【正文】 富士康公司成立之初，其管理模式為：以總公司外派。由于該集團(tuán)在中國(guó)大陸、臺(tái)灣地區(qū)、日本、東南亞及美洲、歐洲等擁有數(shù)十家子公司，各事業(yè)群內(nèi)部有日本、新加坡、美國(guó)、香港、臺(tái)灣等不同國(guó)家和地區(qū)的員工共同工作；同時(shí)，大陸本土員工依靠公司海外歷練與進(jìn)修的機(jī)會(huì)，開拓國(guó)際化視野，實(shí)現(xiàn)本土人才國(guó)際化。自1988年到國(guó)內(nèi)投資辦廠以來(lái)，就很重視加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部中高級(jí)主管人員中本土管理人員的培訓(xùn)，以滿足集團(tuán)在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展對(duì)中高級(jí)人才的需求。培訓(xùn)管理側(cè)評(píng)體系：即公司檢查培訓(xùn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)的評(píng)價(jià)方法。圖43：“富士康集團(tuán)”培訓(xùn)管理體系的總體構(gòu)成資料來(lái)源：富士康集團(tuán)人力資源總處，《富士康集團(tuán)人力資源管理文件匯編》，2002 “富士康集團(tuán)”培訓(xùn)管理的組織體系如下：培訓(xùn)管理資源體系：資源保證是培訓(xùn)體系得以建立的平臺(tái)。其培訓(xùn)制度主要規(guī)范內(nèi)容：公司所有崗位的分類分級(jí)；內(nèi)部培訓(xùn)的程序和流程；各部門對(duì)員工培訓(xùn)應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任；專兼職講師的聘用制度；員工參加培訓(xùn)的權(quán)利義務(wù)及考核辦法；培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的提取和使用政策等。如今，富士康卓越的培訓(xùn)管理體系己成為深圳乃至華南地區(qū)的一面旗幟。但隨著集團(tuán)的急劇擴(kuò)張，許多管理文化的沖突和人才斷檔開始顯現(xiàn)，如果不及時(shí)改變這種人力政策，從“外源型”人才取向模式向“內(nèi)源型”自我培訓(xùn)模式轉(zhuǎn)換，必然會(huì)阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，成為公司擴(kuò)張的一塊“短板”。 “富士康集團(tuán)”自1998年開始構(gòu)建自己的培訓(xùn)管理體系。他們每年都舉辦一次運(yùn)動(dòng)會(huì)和各種各樣的文化娛樂活動(dòng)，讓員工的業(yè)余生活活潑、充實(shí)，加強(qiáng)相互之間的跨文化溝通和交流；成立黨組織，開展組織生活，發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用；舉行盛大的集體婚禮，為員工創(chuàng)造一個(gè)溫馨和諧的家園；組織員工參加各種公益活動(dòng)，如開展植樹周、慰問孤寡老人、參加義工勞動(dòng)、為弱勢(shì)群體捐款等，樹立員工的社會(huì)責(zé)任感；每年均派遣部分優(yōu)秀的內(nèi)地員工前往海外進(jìn)行設(shè)廠、管理、客戶服務(wù)和培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的成就感。 在營(yíng)造良好的企業(yè)跨文化溝通和人文環(huán)境建設(shè)方面，富士康科技集團(tuán)拿出巨資修建圖書館、數(shù)碼銀狐生活館、體育場(chǎng)、游泳館，免費(fèi)提供給員工使用，為員工學(xué)習(xí)和生活創(chuàng)造一個(gè)舒適環(huán)境；創(chuàng)辦內(nèi)部刊物，為員工之間、上下級(jí)之間的交流提供一個(gè)平臺(tái)；定期為全體員工體檢，重要員工還建立健康檔案，實(shí)時(shí)追蹤健康狀況；企業(yè)內(nèi)配套設(shè)施齊全(如商場(chǎng)、醫(yī)院、健身房等)，足不出廠，所有問題都可解決。（4）營(yíng)造優(yōu)良環(huán)境留人才，該集團(tuán)決策層深知企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于擁有并留住大批高層次和高技能人才。3）推行重要干部輪調(diào)與晉升制度。該集團(tuán)根據(jù)內(nèi)部不同職位的特點(diǎn)，成立30多個(gè)技術(shù)發(fā)展委員會(huì)，科學(xué)規(guī)范公司職位的劃分、評(píng)價(jià)和職位晉升。