【正文】 如何保證系統(tǒng)有效率同時又不失控，除了組織創(chuàng)新設(shè)計和報酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡單，利用海爾文化進(jìn)行融合。這其中的關(guān)鍵是怎樣才能是洋人海爾化海爾以企業(yè)文化為核心，通過各種形式讓他們認(rèn)同海爾的價值觀。歸根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業(yè)的全球化文化。全球化企業(yè)的本地化，其根本特征表現(xiàn)在企業(yè)的文化之中。為提高人員的素質(zhì)，海爾一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才，海爾興建海爾大學(xué)和海爾國際培訓(xùn)中心，一個重要目的是培養(yǎng)自己的國際化人才?？邕^企業(yè)要在本地市場參與競爭，離不開對當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢。原因很簡單，在一個國際化公司進(jìn)行本地化實踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問題。本地人才管理本地企業(yè)，是全球化戰(zhàn)略實施過程中，對企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項基本要求。這一點(diǎn)，是一般的中國企業(yè)很難達(dá)到的。管理當(dāng)?shù)鼗紫染褪侨肆Y源的當(dāng)?shù)鼗簿褪菑埲鹈羲f的融智，這對于實現(xiàn)海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內(nèi)容與途徑。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但目前除了幾個中國派去的人員外，其主要管理人員也都是美國人。張瑞敏認(rèn)為，雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實行管理人力當(dāng)?shù)鼗?，總體上對母公司來說，是十分劃算的。當(dāng)然薪水也是按照美國標(biāo)準(zhǔn)。海爾美國貿(mào)易公司內(nèi)沒有一個中國雇員。他和他的美國伙伴得到了很大的自主權(quán)，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。更重要的是，總部對賈邁爾表示，它所要做的只是制定業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。組多在美國的日本公司基本上是通過由總部選派的經(jīng)理人開展管理的，海爾美國貿(mào)易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿(mào)易公司共同投資成立的。在此問題上，我國多數(shù)投資企業(yè)都是從國內(nèi)派遣相當(dāng)多的人員前往海外子公司，實行大包大攬，這就容易產(chǎn)生兩方面的問題，一是派出人員因待遇問題二跳槽不歸，二是又派出人員全盤把持企業(yè)管理，影響當(dāng)?shù)貑T工積極性和市場開拓的深入程度，并最終影響企業(yè)的收益。目前，海爾在全球的設(shè)計中心、制造工廠、營銷網(wǎng)絡(luò)，聘用的大都是當(dāng)?shù)鼗娜瞬?，隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，已經(jīng)形成了一支海爾的全球經(jīng)理人隊伍，為海爾加速成為國際知名品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。、行動的當(dāng)?shù)鼗?，這可以從宏觀的發(fā)展和具體運(yùn)作這兩個層面來分析。他說：在海外不管有多少公司和工廠，關(guān)鍵是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是能不能在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智。海爾在美國建廠好比是播下了一粒種子，通過人力資源的本地化，海爾希望實現(xiàn)的不僅僅是一個產(chǎn)品的移植，而是在當(dāng)?shù)卦铝烁⒊砷L為茂密森林的海爾。海爾認(rèn)為真正的國際化應(yīng)該是當(dāng)?shù)厝谥牵簿褪钦f人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐?，因此美國海爾的員工都是美國當(dāng)?shù)厝?。，而世界各地的海爾也正積極的進(jìn)行著本地化的改良。在美國成立了美國海爾貿(mào)易公司，經(jīng)理有25萬美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話還有加薪的機(jī)會。