【文章內容簡介】 提高本土中高層管理者的比例，正在逐步實現(xiàn)“由當?shù)厝斯芾懋數(shù)厥隆钡墓芾砝砟?。這一理念的推行能使跨文化企業(yè)在一定程度上消除文化磨擦，培養(yǎng)自己對當?shù)匚幕倪m應性，并且以其特有的異域文化影響東道國的文化環(huán)境，顯示一個企業(yè)對多元文化的巨大包容能力，以此可以吸引更多優(yōu)秀人才，增強企業(yè)的競爭力。相信通過以上對策，便可在很大程度上提高華為公司跨文化人力資源管理的功效，使企業(yè)能在多元文化環(huán)境中實施有效的、戰(zhàn)略性的人事規(guī)劃。六．參考文獻[1][J].科學與管理，2001，(4)：26.[2]徐亞純、[J].湘潭師范學院學報，2006，(6)： [3]徐明、[J].管理科學，2006，(12)：4647.[4][J].四川理工學院學報，2005，(2)：5.[5]姚艷虹、[M].長沙：湖南大學出版社，2003：281.[6]張仁德、[M].天津：南開大學出版社，2001：250.[7]張子荷，華為公司的跨文化管理研究，北京外國語大學，2008：9 4第三篇：中國企業(yè)人力資源管理* 勤加緣網(wǎng)()，中國最大的免費B2B電子商務平臺！*中國企業(yè)人力資源管理 在經過發(fā)達國家先進經驗與市場激烈競爭的雙重洗腦之后，中國企業(yè)開始逐漸理解人力資源管理的重要性、全局性和長期性，但國內企業(yè)人力管理存在的問題依然是非常明顯的，中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀表現(xiàn)為：。一些國內著名企業(yè)已實施人力資源戰(zhàn)略管理，但絕大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理依然停留在傳統(tǒng)人事管理水平上。大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職人力資源管理人員，即使有也依然是按照傳統(tǒng)人事管理模式進行操作，管管檔案、發(fā)發(fā)工資等。，人力部門難以從事務性工作中脫身。很多企業(yè)雖然建為了企業(yè)局域網(wǎng)，實現(xiàn)了與萬聯(lián)網(wǎng)的連通，但很多企業(yè)的各級管理者和員工還不習慣通過網(wǎng)絡完成傳統(tǒng)的管理互動內容，網(wǎng)絡在企業(yè)管理中的價值沒有得到充分發(fā)揮。對這些企業(yè)的人力部門而言，就意味著難以從事務性工作中脫身，無法集中在核心事務上，效率不高。中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展我國已加入WTO，如何提升我國企業(yè)人力資源管理水準，留住核心員工，已成為一個焦點話題。如何把握發(fā)達國家人力資源管理的發(fā)展趨勢。借鑒發(fā)達國家人力資源管理一整套技術和方法，對企業(yè)內部中高級管理人員進行二次開發(fā)、推進企業(yè)信息化進程，積極“補課”以實現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)組織中角色的戰(zhàn)略轉移，成為中國企業(yè)家群體所面臨的當務之急。* 本文轉自勤加緣商友社區(qū)多一個渠道，多一個選擇* 勤加緣商友社區(qū)（）中國領先的做生意交商友社區(qū) *第四篇：跨文化人力資源管理案例跨文化人力資源管理案例，這一年中，張瑞敏與海爾得到國際輿論的不斷喝彩，是上述稱呼顯得名副其實。在全球化年中，海爾最大的一步莫過于在美國獨資建廠。1999年4月30日，海爾開始在美國南卡羅來納州的坎登（Camden）建設它在北美的第一個家用電器的生產基地。記者曾經問張瑞敏在美國辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認為其中一大困難就是海爾的管理會不會外國人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異還有制度上的差異。美國的工會、美國的工人本來對中國就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來。而海爾最好的辦法的就是借鑒多方面的東西，包括中國企業(yè)在那里的失敗教訓，包括其他外國企業(yè)在那里的成功經驗。張瑞敏笑著說：因為連哈佛都用案例來教學，我們何必自己悶著頭來想呢？，張瑞敏被問及美國的海爾如何協(xié)調并實現(xiàn)產品設計、生產和銷售的當?shù)鼗?。張瑞敏坦言，在美國的海爾，部門的領導與自己的成果掛鉤，海爾在美國的工廠雇的就是美國當?shù)厝恕：枌γ绹墓蛦T是有指標，有要求的，并不是他們完成了多少銷售額就可以了，而是要在美國建立信譽、建立網(wǎng)絡。在美國成立了美國海爾貿易公司，經理有25萬美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話還有加薪的機會。張瑞敏說：我付出這么大的代價，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。，而世界各地的海爾也正積極的進行著本地化的改良。張瑞敏在接受記者訪問時談到：海爾在海外的本地化一定要跳出產品的概念，海爾的目標就是要做到在當?shù)厝谫Y、在當?shù)厝谥?。海爾認為真正的國際化應該是當?shù)厝谥牵簿褪钦f人力資源應該主要用當?shù)氐?，因此美國海爾的員工都是美國當?shù)厝?。張瑞敏做了有關美國和日本公司的比較，發(fā)現(xiàn)美國公司往往會比較成功的進行國際化，其原因是日本公司很難接受外來人，而美國公司則敢于讓當?shù)氐膯T工放手大干。海爾在美國建廠好比是播下了一粒種子，通過人力資源的本地化，海爾希望實現(xiàn)的不僅僅是一個產品的移植，而是在當?shù)卦铝烁⒊砷L為茂密森林的海爾。他說：在海外不管有多少公司和工廠，關鍵是能不能做到利用當?shù)氐馁Y本，利用當?shù)氐娜肆Y源，也就是能不能在當?shù)厝谫Y、融智。能夠做到這一點才是真正的國際化企業(yè)，如果不能夠做到，不管你設立多少工廠，那僅僅是一個在海外擁有很多工廠的一個企業(yè)。、行動的當?shù)鼗?，這可以從宏觀的發(fā)展和具體運作這兩個層面來分析。