【正文】 為了適應總公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略和本公司快速擴張的需要，富士康集團的人力資源招聘和任用策略也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變。培訓評估是培訓過程中的最后環(huán)節(jié)，通過對培訓過程中優(yōu)缺點的總結(jié)，最終達到最佳的培訓效果。培訓管理組織體系：運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，設置合理的組織體系是培訓管理體系實施的基礎和組織保證?？偛霉_銘先生，號稱TI界“裊雄”，他及時看到這個問題，開始構(gòu)建富士康集團培訓管理體系，正是最高管理層的遠見和重視，富士康才有今天一個相對完善的培訓管理體系。富士康集團的獨具特色的跨文化溝通管理，使其來自不同文化背景下的員工、管理人員以及領導之間的關(guān)系更加融洽和諧。為此集團內(nèi)部從多方面營造留人環(huán)境。公司主要依靠員工的技能和工作性質(zhì)，采用職位評價體系對其進行分類、評估，科學建立員工的薪酬福利、職位和員工職業(yè)生涯發(fā)展體系。1）確立人才本土化和國際化戰(zhàn)略。他們根據(jù)業(yè)務拓展需要，在國內(nèi)建立了華南培訓中心、昆山培訓中心、晉城培訓中心、富思科(FOSCO)信息通訊培訓中心等多所培訓機構(gòu)。二、通過互聯(lián)網(wǎng)站、參加招聘會等方式，選拔優(yōu)秀應屆高校畢業(yè)生，近幾年招聘的高校畢業(yè)生逐年上升。其主要策略有：（1）不拘一格選人才。未來的富士康科技集團，可能在電腦、通訊、消費性電子、汽車、通路、數(shù)位內(nèi)容等6C產(chǎn)業(yè)領域大規(guī)模擴張。富士康科技集團正處于從“制造的富士康”邁向“科技的富士康”的轉(zhuǎn)型歷程中，將重點發(fā)展納米科技等產(chǎn)業(yè)領域的產(chǎn)品市場，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司。 江蘇2007118富士康科技集團淮安科技城隆重奠基。20061215富士康科技集團巨資投向武漢，俞正聲、羅清泉分別會見郭臺銘董事長一行。富士康在中國發(fā)展的三個階段如下圖：圖41：富士康在中國發(fā)展階段近期富士康主要活動如下表：表41：近期富士康主要活動省區(qū)時間富士康在大陸的活動河北2006116富士康電子信息產(chǎn)業(yè)制造基地落戶廊坊白克明、郭庚茂會見郭臺銘并出席簽約儀式。富士康集團在上世紀80年代落戶深圳，在中國大陸不斷地“北上西進”，活動異?；钴S。目前，富士康已成為專業(yè)生產(chǎn)6C（Computer電腦，Communication通訊，Consumer Electronics消費性電子，Channel通路，Car汽車，Content數(shù)位內(nèi)容）產(chǎn)品及半導體設備的高新科技集團，在國內(nèi)設立了八大主力科技（工業(yè)）園區(qū)。2002年，富士康成為中國內(nèi)地最大的出口公司（至今連續(xù)三年蟬聯(lián)中國內(nèi)地出口第一名）。在臺灣，它又叫做鴻海。4 富士康科技集團跨文化人力資源管理實證分析 它與華為同年誕生，對街而立，銷售收入是華為的6倍。企業(yè)在建立學習型組織、深度討論、共同愿景等環(huán)節(jié)中逐步減少文化摩擦，使得每個成員都能把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務和宗旨結(jié)合起來，增強跨國公司的文化變遷能力。在倡導共同愿景中來自不同文化背景成員的愿景陳述(Vision Statement)是自然和必須的。在創(chuàng)建學習型組織中倡導實現(xiàn)共同愿景至關(guān)重要。這就需要組織學習以適應跨文化的人力資源管理。薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。此外還要建立全球新的激勵機制，新的激勵機制需要提高在柔性戰(zhàn)略下員工對企業(yè)的忠誠度，這需要報酬制度的創(chuàng)新。那些使用全部假期或者避免超時工作的員工被稱為是自私的，會遭到同事強烈的批評。不同的文化連結(jié)著對不同種類的回報的價值觀，金錢、地位和工作時間的相對重要性在不同國家中截然不同，而且影響人們被激勵時的表現(xiàn)。