張瑞敏坦言，在美國的海爾，部門的領(lǐng)導(dǎo)與自己的成果掛鉤，海爾在美國的工廠雇的就是美國當(dāng)?shù)厝恕６栕詈玫霓k法的就是借鑒多方面的東西，包括中國企業(yè)在那里的失敗教訓(xùn)，包括其他外國企業(yè)在那里的成功經(jīng)驗。記者曾經(jīng)問張瑞敏在美國辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認(rèn)為其中一大困難就是海爾的管理會不會外國人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異還有制度上的差異。在全球化年中，海爾最大的一步莫過于在美國獨(dú)資建廠。借鑒發(fā)達(dá)國家人力資源管理一整套技術(shù)和方法，對企業(yè)內(nèi)部中高級管理人員進(jìn)行二次開發(fā)、推進(jìn)企業(yè)信息化進(jìn)程，積極“補(bǔ)課”以實現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)組織中角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，成為中國企業(yè)家群體所面臨的當(dāng)務(wù)之急。中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展我國已加入WTO，如何提升我國企業(yè)人力資源管理水準(zhǔn)，留住核心員工，已成為一個焦點(diǎn)話題。很多企業(yè)雖然建為了企業(yè)局域網(wǎng)，實現(xiàn)了與萬聯(lián)網(wǎng)的連通，但很多企業(yè)的各級管理者和員工還不習(xí)慣通過網(wǎng)絡(luò)完成傳統(tǒng)的管理互動內(nèi)容，網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)管理中的價值沒有得到充分發(fā)揮。大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職人力資源管理人員，即使有也依然是按照傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，管管檔案、發(fā)發(fā)工資等。一些國內(nèi)著名企業(yè)已實施人力資源戰(zhàn)略管理，但絕大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理依然停留在傳統(tǒng)人事管理水平上。相信通過以上對策，便可在很大程度上提高華為公司跨文化人力資源管理的功效，使企業(yè)能在多元文化環(huán)境中實施有效的、戰(zhàn)略性的人事規(guī)劃。在跨文化人力資源開發(fā)上，目前多數(shù)大型跨國公司都提出了人才本土化戰(zhàn)略，不斷提高本土中高層管理者的比例，正在逐步實現(xiàn)“由當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厥隆钡墓芾砝砟?。由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本土員工提供了晉升的渠道，因此具有很強(qiáng)的激勵作用。一些成功企業(yè)的做法通常是，在企業(yè)內(nèi)部舉行各種研討會、課程、語言培訓(xùn)，并利用書籍、板報、網(wǎng)站、錄像和電視等媒介來有效地促進(jìn)人際、團(tuán)隊和組織溝通，從而增強(qiáng)管理者和員工之間的信任感和融洽關(guān)系，提高各自在企業(yè)中的工作效率，發(fā)揮跨文化人力資源管理的最大功效。第二，跨文化溝通。當(dāng)然他們還要參加一系列關(guān)于派駐地語言、文化和個人職業(yè)的培訓(xùn)，以期更好地適應(yīng)以后的工作。他們應(yīng)該喜愛新文化，具有冒險精神，有很強(qiáng)的與人交往能力，與來自不同文化的人一起工作時，能夠努力去了解他們的觀點(diǎn)和態(tài)度?？缥幕邕x和培訓(xùn)可以加強(qiáng)人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，減輕文化沖突，加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作精神與公司的凝聚力。五．對于華為跨文化人力資源管理的對策建議 面對全球化趨勢，在多元的文化背景下，人力資源管理的核心在于如何整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責(zé)和活動，通過對人的運(yùn)作來增加協(xié)調(diào)性和創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢?？偟恼f來，在跨文化企業(yè)中，會產(chǎn)生價值觀、信任度和顯型文化的沖突，這對于人力資源的管理提出了諸多新的挑戰(zhàn)。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。