【正文】 從地區(qū)分布看，存在地區(qū)差異，東部企業(yè)總經(jīng)理的收入明顯高于中部和西部地區(qū)企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工25~50倍和50倍以上企業(yè)占到總樣本的15%，比中部和西部約高近5個(gè)百分點(diǎn)。從不同行業(yè)看，各行業(yè)企業(yè)總經(jīng)理的收入大部分集中在3~15倍之間，農(nóng)林牧漁業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、社會(huì)服務(wù)業(yè)和IT業(yè)企業(yè)總經(jīng)理收入高于員工25倍以上的比例較高。八、不同背景企業(yè)總經(jīng)理收入與員工平均收入的差距企業(yè)經(jīng)營者的報(bào)酬制度經(jīng)過20多年的探索、改革，總經(jīng)理的薪酬收入水平有了很大提高，與員工平均收入差距拉大，報(bào)酬制度有了很大改變。從行業(yè)分布看，社會(huì)服務(wù)業(yè)最注重“工作實(shí)踐”，%；金融保險(xiǎn)業(yè)“出國或到其他公司考察”培養(yǎng)高層管理人員的比例最高，%；房地產(chǎn)業(yè)要求高層管理人員“自學(xué)”的比例最高，%；各行業(yè)在選擇“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”方面所占比例相差不大。七、不同背景企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)方式隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的快速變化，企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈，高層管理人員對(duì)新知識(shí)的需求加大；企業(yè)更加重視對(duì)高層管理人員的開發(fā)，采取多種形式提升管理水平。從上市情況看，企業(yè)無論是否上市都選擇“業(yè)績目標(biāo)”作為高層管理人員的首要考核內(nèi)容，隨著企業(yè)由未上市到境內(nèi)境外都上市，對(duì)“業(yè)績目標(biāo)”的要求比例也越來越高；未上市企業(yè)選擇“能力”的比例普遍高于上市企業(yè)，說明未上市企業(yè)更依賴于高層管理人員的個(gè)人能力。選擇“業(yè)績目標(biāo)”的企業(yè)1313家，%；另外，選擇“個(gè)人品質(zhì)”作為高管考核內(nèi)容的企業(yè)比例（%）低于選擇“能力”的企業(yè)比例（14%）。從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)?？?，~3000萬元的企業(yè)選擇“董事會(huì)考核”的比例最高（%、%），而3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“董事會(huì)考核”的比例最低（%、%），但3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“主管部門考核”的比例最高（%、%），并同時(shí)選擇“群眾評(píng)議”的比例也最高（%、%）。選擇“董事會(huì)考核”的企業(yè)1050家，%；選擇“主管部門考核”的企業(yè)789家，%；選擇“群眾評(píng)議”的企業(yè)385家，%。境外上市的企業(yè)采用“股票期權(quán)”（%）方式最多。集體企業(yè)、股份公司和有限責(zé)任公司采用“股票”的比例高于其他性質(zhì)的企業(yè)，%%；國有及國有控股企業(yè)采用“股票期權(quán)”方式的比例最低，為6%；而在“虛擬股票”這一方式上，私營企業(yè)、股份公司和有限責(zé)任公司高于其他性質(zhì)企業(yè)，%%。從不同地區(qū)看，企業(yè)高層管理人員薪酬構(gòu)成基本沒有太大的差別。從企業(yè)性質(zhì)看，在“崗位工資”、“各種津貼”上差別不大；在“職務(wù)工資”方面，國有及國有控股企業(yè)最低（%），其他都在72%～75%左右；在“年功工資”和“獎(jiǎng)金”上，國有及國有控股企業(yè)（%、%）最高，外資、港澳臺(tái)資企業(yè)最低（%、%）；在“長期激勵(lì)”上，集體企業(yè)最高（%），而國有及國有控股企業(yè)最低（%）。從不同地區(qū)看，中部企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的最多，%，%%。從企業(yè)性質(zhì)看，集體企業(yè)有近二分之一建立了高管任職資格體系，其他類型企業(yè)沒有特別大的差異，一般只有五分之一至四分之一建立了高管任職資格體系。擬上市企業(yè)采用“董事會(huì)聘任”的比例最高（%），這說明企業(yè)為了滿足上市要求，逐漸加大董事會(huì)的決策作用，力求完善公司治理。