自1988年到國(guó)內(nèi)投資辦廠以來(lái)，就很重視加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部中高級(jí)主管人員中本土管理人員的培訓(xùn)，以滿足集團(tuán)在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展對(duì)中高級(jí)人才的需求。（3）建立機(jī)制合理使用人才。該集團(tuán)建立了在職培訓(xùn)制度，規(guī)定中層管理和技術(shù)人員每年參加學(xué)習(xí)的時(shí)間要達(dá)288個(gè)課時(shí)，普通員工參加培訓(xùn)時(shí)間不少于36個(gè)課時(shí)等，達(dá)不到規(guī)定學(xué)習(xí)時(shí)間的要扣發(fā)獎(jiǎng)金。在引進(jìn)人才的同時(shí)，集團(tuán)還十分重視培養(yǎng)人才，他們目前已建立了從基層生產(chǎn)人員到經(jīng)營(yíng)主管五個(gè)層次(即操作層、執(zhí)行層、管理層、規(guī)劃層、經(jīng)營(yíng)層)的完整的企業(yè)內(nèi)部職業(yè)教育訓(xùn)練體系。三、與一百余所技校、中專、職業(yè)技術(shù)學(xué)院合作，建立技能人才輸送長(zhǎng)效機(jī)制。從1996年開始就陸續(xù)在國(guó)內(nèi)及臺(tái)灣地區(qū)、歐洲、美洲等地大規(guī)模招聘精英人才。科技以人為本。特別是在企業(yè)內(nèi)部重視培養(yǎng)人才，采取多種方法“選才、育才、用才、留才”，增加人才總量，不斷提升人才素質(zhì)。其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化圖如下：圖42：富士康產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化圖富士康科技集團(tuán)之所以具有較強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，主要?dú)w因于其實(shí)施的企業(yè)人才戰(zhàn)略 人力資源是第一資源的道理，并確立了挑戰(zhàn)21世紀(jì)的“人才本土化，人才科技化、人才國(guó)際化”的人才開發(fā)戰(zhàn)略。開始由原來(lái)的計(jì)算機(jī)準(zhǔn)系統(tǒng)產(chǎn)品、單一的電子類產(chǎn)品，向科技研發(fā)、通訊類、汽車零部件等多元化領(lǐng)域轉(zhuǎn)變，而且從2006年起投資影視，計(jì)劃將來(lái)進(jìn)軍文化產(chǎn)業(yè)。2007年2月，富士康在遼寧沈陽(yáng)和營(yíng)口的投資項(xiàng)目除了電子器件行業(yè)外，還涉及汽車零部件制造。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型：從“制造富士康”到“科技富士康”從單一產(chǎn)業(yè)到多元化戰(zhàn)略從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，富士康目前已完成在大陸12個(gè)科技園中10個(gè)科技園的整體布局，并且開始從制造業(yè)態(tài)向科技型企業(yè)轉(zhuǎn)型。遼寧20061227李克強(qiáng)會(huì)見郭臺(tái)銘。2007127張寶順、于幼軍會(huì)見郭臺(tái)銘、張藝謀一行 。200742富士康（武漢）科技工業(yè)園項(xiàng)目奠基。湖北20061030富士康科技集團(tuán)來(lái)漢考察，俞正聲、羅清泉分別會(huì)見郭臺(tái)銘。2006122郭庚茂會(huì)見郭臺(tái)銘一行。從1988年至今，富士康集團(tuán)經(jīng)歷了營(yíng)業(yè)收入從突破10億美元、突破百億美元和從100億美元向更高區(qū)間發(fā)展等三個(gè)階段。自1991年以來(lái)，集團(tuán)年均營(yíng)業(yè)收入保持超過50%以上的復(fù)合成長(zhǎng)率；2005年躋身全球500強(qiáng)，2006年全球500強(qiáng)排名206。從富士康科技集團(tuán)在大陸的極速擴(kuò)張我們可以看到特有的富士康現(xiàn)象。富士康科技集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程，鑒證了自上個(gè)世紀(jì)最后十年延續(xù)至今的國(guó)際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)移，以及中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的趨勢(shì)變遷。