目前，海爾在全球的設計中心、制造工廠、營銷網(wǎng)絡，聘用的大都是當?shù)鼗娜瞬?，隨著海外業(yè)務的拓展，已經形成了一支海爾的全球經理人隊伍，為海爾加速成為國際知名品牌打下了堅實的基礎。對于國內欲向海外投資的企業(yè)來說，首先感到困難的，是缺乏高水準的跨國經營人才。在此問題上，我國多數(shù)投資企業(yè)都是從國內派遣相當多的人員前往海外子公司，實行大包大攬，這就容易產生兩方面的問題，一是派出人員因待遇問題二跳槽不歸，二是又派出人員全盤把持企業(yè)管理，影響當?shù)貑T工積極性和市場開拓的深入程度，并最終影響企業(yè)的收益。為了實現(xiàn)自己的理想，海而采取了最具靈敏度的機制。組多在美國的日本公司基本上是通過由總部選派的經理人開展管理的，海爾美國貿易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿易公司共同投資成立的。原因是，海爾認為：只有池美國咖啡長大的人，才能調處地道的美國咖啡。更重要的是，總部對賈邁爾表示，它所要做的只是制定業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略。在美國的經營完全由有當?shù)禺a業(yè)經驗和開拓能力的賈邁爾決定。他和他的美國伙伴得到了很大的自主權，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。賈邁爾的熱情空前高漲，他說：打造一個品牌，維護一個品牌并創(chuàng)造一個市場，需要一生奮斗。海爾美國貿易公司內沒有一個中國雇員。賈邁爾說：我認為我們就是一家美國公司。當然薪水也是按照美國標準。在這方面海爾集團舍得投資。張瑞敏認為，雇用當?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實行管理人力當?shù)鼗?，總體上對母公司來說，是十分劃算的。雖然付給外國管理人才的薪金，要遠遠高于國內，但通過綜合比較與權衡，也只有符合東道國的薪金，才能雇用到合適的當?shù)厝瞬?，而當?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造的價值，則是中方管理人員難以達到的。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業(yè)，但目前除了幾個中國派去的人員外，其主要管理人員也都是美國人。海爾集團從踏出國門之初，就努力朝著管理當?shù)鼗姆较虬l(fā)展。管理當?shù)鼗紫染褪侨肆Y源的當?shù)鼗?，也就是張瑞敏所說的融智，這對于實現(xiàn)海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內容與途徑。從 1998年確定全球化戰(zhàn)略后，海爾在海外工作的經理人已經有四五百人。這一點，是一般的中國企業(yè)很難達到的。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。本地人才管理本地企業(yè)，是全球化戰(zhàn)略實施過程中，對企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項基本要求。知名跨過企業(yè)早就開始聘用既有工作經驗又有管理才能的本地經理人。原因很簡單，在一個國際化公司進行本地化實踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結合的問題。市場和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應商大多也是本地化的?？邕^企業(yè)要在本地市場參與競爭，離不開對當?shù)叵M文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢。在談到國際化的最大障礙時，張瑞敏認為對于海爾來說，再往前走的最大制約因素是人才，國際性的大企業(yè)需要綜合素質很高的人才，而海爾目前的人力資源結構還遠遠不夠合理和豐富。為提高人員的素質，海爾一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內部人才，海爾興建海爾大學和海爾國際培訓中心，一個重要目的是培養(yǎng)自己的國際化人才。，無天生或固有的全球化公司。全球化企業(yè)的本地化，其根本特征表現(xiàn)在企業(yè)的文化之中。任何一個企業(yè)在拓展到境外時，都要融合本地的文化，而本地員工要吸收外來企業(yè)的文化。歸根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業(yè)的全球化文化。，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來實現(xiàn)海爾國際化的目標。這其中的關鍵是怎樣才能是洋人海爾化海爾以企業(yè)文化為核心，通過各種形式讓他們認同海爾的價值觀。9．海爾運作龐大的海外網(wǎng)絡系統(tǒng)，主要依靠洋經理，很少從青島本部派人。如何保證系統(tǒng)有效率同時又不失控，除了組織創(chuàng)新設計和報酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡單，利用海爾文化進行融合。一年一度的全球經理人年會，若干次地區(qū)經理人會議，充分交流達至文化認同。2001年2月11日至13日，海爾集團在青島召開首屆全球經理人年會，張瑞敏為本次年會設計的宗旨是互動、發(fā)展、召開全球經理人會議的企業(yè)，海爾為首家。這次會議海爾一下拿到 5億美元的訂單，但張瑞敏說：訂單是必然的結果，更重要的是通過互動、溝通、染海爾全球經理人在企業(yè)文化及經營理念方面達成共識。2002年，第二屆年會轉至紐約召開。全球海爾經理人年會也是海爾對全球經理人的文化培訓會。最大的特點是，海爾的培訓是互動的：海爾文化感染著每一位海爾的海外經理人，而海外海爾經理人的經驗和信息對國際化經驗尚不豐富的海爾來說也是一筆很大的財富。在第一屆年會上，海爾的30多個事業(yè)部長帶著精干的助手，展示各事業(yè)部最新的產品或最新的技術成果，邀請來自全球的經理人鑒賞、評判。不同膚色、講不同語言的人們，有的穿梭于新樣品之