跨文化沖突管理與人力資源管理-wenkub.com
2025-04-10 02:00 本頁面
【正文】 姚裕群，《人力資源管理案例教程》，中國人民出版社。李拓晨、許輝，“跨國并購的文化整合分析”，《中國科技信息》，2006年第3期。七、參考文獻(xiàn),The Thomas—Kilmann Mode Instrument ,New York, 1974. , ,”Managing Organizational Conflict:A Model for Diagnosis and Intervention”,Psychological Reports,—1344。在中國企業(yè)進(jìn)入歐美市場時，我們可以用這個參照狀況來制定相應(yīng)的、符合企業(yè)自身的福利體系。這一點在企業(yè)的福利制度中也體現(xiàn)得非常明顯。（2）跨國公司也是關(guān)注員工的心理健康。當(dāng)人們看到跨國公司關(guān)于牙齒護(hù)理、眼睛護(hù)理以及心理輔導(dǎo)課程的福利規(guī)定時，總會讓人心生羨慕。(五)跨國公司的薪酬管理林新奇，《跨國公司人力資源管理》，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，第294頁. 在跨國公司中，薪酬除了基本工資以外，福利作為薪酬的重要組成部分，尤為重要。（KPI）是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。但是跨國公司人力資源管理中績效管理的目的不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)，而且加入了許多新的因素。通過這樣的方法，三星公司培養(yǎng)了大批熟悉其他國家市場和文化的國際人才。企業(yè)價值觀的本質(zhì)是一種判斷是非對錯的標(biāo)準(zhǔn)，是全體或者大多數(shù)成員贊成的關(guān)于“企業(yè)的價值在于什么以及那些目標(biāo)、對象對于企業(yè)來說有價值”的看法。經(jīng)過多年磨練的高管人員，在管理過程中容易形成思維定勢，容易采取自己以前的管理經(jīng)驗來處理眼前問題，而跨國公司的高管大多數(shù)是從公司所在國派出的，這是優(yōu)勢也是劣勢。4)不斷的溝通，沖突絕大多數(shù)是在雙方互不了解的情況下發(fā)生的。3）薪酬福利差異提供，人們工作有一個比較重要的驅(qū)動力是來自薪酬福利，處于中層管理人員在這一方面還未達(dá)到他們的預(yù)期。其實不然，真正的有利于企業(yè)的方案是從企業(yè)所處文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人員穩(wěn)定性為出發(fā)點來“排兵布陣”的。在一線的員工對當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、溝通表達(dá)方式等等存在共同性，如果突然加入一批外來文化的員工，他們就會從心理上有一種排外的情緒，不論是工作還是生活都會無形之中產(chǎn)生一種隔膜。通過人員本土化，選用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才進(jìn)行管理，有利于當(dāng)?shù)厝瞬诺某砷L與晉升，有利于人才流動的良性循環(huán)，最大限度地利用和開發(fā)世界各國的人力資源?！斑m應(yīng)他人”是真正理解、尊重東道國的文化，而“保持自我”是堅信本國優(yōu)秀文化的特色魅力與影響力，并把它變?yōu)閺妱莞偁幜?。因此，雙方在選派管理人員時，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉的人及懂得對方語言的人。建立共同價值觀，可以提高員工的凝聚力、向心力,人們?yōu)橹餐哪繕?biāo)而奮斗時，往往忽視導(dǎo)致沖突的因素。為解決好文化沖突下的人力資源，我們可以做以下幾個方面的工作：1．尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價值觀，這種價值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點，可以約束員工的語言和行為。但無論采取哪種措施最終都將指向一個具體的要素——人力資源的問題胡豪，《跨國公司的人力資源管理》，清華大學(xué)出版社，第2—3頁。]、（2）本我化模式[A+B=A]、（3）文化嫁接模式、（4）文化融合模式[A*B]、（5）借助第三方文化的模式。采用這種方式的前提是雙方有公共的目標(biāo)，都有充裕的時間。：指在處理沖突的過程中，只考慮自身利益而無視他人的利益，為達(dá)到自己的目標(biāo)，不惜以對方的犧牲換取自己的需求。這5種人際沖突處理策略分別代表了自持性和合作性的不同組合。所謂跨文化人力資源管理，指由來自不同文化背景的、存在跨文化差異的員工所組成的企業(yè)的人力資源管理，具體地表現(xiàn)為以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的而對來自異文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取，保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過程。經(jīng)營理念、管理風(fēng)格和溝通方式可以在管理、經(jīng)營過程中不斷改進(jìn)和完善。如果組織對文化沖突不能進(jìn)行妥善的處理，就會給組織造成以下幾個方面的嚴(yán)重后果：緩釋凝聚力、降低滿意度、減少決策效率、增大溝通障礙及引發(fā)過激行為石偉，《組織文化》，復(fù)旦大學(xué)出版社，第249頁。然而，如果團(tuán)隊內(nèi)部的競爭不是合作式競爭，就有可能給組織帶來沖突。這些事件可能是突發(fā)性的，也可能是組織中從未發(fā)生過的。：（1）當(dāng)今的組織大多采用矩陣和模塊式的任務(wù)進(jìn)行設(shè)計。這種沖突是不同特質(zhì)的文化在相互接觸過程中產(chǎn)生的對抗與競爭。為此我們可以：建立面對面的人際關(guān)系；創(chuàng)建國際化的項目小組；發(fā)展國際化的管理培訓(xùn)和發(fā)展方向；建立利益共享體系，即鼓勵地方上提出意見；尋求靈活的管理方法，鼓勵不同的價值觀存在英]Pat Joynt、Mal Warner編，《跨文化管理》，盧長懷、孫紅英、楊潔譯，東北財經(jīng)大學(xué)出版社1999年版。這種資源我們可以認(rèn)為是人力資源。二． 跨文化沖突（一） 企業(yè)文化企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是指企業(yè)在實踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范
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