【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 提高本土中高層管理者的比例，正在逐步實(shí)現(xiàn)“由當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厥隆钡墓芾砝砟睢＿@一理念的推行能使跨文化企業(yè)在一定程度上消除文化磨擦，培養(yǎng)自己對(duì)當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)性，并且以其特有的異域文化影響東道國(guó)的文化環(huán)境，顯示一個(gè)企業(yè)對(duì)多元文化的巨大包容能力，以此可以吸引更多優(yōu)秀人才，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。相信通過(guò)以上對(duì)策，便可在很大程度上提高華為公司跨文化人力資源管理的功效，使企業(yè)能在多元文化環(huán)境中實(shí)施有效的、戰(zhàn)略性的人事規(guī)劃。六．參考文獻(xiàn)[1][J].科學(xué)與管理，2001，(4)：26.[2]徐亞純、[J].湘潭師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，(6)： [3]徐明、[J].管理科學(xué)，2006，(12)：4647.[4][J].四川理工學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，(2)：5.[5]姚艷虹、[M].長(zhǎng)沙：湖南大學(xué)出版社，2003：281.[6]張仁德、[M].天津：南開(kāi)大學(xué)出版社，2001：250.[7]張子荷，華為公司的跨文化管理研究，北京外國(guó)語(yǔ)大學(xué)，2008：9 4第三篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理* 勤加緣網(wǎng)()，中國(guó)最大的免費(fèi)B2B電子商務(wù)平臺(tái)！*中國(guó)企業(yè)人力資源管理 在經(jīng)過(guò)發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的雙重洗腦之后，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始逐漸理解人力資源管理的重要性、全局性和長(zhǎng)期性，但國(guó)內(nèi)企業(yè)人力管理存在的問(wèn)題依然是非常明顯的，中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀表現(xiàn)為：。一些國(guó)內(nèi)著名企業(yè)已實(shí)施人力資源戰(zhàn)略管理，但絕大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理依然停留在傳統(tǒng)人事管理水平上。大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有配備專職人力資源管理人員，即使有也依然是按照傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，管管檔案、發(fā)發(fā)工資等。，人力部門難以從事務(wù)性工作中脫身。很多企業(yè)雖然建為了企業(yè)局域網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了與萬(wàn)聯(lián)網(wǎng)的連通，但很多企業(yè)的各級(jí)管理者和員工還不習(xí)慣通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成傳統(tǒng)的管理互動(dòng)內(nèi)容，網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)管理中的價(jià)值沒(méi)有得到充分發(fā)揮。對(duì)這些企業(yè)的人力部門而言，就意味著難以從事務(wù)性工作中脫身，無(wú)法集中在核心事務(wù)上，效率不高。中國(guó)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展我國(guó)已加入WTO，如何提升我國(guó)企業(yè)人力資源管理水準(zhǔn)，留住核心員工，已成為一個(gè)焦點(diǎn)話題。如何把握發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理一整套技術(shù)和方法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部中高級(jí)管理人員進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)、推進(jìn)企業(yè)信息化進(jìn)程，積極“補(bǔ)課”以實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)組織中角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，成為中國(guó)企業(yè)家群體所面臨的當(dāng)務(wù)之急。* 本文轉(zhuǎn)自勤加緣商友社區(qū)多一個(gè)渠道，多一個(gè)選擇* 勤加緣商友社區(qū)（）中國(guó)領(lǐng)先的做生意交商友社區(qū) *第四篇：跨文化人力資源管理案例跨文化人力資源管理案例，這一年中，張瑞敏與海爾得到國(guó)際輿論的不斷喝彩，是上述稱呼顯得名副其實(shí)。在全球化年中，海爾最大的一步莫過(guò)于在美國(guó)獨(dú)資建廠。1999年4月30日，海爾開(kāi)始在美國(guó)南卡羅來(lái)納州的坎登（Camden）建設(shè)它在北美的第一個(gè)家用電器的生產(chǎn)基地。記者曾經(jīng)問(wèn)張瑞敏在美國(guó)辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認(rèn)為其中一大困難就是海爾的管理會(huì)不會(huì)外國(guó)人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異還有制度上的差異。美國(guó)的工會(huì)、美國(guó)的工人本來(lái)對(duì)中國(guó)就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來(lái)。