【正文】 間，有的全神貫注的研究問題。在海爾這個年會的日程表上，沒有洽談、訂貨的字眼，現(xiàn)場也聽不到翻譯們譯出討價還價的激烈語言，海爾將這種完全自由的交流稱為互動商商互動、技商互動、海外經(jīng)理人與海爾的關(guān)系不是簡單的你買我賣，不是低層次的討價還價，而是構(gòu)成了共同發(fā)展的關(guān)系。國內(nèi)與國外經(jīng)理人互動，通過溝通、碰撞達到更高層次的融通，大家搭建一個海爾，共享一個世界名牌的平臺。全球海爾經(jīng)理人都能認同一點，就是要把海爾企業(yè)文化與世界各地的文化相融合，在更大的市場空間里，讓更多的人在接受海爾文化的同時接受海爾的產(chǎn)品。、歐洲海爾貿(mào)易公司總裁亞默瑞，現(xiàn)在都成了地道的海爾人。賈邁爾說：我愛海爾，它帶給我永遠創(chuàng)新的精神。一家銷售額 60億美元的著名經(jīng)銷上曾主動拜訪賈邁爾，希望他為他們工作，并威脅他不要在為海爾推銷產(chǎn)品。賈邁爾回答說：我是一個小經(jīng)銷商，如果不是海爾我連見到你都是不可能的事。由此更加堅定要與他們爭奪市場的信心。亞默瑞起初在歐洲的著名的跨國公司工作，后來成立了自己的公司，專為GE、惠爾浦和西門子等名牌家電做銷售代理，于1998年加入海爾。亞默瑞的工作方式和工作作風都已經(jīng)海爾化了：節(jié)奏緊張，分秒必爭，：錢對我不重要，我給海爾感，不是為了錢。我沒有孩子，沒有人繼承我的財產(chǎn)。我看重的是海爾的事業(yè)。以前，每到冬天，57歲的亞默瑞都會去滑雪。在做了海爾的經(jīng)理后，他改變了冬天滑雪的習慣。別人很奇怪，一問他才知道，原來他是怕滑雪是萬一摔傷了耽誤海爾的工作。一個年過半百的外國人，如果沒有一個是他自身價值得到體現(xiàn)的氛圍，金錢的力量是很難促使他做到這點的。賈邁爾和亞默瑞這樣的經(jīng)理人，都是被海爾的文化所感召，在海爾找到了創(chuàng)業(yè)的感覺的人。⒒ 海爾還十分注意文化的儀式感，2001年6月17日，來自全球65個國家的360多名海爾海外經(jīng)銷代表與張瑞敏、楊綿綿一起，在海爾合歡林舉行五大洲海爾掛牌儀式。標有海爾旗和世界地圖標志的美洲海爾、歐洲海爾、亞太海爾等各大洲銅牌掛在了合歡樹上，寓意著全球海爾經(jīng)理人與海爾的合作合力為雙，都是當?shù)氐匿N售狀元，當他們看到自己所在國家的版圖上種植的合歡樹都非常興奮。沙特海爾經(jīng)理人激動地說：海爾的發(fā)展一年比一年快、一年比一年好，希望合歡樹快快長大，像雙方的合作一樣迅速成長！，除了市場的風險讓大家擔憂外，很多人認為海爾成功的關(guān)鍵還在于企業(yè)的文化是否能被美國員工所接受。因為，真正的國際化企業(yè)，其重要標志之一是它的文化能夠跨越本土，僅僅有產(chǎn)品銷售到海外，還不是完全意義上的國際化企業(yè)。文化摩擦是有成本的。在美國生產(chǎn)需要處理跨文化管理的問題，因為東方文化和西方文化存在著巨大的差異。在這個過程中，海爾不是遷就美國人，而是一定要美國人接受海爾的文化。為了防止新雇員和海爾的文化發(fā)生沖突，公司挑中的新手，要經(jīng)過40小時的培訓(xùn)過程，才能夠被錄用。在工廠里海爾的文化在很多場合都得到了強化：海爾旗和美國國旗莊重地并掛在車間上方。EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS、CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT等標語醒目而激人奮進。這里還有關(guān)于海爾早期創(chuàng)業(yè)史的照片。13．海爾堅持自己的企業(yè)文化的同時，也會根據(jù)美國的情況將其本地化?，F(xiàn)在海爾在全球各地的工廠的車間里都有6S大腳印。在美國，開始有人接受不了，海爾的管理人員就和他溝通。美國人的價值觀是個人英雄主義，而海爾的價值觀是創(chuàng)新，在這點上尋找共同之處。最后把6S大腳印變成誰干的好誰站在上面，結(jié)果每個人都想站在上面。14．美國人喜歡突出個人價值，海爾在美國工廠的布告欄上貼了很多激勵員工的照片。如果在中國，貼上員工個人的照片他會很高興了，但在美國，這還不夠，要貼上他全家的照片。表現(xiàn)出色的員工在胸前佩帶笑臉的徽章，不過青島工廠里的哭臉徽章在這里就不見了。人事經(jīng)理里夫斯說，美國人很少在大庭廣眾下批評一個人，因為這容易挫傷員工積極性。