面對跨文化的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須以高度開放的心態(tài)把公司的運營放在全球的視野中，加強溝通機制和渠道建設。世界500強企業(yè)管理演變的歷史也證明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的核心價值觀和基本目標。這兩部分有機的結(jié)合就形成了跨文化企業(yè)人力資源管理活動的主要方面，并最終增強人力資源管理的協(xié)調(diào)性，達到跨文化企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 根據(jù)以上幾種解決跨文化人力資源管理的對策，本文提出了跨文化人力資源管理整合模型（圖3－1）。其次，全球中心策略勢必要付出高昂的人事費用。主要理由：聘用大陸干部可以大幅降低人事成本，中國大陸目前仍然為發(fā)展中國家，薪資水平較低，而且可以免除不必要的外派人事費用，昂貴的出差費、外派津貼和眷屬照顧費用等；對大陸干部的任用能夠避免跨文化管理引發(fā)的摩擦、沖突與經(jīng)濟浪費，同時可以利用大陸低廉工資的比較優(yōu)勢吸引優(yōu)秀人才。其次，在臺資企業(yè)的初期發(fā)展階段，臺籍人員對于企業(yè)的資金、技術(shù)和管理理念與方法最熟悉，這一個時間階段的制度建立與管理是取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵，所以在這階段的臺資企業(yè)經(jīng)營，由臺籍人員擔任管理職務是最佳的方式。即選派臺籍人員擔任臺資企業(yè)的管理職務。許多臺商管理人員都會自己親自訓練員工，就像是師傅帶徒弟一步一步教導，這樣的模式可以使得臺商臺籍干部與大陸員工之間達成有效的溝通，傳達母公司的經(jīng)營政策。國內(nèi)有許多企管顧問公司都己前往大陸駐點，所以許多臺商也會借助這樣的資源作管理人員訓練，這種外聘的顧問或講師相對來說成本較高，而且有時可能因為不了解公司的內(nèi)部文化往往會有不符合臺商要求的問題；但是對大陸員工來說，能參加這種外聘的課程或訓練是一種榮耀，可以有鼓勵大陸員工的工作情緒之效果。（2）臺資企業(yè)培養(yǎng)大陸當?shù)毓芾砣藛T的對策培養(yǎng)大陸當?shù)毓芾砣藛T亦朝本土化發(fā)展，管理方式主要有：導師式的管理方式。臺商在海外的事業(yè)發(fā)展，經(jīng)常先選擇一據(jù)點或先設一座工廠，配合生產(chǎn)與市場之拓展，而陸續(xù)投設新廠，為此臺商需要不斷增加人才的參與，一般做法是從早先設立的工廠所培育之人才，調(diào)往新廠參與擴建或進行新市場推廣。另一方面，大陸員工的工作積極性高，一份《兩岸人才職務優(yōu)勢比較》調(diào)查，受訪的183家企業(yè)人力資源主管認為，雖然在“專業(yè)素質(zhì)”、“團隊精神”表現(xiàn)上，大陸員工略遜于臺灣員工，但對其“工作積極度”、“流利表達能力”、“英語會話能力”等方面卻普遍給予更高肯定。由于臺商企業(yè)初期在大陸設廠營運均由臺灣母廠內(nèi)調(diào)往大陸擔任干部，以便負責建廠、機器安裝、指導生產(chǎn)及市場拓展等艱巨任務?？鐕驹诓煌膰疫\作，帶來了企業(yè)培訓多元化的融合和沖突。遠程培訓使培訓更為便捷，學習更加主動靈活。隨著外部培訓公司的發(fā)展壯大，許多公司在建立培訓管理體系時，嘗試向外部借力，實行內(nèi)外結(jié)合，將一般性培訓外包給專業(yè)公司進行，而把有限的人力物力放在圍繞公司核心競爭力的培訓上。2）產(chǎn)學合作。不僅可以大面積培訓企業(yè)員工，提高企業(yè)員工素質(zhì)，使員工具有良好的團隊工作能力和嫻熟的技術(shù)技能，而且可以通過企業(yè)大學資源，支持和幫助其上下游及其他業(yè)務合作伙伴。建構(gòu)主義學習理論是認知主體學派理論在科技高度發(fā)展時代下的產(chǎn)物，隨著多媒體計算機和Internet的飛速發(fā)展，為建構(gòu)主義學習理論提供了理想的認知工具，其在世界范圍內(nèi)的影響也日益擴大，顯示出強大的生命力。構(gòu)建主義學習理論仍屬于認知主體學派，它的提出者仍然是瑞士心理學家皮亞杰。同化是個體把外界刺激信息整合到己有的認知結(jié)構(gòu)中，順應則是指個體的認知結(jié)構(gòu)因外部刺激的影響而發(fā)生改變的過程，同化是認知結(jié)構(gòu)數(shù)量的擴充，而順應則是認知結(jié)構(gòu)性質(zhì)的改變。