而海爾最好的辦法的就是借鑒多方面的東西，包括中國(guó)企業(yè)在那里的失敗教訓(xùn)，包括其他外國(guó)企業(yè)在那里的成功經(jīng)驗(yàn)。張瑞敏笑著說(shuō)：因?yàn)檫B哈佛都用案例來(lái)教學(xué)，我們何必自己悶著頭來(lái)想呢？，張瑞敏被問(wèn)及美國(guó)的海爾如何協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的當(dāng)?shù)鼗埲鹈籼寡?，在美?guó)的海爾，部門的領(lǐng)導(dǎo)與自己的成果掛鉤，海爾在美國(guó)的工廠雇的就是美國(guó)當(dāng)?shù)厝?。海爾?duì)美國(guó)的雇員是有指標(biāo)，有要求的，并不是他們完成了多少銷售額就可以了，而是要在美國(guó)建立信譽(yù)、建立網(wǎng)絡(luò)。在美國(guó)成立了美國(guó)海爾貿(mào)易公司，經(jīng)理有25萬(wàn)美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話還有加薪的機(jī)會(huì)。張瑞敏說(shuō)：我付出這么大的代價(jià)，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。，而世界各地的海爾也正積極的進(jìn)行著本地化的改良。張瑞敏在接受記者訪問(wèn)時(shí)談到：海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥?。海爾認(rèn)為真正的國(guó)際化應(yīng)該是當(dāng)?shù)厝谥牵簿褪钦f(shuō)人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐?，因此美?guó)海爾的員工都是美國(guó)當(dāng)?shù)厝恕埲鹈糇隽擞嘘P(guān)美國(guó)和日本公司的比較，發(fā)現(xiàn)美國(guó)公司往往會(huì)比較成功的進(jìn)行國(guó)際化，其原因是日本公司很難接受外來(lái)人，而美國(guó)公司則敢于讓當(dāng)?shù)氐膯T工放手大干。海爾在美國(guó)建廠好比是播下了一粒種子，通過(guò)人力資源的本地化，海爾希望實(shí)現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的移植，而是在當(dāng)?shù)卦铝烁⒊砷L(zhǎng)為茂密森林的海爾。他說(shuō)：在海外不管有多少公司和工廠，關(guān)鍵是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是能不能在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智。能夠做到這一點(diǎn)才是真正的國(guó)際化企業(yè)，如果不能夠做到，不管你設(shè)立多少工廠，那僅僅是一個(gè)在海外擁有很多工廠的一個(gè)企業(yè)。、行動(dòng)的當(dāng)?shù)鼗?，這可以從宏觀的發(fā)展和具體運(yùn)作這兩個(gè)層面來(lái)分析。目前，海爾在全球的設(shè)計(jì)中心、制造工廠、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，聘用的大都是當(dāng)?shù)鼗娜瞬?，隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，已經(jīng)形成了一支海爾的全球經(jīng)理人隊(duì)伍，為海爾加速成為國(guó)際知名品牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)于國(guó)內(nèi)欲向海外投資的企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先感到困難的，是缺乏高水準(zhǔn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。在此問(wèn)題上，我國(guó)多數(shù)投資企業(yè)都是從國(guó)內(nèi)派遣相當(dāng)多的人員前往海外子公司，實(shí)行大包大攬，這就容易產(chǎn)生兩方面的問(wèn)題，一是派出人員因待遇問(wèn)題二跳槽不歸，二是又派出人員全盤把持企業(yè)管理，影響當(dāng)?shù)貑T工積極性和市場(chǎng)開(kāi)拓的深入程度，并最終影響企業(yè)的收益。為了實(shí)現(xiàn)自己的理想，海而采取了最具靈敏度的機(jī)制。組多在美國(guó)的日本公司基本上是通過(guò)由總部選派的經(jīng)理人開(kāi)展管理的，海爾美國(guó)貿(mào)易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿(mào)易公司共同投資成立的。原因是，海爾認(rèn)為：只有池美國(guó)咖啡長(zhǎng)大的人，才能調(diào)處地道的美國(guó)咖啡。更重要的是，總部對(duì)賈邁爾表示，它所要做的只是制定業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)完全由有當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開(kāi)拓能力的賈邁爾決定。他和他的美國(guó)伙伴得到了很大的自主權(quán)，有他們來(lái)推銷品牌，并爭(zhēng)取新的客戶。賈邁爾的熱情空前高漲，他說(shuō)：打造一個(gè)品牌，維護(hù)一個(gè)品牌并創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)，需要一生奮斗。海爾美國(guó)貿(mào)易公司內(nèi)沒(méi)有一個(gè)中國(guó)雇員。賈邁爾說(shuō)：我認(rèn)為我們就是一家美國(guó)公司。當(dāng)然薪水也是按照美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。在這方面海爾集團(tuán)舍得投資。張瑞敏認(rèn)為，雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實(shí)行管理人力當(dāng)?shù)鼗?，總體上對(duì)母公司來(lái)說(shuō)，是十分劃算的。