五 )績效評估