不能給個人掛就給集體掛，給小組的笑臉和哭臉就掛在車間里。班長克拉拉說，每次他們小組拿到一張笑臉，我就笑得比那張臉還高興。第五篇：中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告——企業(yè)高層人員管理現(xiàn)狀內(nèi)容摘要：我國企業(yè)董事會的決策作用明顯增強，但國有企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的主要方式還是由上級或行業(yè)機構(gòu)任命；企業(yè)高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，積極推進以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報酬激勵機制的創(chuàng)新。關(guān)鍵詞：人力資源管理薪酬體系企業(yè)發(fā)展治理結(jié)構(gòu)企業(yè)高層管理人員是企業(yè)經(jīng)營的決策者、組織者與指揮者，承擔著資產(chǎn)保值、增值的任務(wù)和責任。圍繞“企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式”、“有無建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項目”、“考核主體”、“考核內(nèi)容”、“培訓(xùn)方式”及“薪酬收入水刊平”等項目，通過問卷調(diào)查顯示，我國企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是由董事會聘任和上級或行業(yè)機構(gòu)任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵，收入水平有了很大提高。一．不同背景企業(yè)高層管理人員的產(chǎn)生方式總體上看，企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是“董事會聘任”和“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”，占被調(diào)查企業(yè)的比例分別為786家（%）和631家（%）；“社會招聘”產(chǎn)生高層管理人員的企業(yè)有362家（%）?？梢钥闯?，董事會的決策作用已逐漸凸現(xiàn)，但由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的比例也很高。從企業(yè)性質(zhì)看，國有及國有控股企業(yè)主要由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”（%）；董事會的決策作用最弱（%）。股份公司和有限責任公司以及外資、港澳臺資企業(yè)，主要通過董事會決策產(chǎn)生高層管理人員，由“董事會聘任”% 和48%。私營企業(yè)任用高層管理人員的市場化程度最高，由“社會招聘”方式產(chǎn)生高層管理人員的比例最高，%；而國有 及國有控股企業(yè)的“社會招聘”方式最低，只有2%。從不同行業(yè)看，公用事業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲和郵政業(yè)與建筑業(yè)選擇由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的比例較高，均為56%以上。制造業(yè)、社會服務(wù)、IT業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)選擇“董事會聘任”的比例相對較高，均為44%以上。農(nóng)林牧漁業(yè)、批零餐飲業(yè)選擇由“社會招聘”的比例相對較高，%%。從企業(yè)上市情況看，境內(nèi)境外都上市的企業(yè)采用“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的比例最高（%），擬上市企業(yè)這一比例最低（%）。境內(nèi)境外都上市企業(yè)選擇“社會招聘”比例最低（%），這與單獨在境外上市企業(yè)采用“社會招聘”的比例最高（%）形成了對比。