華為認(rèn)為，團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為之魂。華為認(rèn)為，只有那些堅持為集體奮斗不自私的人們，才能結(jié)成一個團(tuán)結(jié)的集體。華為除了在辦公條件上對海外機(jī)構(gòu)加以規(guī)范和管理外，華為的企業(yè)文化更是在一種無形的意識形態(tài)上約束著每一個員工的行為。第四，共同的價值觀管理。這些培訓(xùn)增強(qiáng)了具有不同文化背景的員工的適應(yīng)能力，促進(jìn)了不同文化背景的人之間的溝通和理解。華為的員工在出國之前都會在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。在企業(yè)日常運(yùn)作和對外交往中，如果員工缺乏跨文化交流的知識和技巧，文化之間的差異就會產(chǎn)生誤解和不必要的摩擦，從而會影響工作效率，降低企業(yè)的競爭力。來自不同國家、民族的員工具有不同的文化背景，員工的價值觀、需要、態(tài)度、行為等具有相當(dāng)?shù)牟町?，企業(yè)內(nèi)部存在的這種文化上的差異必然會引起文化沖突。第三，跨文化培訓(xùn)策略。華為設(shè)在烏茲別克斯坦的代表處員工經(jīng)常參加本地員工的婚禮，利用節(jié)假日去各個城市旅游，觀看芭蕾舞劇，了解當(dāng)?shù)匚幕?、風(fēng)土人情。這也是最重要的，就是理解文化觀念的差異。隨著“本土化”經(jīng)營策略的逐步實施，華為海外機(jī)構(gòu)的中外員工比例不斷發(fā)生變化。在華為的海外機(jī)構(gòu)，大家努力創(chuàng)造這樣一種氛圍：在公司內(nèi)部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。是企業(yè)力圖融入目標(biāo)市場，努力成為目標(biāo)市場中的一員所采取的策略。四．華為公司如何解決跨文化人力資源管理沖突跨文化管理策略如何解決文化差異引致的沖突與矛盾，實現(xiàn)跨文化管理是華為公司首先要解決的問題。華為時刻尋求東西方文化的最佳結(jié)合點(diǎn)，揚(yáng)長避短，打造獨(dú)具一格充滿活力的企業(yè)文化。如何實現(xiàn)文化的吸收和融合，已經(jīng)成為華為在跨國經(jīng)營中不斷解決的問題。三．華為跨文化管理的影響因素 華為成功的實現(xiàn)了跨國發(fā)展的同時，在進(jìn)行跨文化管理的過程中，也遇到了很多的挑戰(zhàn)。華為將團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗作為企業(yè) 1文化之魂，塑造了華為獨(dú)特的“狼性”企業(yè)文化。另外，在跨文化管理上華為將員工的培訓(xùn)作為最基礎(chǔ)的層面，對員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，包括文化基礎(chǔ)知識培訓(xùn)、文化沖突培訓(xùn)、文化適應(yīng)性培訓(xùn)等。在穩(wěn)健經(jīng)營的同時，華為在全球范圍堅持本地化經(jīng)營，為所在國家和地區(qū)作出了巨大貢獻(xiàn)，華為在全球100多個國家建立了分支機(jī)構(gòu)，在當(dāng)?shù)赝顿Y，投立銷售與服務(wù)機(jī)構(gòu)、研發(fā)中心、培訓(xùn)中心、技術(shù)支持中心以及工廠，并聘用本地員工。在全球各個國家和地區(qū)，華為設(shè)立了上百個分支機(jī)構(gòu)，數(shù)十家研究所，大半比例的員工為本地員工，并且越來越多的本地員工已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)骨干。全球已經(jīng)有100多個國家和地區(qū)應(yīng)用其產(chǎn)品和解決方案。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。參考文獻(xiàn)[1]趙麗君，趙曉東，《跨文化背景下國際企業(yè)人力資源管理研究》.價值工程,2006（2）[2]曾曉東，李明德，《談文化差異對人力資源管理的影響》.商場現(xiàn)代化，2005（9）[3]聞興華，《跨文化的人力資源管理》.人才市場，2006（12）[4]聯(lián)想中國，（Lenovo China）: ://./63第二篇：跨文化人力資源管理基于跨文化視角的華為公司人力資源管理實踐探析人資1201 02 戴藝杰一．華為公司概況華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。本文只是粗略地概述了關(guān)于跨文化企業(yè)的人力資源管理理論，并對聯(lián)想集團(tuán)的跨文化人力資源進(jìn)程提出了較為理論性的個人建議。21世紀(jì)是一個充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)營全球化的加速發(fā)展，必然會給世界經(jīng)濟(jì)及人類生活帶來深刻的變化