制造業(yè)、社會(huì)服務(wù)、IT業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)選擇“董事會(huì)聘任”的比例相對(duì)較高，均為44%以上。從企業(yè)性質(zhì)看，國有及國有控股企業(yè)主要由“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”（%）；董事會(huì)的決策作用最弱（%）。關(guān)鍵詞：人力資源管理薪酬體系企業(yè)發(fā)展治理結(jié)構(gòu)企業(yè)高層管理人員是企業(yè)經(jīng)營的決策者、組織者與指揮者，承擔(dān)著資產(chǎn)保值、增值的任務(wù)和責(zé)任。人事經(jīng)理里夫斯說，美國人很少在大庭廣眾下批評(píng)一個(gè)人，因?yàn)檫@容易挫傷員工積極性。最后把6S大腳印變成誰干的好誰站在上面，結(jié)果每個(gè)人都想站在上面。13．海爾堅(jiān)持自己的企業(yè)文化的同時(shí)，也會(huì)根據(jù)美國的情況將其本地化。為了防止新雇員和海爾的文化發(fā)生沖突，公司挑中的新手，要經(jīng)過40小時(shí)的培訓(xùn)過程，才能夠被錄用。因?yàn)?，真正的國際化企業(yè)，其重要標(biāo)志之一是它的文化能夠跨越本土，僅僅有產(chǎn)品銷售到海外，還不是完全意義上的國際化企業(yè)。賈邁爾和亞默瑞這樣的經(jīng)理人，都是被海爾的文化所感召，在海爾找到了創(chuàng)業(yè)的感覺的人。以前，每到冬天，57歲的亞默瑞都會(huì)去滑雪。亞默瑞起初在歐洲的著名的跨國公司工作，后來成立了自己的公司，專為GE、惠爾浦和西門子等名牌家電做銷售代理，于1998年加入海爾。賈邁爾說：我愛海爾，它帶給我永遠(yuǎn)創(chuàng)新的精神。在海爾這個(gè)年會(huì)的日程表上，沒有洽談、訂貨的字眼，現(xiàn)場也聽不到翻譯們譯出討價(jià)還價(jià)的激烈語言，海爾將這種完全自由的交流稱為互動(dòng)商商互動(dòng)、技商互動(dòng)、海外經(jīng)理人與海爾的關(guān)系不是簡單的你買我賣，不是低層次的討價(jià)還價(jià)，而是構(gòu)成了共同發(fā)展的關(guān)系。全球海爾經(jīng)理人年會(huì)也是海爾對(duì)全球經(jīng)理人的文化培訓(xùn)會(huì)。一年一度的全球經(jīng)理人年會(huì)，若干次地區(qū)經(jīng)理人會(huì)議，充分交流達(dá)至文化認(rèn)同。，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來實(shí)現(xiàn)海爾國際化的目標(biāo)。，無天生或固有的全球化公司。市場和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。海爾集團(tuán)從踏出國門之初，就努力朝著管理當(dāng)?shù)鼗姆较虬l(fā)展。在這方面海爾集團(tuán)舍得投資。賈邁爾的熱情空前高漲，他說：打造一個(gè)品牌，維護(hù)一個(gè)品牌并創(chuàng)造一個(gè)市場，需要一生奮斗。原因是，海爾認(rèn)為：只有池美國咖啡長大的人，才能調(diào)處地道的美國咖啡。對(duì)于國內(nèi)欲向海外投資的企業(yè)來說，首先感到困難的，是缺乏高水準(zhǔn)的跨國經(jīng)營人才。能夠做到這一點(diǎn)才是真正的國際化企業(yè)，如果不能夠做到，不管你設(shè)立多少工廠，那僅僅是一個(gè)在海外擁有很多工廠的一個(gè)企業(yè)。張瑞敏做了有關(guān)美國和日本公司的比較，發(fā)現(xiàn)美國公司往往會(huì)比較成功的進(jìn)行國際化，其原因是日本公司很難接受外來人，而美國公司則敢于讓當(dāng)?shù)氐膯T工放手大干。張瑞敏說：我付出這么大的代價(jià)，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。張瑞敏笑著說：因?yàn)檫B哈佛都用案例來教學(xué)，我們何必自己悶著頭來想呢？，張瑞敏被問及美國的海爾如何協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的當(dāng)?shù)鼗?999年4月30日，海爾開始在美國南卡羅來納州的坎登（Camden）建設(shè)它在北美的第一個(gè)家用電器的生產(chǎn)基地。如何把握發(fā)達(dá)國家人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。，人力部門難以從事務(wù)性工作中脫身。六．參考文獻(xiàn)[1][J].科學(xué)與管理，2001，(4)：26.[2]徐亞純、[J].湘潭師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，(6)： [3]徐明、[J].管理科學(xué)，2006，(12)：4647.[4][J].