擬上市企業(yè)采用“董事會聘任”的比例最高（%），這說明企業(yè)為了滿足上市要求，逐漸加大董事會的決策作用，力求完善公司治理。從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”產(chǎn)生高層管理人員的比例越高；企業(yè)規(guī)模越小，“社會招聘”比例越高。選擇“董事會在公司內(nèi)部聘任”的企業(yè)在不同地區(qū)相差不大；選擇“由上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的中部企業(yè)（%）要高于東部（%）和西部（%）企業(yè)；選擇“社會招聘”的東部最高（%），中部最低（%）。二．不同背景企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系情況企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的情況尚處于起步階段，被調(diào)查企業(yè)中僅有四分之一建有高層管理人員任職資格體系。從企業(yè)性質(zhì)看，集體企業(yè)有近二分之一建立了高管任職資格體系，其他類型企業(yè)沒有特別大的差異，一般只有五分之一至四分之一建立了高管任職資格體系。從行業(yè)分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險行業(yè)，%；其他行業(yè)比例在15%～36%之間。從上市情況看，境外上市企業(yè)建立高管任職資格體系的達38%以上，高于國內(nèi)上市企業(yè)（%）和未上市企業(yè)（25%）。從銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大建立高管任職資格體系的比例越高。從不同地區(qū)看，中部企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的最多，%，%%。三、不同背景企業(yè)高層管理人員的薪酬收入構(gòu)成情況支付給管理人員的薪酬通常是根據(jù)個人工作對組織的價值和個人履行職責的表現(xiàn)來確定的。從調(diào)查結(jié)果看，企業(yè)高層管理人員薪酬收入構(gòu)成與大部分員工的薪酬結(jié)構(gòu)一樣，主要由“崗位工資”、“職務(wù)工資”、“各種津貼”和“獎金”等四項組成，%、%、%%；有近一半的企業(yè)考慮了“年功工資”；%的企業(yè)有“技能工資”項目；設(shè)立“長期激勵”%?？磥恚鶕?jù)我國企業(yè)收入分配制度改革的要求，應(yīng)積極推進以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報酬激勵機制的創(chuàng)新。從企業(yè)性質(zhì)看，在“崗位工資”、“各種津貼”上差別不大；在“職務(wù)工資”方面，國有及國有控股企業(yè)最低（%），其他都在72%～75%左右；在“年功工資”和“獎金”上，國有及國有控股企業(yè)（%、%）最高，外資、港澳臺資企業(yè)最低（%、%）；在“長期激勵”上，集體企業(yè)最高（%），而國有及國有控股企業(yè)最低（%）。從行業(yè)分布看，“崗位工資”是各行業(yè)普遍設(shè)置的薪酬項目，尤其是公用事業(yè)最高（%）；在其他各項目上，公用事業(yè)也基本都是最高的；而IT業(yè)在“長期激勵”方面最高（%）。從上市情況看，“崗位工資”、“各種津貼”方面差別不大；而在“職務(wù)工資”項目上，非上市企業(yè)要高于上市企業(yè)7～15個百分點；在“年功工資”、“技能工資”、“獎金”項目上，境內(nèi)外都上市的企業(yè)最高（%、%、%）；“長期激勵”方面，擬上市企業(yè)比例最高。從銷售和資產(chǎn)規(guī)?？?，大部分項目差別不大，但企業(yè)規(guī)模越大，設(shè)置“年功工資”的比例越高。從不同地區(qū)看，企業(yè)高層管理人員薪酬構(gòu)成基本沒有太大的差別。四、不同背景企業(yè)對高層管理人員長期激勵的方式企業(yè)長期激勵計劃的目的在于：為公司的長期發(fā)展和繁榮，以股權(quán)、期權(quán)等方式激勵和獎勵管理人員，并使高級管理人員在決策時更注重企業(yè)的長遠發(fā)展。被調(diào)查企業(yè)中有608家對高層管理人員實