理論和實踐均表明，如果一個特別行為得到回報，那么它可能會被重復，而如果它得到懲罰，那么它可能在將來被避免。斯金納把一個人的行為分為應答性行為和操作性行為，應答性行為屬于人的本能行為，由己知的刺激引起，是與生俱來的。它通過周密的組織安排來幫助員工發(fā)現(xiàn)和獲得所需的知識和能力，使他們更好地完成本職工作。因此跨國經(jīng)營企業(yè)應建立一種有利于不同文化雙向溝通的跨文化人力資源管理模式，在這一模式下，不同文化背景的員工均有參與企業(yè)管理的權(quán)力與義務，不同文化背景的員工可以在平等友好的氣氛中暢所欲言，相互溝通學習，從而能淡化民族意識，培育全球經(jīng)營觀念。（4）合理選擇跨文化人力資源整合模式研究表明，良好的企業(yè)跨文化溝通應以跨文化人力資源整合模式為導向。例如，可口可樂公司就成立了“全球服務項目”，該項目由500位中高級管理人員組成，每年約有200人調(diào)動工作崗位?？缥幕嘤柕姆绞接校?派遣國外學習。文化敏感性訓練主要是訓練企業(yè)員工對當?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，促進不同文化之間的溝通和理解；或讓企業(yè)員工與來自不同文化背景的人相處，通過交流獲取應對其他文化的技能。（1）進行文化維度分析，正確識別不同文化差異首先，跨國經(jīng)營企業(yè)應充分了解本國、本民族、本企業(yè)的文化特征及精髓，并通過文化識別對東道國的文化，如價值觀、社會制度、行為方式、經(jīng)營理念等進行跨文化人力資源管理的溝通策略分析和深入了解；其次，(1998)提出的跨文化特征的五個維度（即權(quán)力距離、不確定性回避、個人主義與集體主義、男性化與女性化、短期導向與長期導向）等進行對比分析，抽取兩種文化特征及文化精髓。對跨國經(jīng)營企業(yè)來說，有效溝通是企業(yè)跨文化人力資源管理的出發(fā)點。在管理中只有認識文化差異、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力。（3）跨文化人力資源管理的顯性文化沖突顯性文化沖突是跨文化企業(yè)中最常見和最公開化的文化沖突。因此，跨文化企業(yè)中的文化差異必然導致人們在跨文化人力資源管理中價值觀的沖突。臺資企業(yè)比較重視這一方面，崗位輪換的情況在臺資企業(yè)里面是比較常見的。（4）實施目標管理制度隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，激勵員工己經(jīng)不僅僅是只靠薪水的多少就能解決的，目前大多數(shù)的管理人員都具備高知識、高學歷，除了對薪酬的要求外，他們可能更要求工作中的成就感。績效考評是薪酬制度的基礎，也是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。目前，由于大陸的薪酬水平較臺灣本地有較大差別，平均為臺灣的八分之一，臺資企業(yè)在大陸具有較大的成本優(yōu)勢，盡管大陸員工在這些企業(yè)占了較大的比例，對臺資企業(yè)來說均比臺灣本地經(jīng)營的成本要小，所以采用這種中高薪的激勵措施仍然是在其承受范圍之內(nèi)，仍能滿足臺資企業(yè)普遍采用的低成本戰(zhàn)略。員工激勵問題在人力資源管理中尤為重要，是決定企業(yè)是否有競爭力，是否能最大限度發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用，是否能長勝久不衰的關(guān)鍵所在。一般來說，大陸臺資企業(yè)對人才培養(yǎng)的重視程度是不夠的。也包括工作態(tài)度、企業(yè)文化、企業(yè)制度等其他項目，尤其對于新進員工更為重要。3 大陸臺資企業(yè)跨文化人力資源管理分析企業(yè)所需要的人才，從外部獲得完全合適的人是較困難的。然而，國內(nèi)外的研究大多數(shù)停留在定性分析的層面上，很少借鑒案例來做進一步的實證分析。眾所周知，員工隊伍的不穩(wěn)定必然會直接影響企業(yè)的長期經(jīng)營和發(fā)展，而薪酬福利水平的高低又是影響員工隊伍穩(wěn)定與否的重要因素，因此制定公平合理的薪酬制度是臺資企業(yè)解決兩岸員工沖突的有效途徑之一。臺資企業(yè)往往考慮培養(yǎng)能和企業(yè)共命運的員工，傾向于使用應屆大學畢業(yè)生，并給以很好的培訓，所以綜合計算的職務成本要高于職務薪水。