雖然付給外國(guó)管理人才的薪金，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)，但通過(guò)綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國(guó)的薪金，才能雇用到合適的當(dāng)?shù)厝瞬牛?dāng)?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，則是中方管理人員難以達(dá)到的。海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但目前除了幾個(gè)中國(guó)派去的人員外，其主要管理人員也都是美國(guó)人。海爾集團(tuán)從踏出國(guó)門之初，就努力朝著管理當(dāng)?shù)鼗姆较虬l(fā)展。管理當(dāng)?shù)鼗紫染褪侨肆Y源的當(dāng)?shù)鼗?，也就是張瑞敏所說(shuō)的融智，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內(nèi)容與途徑。從 1998年確定全球化戰(zhàn)略后，海爾在海外工作的經(jīng)理人已經(jīng)有四五百人。這一點(diǎn)，是一般的中國(guó)企業(yè)很難達(dá)到的。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。本地人才管理本地企業(yè)，是全球化戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項(xiàng)基本要求。知名跨過(guò)企業(yè)早就開(kāi)始聘用既有工作經(jīng)驗(yàn)又有管理才能的本地經(jīng)理人。原因很簡(jiǎn)單，在一個(gè)國(guó)際化公司進(jìn)行本地化實(shí)踐的過(guò)程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問(wèn)題。市場(chǎng)和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的?？邕^(guò)企業(yè)要在本地市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，離不開(kāi)對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢(shì)。在談到國(guó)際化的最大障礙時(shí)，張瑞敏認(rèn)為對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，再往前走的最大制約因素是人才，國(guó)際性的大企業(yè)需要綜合素質(zhì)很高的人才，而海爾目前的人力資源結(jié)構(gòu)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠合理和豐富。為提高人員的素質(zhì)，海爾一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才，海爾興建海爾大學(xué)和海爾國(guó)際培訓(xùn)中心，一個(gè)重要目的是培養(yǎng)自己的國(guó)際化人才。，無(wú)天生或固有的全球化公司。全球化企業(yè)的本地化，其根本特征表現(xiàn)在企業(yè)的文化之中。任何一個(gè)企業(yè)在拓展到境外時(shí)，都要融合本地的文化，而本地員工要吸收外來(lái)企業(yè)的文化。歸根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業(yè)的全球化文化。，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來(lái)實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化的目標(biāo)。這其中的關(guān)鍵是怎樣才能是洋人海爾化海爾以企業(yè)文化為核心，通過(guò)各種形式讓他們認(rèn)同海爾的價(jià)值觀。9．海爾運(yùn)作龐大的海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，主要依靠洋經(jīng)理，很少?gòu)那鄭u本部派人。如何保證系統(tǒng)有效率同時(shí)又不失控，除了組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)和報(bào)酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡(jiǎn)單，利用海爾文化進(jìn)行融合。一年一度的全球經(jīng)理人年會(huì)，若干次地區(qū)經(jīng)理人會(huì)議，充分交流達(dá)至文化認(rèn)同。2001年2月11日至13日，海爾集團(tuán)在青島召開(kāi)首屆全球經(jīng)理人年會(huì)，張瑞敏為本次年會(huì)設(shè)計(jì)的宗旨是互動(dòng)、發(fā)展、召開(kāi)全球經(jīng)理人會(huì)議的企業(yè)，海爾為首家。這次會(huì)議海爾一下拿到 5億美元的訂單，但張瑞敏說(shuō)：訂單是必然的結(jié)果，更重要的是通過(guò)互動(dòng)、溝通、染海爾全球經(jīng)理人在企業(yè)文化及經(jīng)營(yíng)理念方面達(dá)成共識(shí)。2002年，第二屆年會(huì)轉(zhuǎn)至紐約召開(kāi)。全球海爾經(jīng)理人年會(huì)也是海爾對(duì)全球經(jīng)理人的文化培訓(xùn)會(huì)。最大的特點(diǎn)是，海爾的培訓(xùn)是互動(dòng)的：海爾文化感染著每一位海爾的海外經(jīng)理人，而海外海爾經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和信息對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)尚不豐富的海爾來(lái)說(shuō)也是一筆很大的財(cái)富。在第一屆年會(huì)上，海爾的30多個(gè)事業(yè)部長(zhǎng)帶著精干的助手，展示各事業(yè)部最新的產(chǎn)品或最新的技術(shù)成果，邀請(qǐng)來(lái)自全球的經(jīng)理人鑒賞、評(píng)判。不同膚色、講不同語(yǔ)言的人們，有的穿梭于新樣品之