四川理工學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，(2)：5.[5]姚艷虹、[M].長沙：湖南大學(xué)出版社，2003：281.[6]張仁德、[M].天津：南開大學(xué)出版社，2001：250.[7]張子荷，華為公司的跨文化管理研究，北京外國語大學(xué)，2008：9 4第三篇：中國企業(yè)人力資源管理* 勤加緣網(wǎng)()，中國最大的免費(fèi)B2B電子商務(wù)平臺(tái)！*中國企業(yè)人力資源管理 在經(jīng)過發(fā)達(dá)國家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與市場激烈競爭的雙重洗腦之后，中國企業(yè)開始逐漸理解人力資源管理的重要性、全局性和長期性，但國內(nèi)企業(yè)人力管理存在的問題依然是非常明顯的，中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀表現(xiàn)為：。本土的雇員由于熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場動(dòng)態(tài)以及政府的各項(xiàng)法規(guī)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無疑也方便了跨文化企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌觥⒄痉€(wěn)腳跟。為保障有效溝通在跨文化企業(yè)中的正確實(shí)施，首先要在管理層之間，管理層與員工之間以及公司和外部之間建立起相互理解、相互尊重的文化氛圍；其次要積極培育開放式的溝通，建立各種正式及非正式、有效和無形的跨文化溝通組織與渠道，讓企業(yè)中每個(gè)員工都有更多機(jī)會(huì)表達(dá)自己的意見。這樣的全球經(jīng)理人就能夠適應(yīng)文化融合的要求。為了發(fā)揮企業(yè)的這一優(yōu)勢(shì)，在具體實(shí)施跨文化人力資源管理中，華為可以從以下幾方面來考慮：第一，跨文化甄選和培訓(xùn)。華為在這種共同價(jià)值觀的整合下，整個(gè)企業(yè)爆發(fā)出了不可思議的戰(zhàn)斗力。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。一個(gè)企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個(gè)十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有，它就會(huì)影響人們的思維模式和行為模 2式。日常培訓(xùn)還包括研討會(huì)、語言訓(xùn)練、書籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練等等。同時(shí)，由于文化的差異，各國的管理理念、管理制度和管理方法不盡相同，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產(chǎn)生沖擊與碰撞。每當(dāng)員工過生日時(shí)，大家都會(huì)集體送上一份禮物表示祝賀。第二，文化相容策略?！氨就粱钡膶?shí)質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，一般通過全面的調(diào)查、了解本土的實(shí)際經(jīng)濟(jì)、文化、生活習(xí)俗等情況而進(jìn)行的一系列融入性調(diào)整。那就是熱情地專注于為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，創(chuàng)造卓越，鄙視官僚主義，尊重智力資本，在其國際化進(jìn)程中實(shí)施了一系列有效的跨文化管理策略。華為的跨國經(jīng)營實(shí)踐表明，影響跨國經(jīng)營的重要因素之一就是由來自不同文化背景的人們價(jià)值取向和行為方式不同而產(chǎn)生各種文化沖突。在價(jià)值觀的管理方面，華為的企業(yè)文化作為一種無形的意識(shí)形態(tài)影響著每一位員工。華為在世界各地都建立了培訓(xùn)中心，這大大提高了華為在這些地區(qū)提供高質(zhì)量培訓(xùn)方面的能力。華為公司人力資源管理體系圖二．華為的跨文化管理模式華為作為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，在實(shí)施跨文化管理時(shí)，主要實(shí)施本地化策略，包括員工本地化、管理本地化、研發(fā)本地化和合作伙伴本地化等?？偛萌握?，董事長孫亞芳。由于自己對(duì)國際人力資源管理的了解認(rèn)知也只是停留在教科書和文獻(xiàn)的層面上，因此提出的建議或許并不具有實(shí)踐意義，有待于對(duì)學(xué)科的深入研究和對(duì)建議的進(jìn)一步考證。建立跨文化企業(yè)人力資源