大陸員工只能做些事務性的和低端技術(shù)類的工作，而高端技術(shù)的工作往往委派臺灣人親自來做；不僅如此，在臺資企業(yè)的大陸員工普遍會遭遇“玻璃屋頂”的困擾，企業(yè)中兩地管理人員比例嚴重失調(diào)，大陸的中層管理者占管理者人數(shù)的比重非常小，而且權(quán)限有限，很難得到下級的尊重，所以在工作中常常感到力不從心。但是大陸員工長期受“人與人之間關(guān)系應當平等”觀念的教育，很容易把這種做法看成是一種對他們?nèi)烁竦奈耆韬蛯λ麄儥?quán)利的侵犯。根據(jù)前文分析，大陸社會傾向于低權(quán)力距離和低不確定性規(guī)避，而臺灣則傾向于高權(quán)力距離和高不確定性規(guī)避，所以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都是比較典型的“疊羅漢”式。這種觀念的沖突在臺資企業(yè)中表現(xiàn)的非常明顯，大陸員工有更強的個人主義傾向，其主流文化是一種契約文化，即勞資雙方是契約關(guān)系，如果企業(yè)不能付給員工期望的薪水，員工往往選擇離職。在過去的幾十年中，企業(yè)的管理人員深刻認識到，組織文化是一種社會影響因素，同時也是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的創(chuàng)造者。中國的傳統(tǒng)文化在臺灣有深厚的基礎，臺灣人民更是有著傳統(tǒng)的倫理觀念。在臺灣，員工加班是司通見慣的事。臺方多是強調(diào)企業(yè)在競爭和創(chuàng)新的意識下必須嚴格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度，以紀律規(guī)范員工，犯錯則嚴懲，任何人都不能以任何借口逃避責任。例如，日本的質(zhì)量管理團隊首先要求的是不惜一切代價以最高質(zhì)量標準來完成工作，而瑞典的工作團隊則更為強調(diào)提高工作滿意度和靈活性。而臺灣干部則相對來說較為保守，不太能接受高風險的任務和工作。組織可以通過制訂嚴格的規(guī)章制度、拒絕任何非正統(tǒng)的思想和行為、認可有明確依據(jù)的事實、保持和維護對權(quán)威的絕對服從、以及提高雇員職業(yè)的穩(wěn)定性等方式來減少不確定性。人們頭腦中長期以來形成的思想觀念已經(jīng)把社會財富和權(quán)力方面的差異加以制度化、合法化，并極力予以保護。（2）權(quán)力距離權(quán)力距離主要指的是組織中部分職位較低的成員認可和接受不平等的權(quán)利分配這樣一個事實的程度。在臺資企業(yè)中，臺灣干部在進行個人決策或行為時，多會考慮組織整體的利益，把自我看作是組織中的一員，并且把集體的利益放在首位。兩岸分隔自治五十年，彼此在完全不同的體制下發(fā)展，以致在各方面的認知均有極大差異，對在大陸臺資企業(yè)來說，這些文化差異極大影響了企業(yè)的管理效率。但是，實施這種模式要花費很長時間和很多精力，并受到許多其他因素的制約。（4）文化融合創(chuàng)新模式。具體是，關(guān)聯(lián)公司的人力資源政策以母公司的政策框架為基礎，根據(jù)當?shù)厍闆r，制訂具體的政策和實施措施。但移植能否成功，要取決于包括母公司企業(yè)文化的活力、所派遣管理人員的素質(zhì)和能力等眾多因素。母公司通過這些高級主管和管理人員，把母公司文化習慣全盤移植到各個國家和地區(qū)的關(guān)聯(lián)公司中，讓關(guān)聯(lián)公司里的當?shù)貑T工逐漸適應接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作模式來開展日常業(yè)務。采用這種模式成功進行跨國經(jīng)營的外國公司很多，如IBM公司就非常強調(diào)本地化戰(zhàn)略，盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠。在公司經(jīng)營管理中，將每一個地區(qū)和國家都視為獨立的個體，公司政策的制定和執(zhí)行完全參照當?shù)仄髽I(yè)模式進行，并不把母公司的人事運行模式強加于各子公司或合資公司、并購公司（以下統(tǒng)稱為關(guān)聯(lián)公司）之上，而是根據(jù)各關(guān)聯(lián)公司的相應情況，制定適合當?shù)貙嵡榈娜耸鹿芾碚摺Ｋ?個層次的差異：雙方母國或民族文化差異、雙方母公司自身特有的文化差異、員工個體文化差異，正是這些差異造成了人力資源管理上的困境。2