進(jìn)入中國(guó)大陸以來(lái)，富士康的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已從“一地設(shè)計(jì)、三區(qū)制造、全球交貨”升級(jí)為“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計(jì)制造、全球組裝交貨”，其獨(dú)創(chuàng)的ECMMS經(jīng)營(yíng)模式更是在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。2004年，富士康深圳地區(qū)出口突破100億美元；同時(shí)，位列中華英才網(wǎng)“2004年中國(guó)大學(xué)生最佳雇主調(diào)查人氣榜”第24名。2001年度躍居臺(tái)灣民營(yíng)制造商第一大寶座，并獲選全球高科技百?gòu)?qiáng)第16名。1988年，鴻海公司在中國(guó)大陸投資第一個(gè)制造基地：富士康精密組件深圳富士康科技集團(tuán)。它就是富士康科技集團(tuán)。它做電腦，銷售收入是聯(lián)想的3倍。而協(xié)調(diào)的人力資源管理則能積極的配合企業(yè)的國(guó)際戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)習(xí)型組織的有效性能使置于跨文化環(huán)境中的企業(yè)達(dá)到跨文化人力資源管理的目的。好的愿景陳述令員工努力為之奮斗，是他們工作的驅(qū)動(dòng)力?！敦?cái)富》雜志排出的世界500強(qiáng)中，有80％的公司有自己的愿景陳述。只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同關(guān)注的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，它幫助組織培養(yǎng)所屬成員主動(dòng)而真誠(chéng)的奉獻(xiàn)和投入，從而取代員工對(duì)改革的抱怨以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人愿景的被動(dòng)服從。共同愿景(Shared Vision)是人們心中一股深受感召的力量。組織學(xué)習(xí)培育和加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)精神，有利于建立協(xié)調(diào)機(jī)制，組織學(xué)習(xí)會(huì)加強(qiáng)有效溝通，有利于整合與共享組織信息和知識(shí)。學(xué)習(xí)型的跨文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)不同文化背景的個(gè)人之間及個(gè)人與集體之間的互動(dòng)，鼓勵(lì)員工們不斷擴(kuò)大個(gè)人的心智能力，倡導(dǎo)世界主義人文素養(yǎng)，鼓勵(lì)并引導(dǎo)系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景來(lái)共享文化資源和不同文化的生存智慧?？缥幕髽I(yè)必須根據(jù)現(xiàn)存的管理認(rèn)知結(jié)構(gòu)主動(dòng)同化和組織新的信息、新的變化。其次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無(wú)常的挑戰(zhàn)。同時(shí)人力資源管理也更新了企業(yè)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，特別強(qiáng)調(diào)網(wǎng)上論壇的團(tuán)隊(duì)合作和參與。百事可樂公司有一個(gè)名為“分享權(quán)力”的項(xiàng)目，在這一項(xiàng)目中，195個(gè)國(guó)家的50萬(wàn)員工，只要每年在百事可樂的工作時(shí)間在1500小時(shí)以上，或在百事可樂全職工作一年以上，都可以獲得公司的股票。因此跨文化企業(yè)很明顯需要對(duì)不同的價(jià)值觀做出有效的評(píng)估，并對(duì)它們的潛在影響力有準(zhǔn)確的估計(jì)。對(duì)公司的關(guān)注被認(rèn)為應(yīng)該超過對(duì)個(gè)人甚至家人的關(guān)注。在日本就不同，雇員們常常只休息一年指定的16天假期的一半，可見在那里假期時(shí)間沒有太多的吸引力。例如在瑞典，如果提供一個(gè)人在資金和休息之間選擇，后者很有可能被選中，物質(zhì)回報(bào)沒有太大的吸引力，因?yàn)槠骄髁x導(dǎo)致人們很不情愿在財(cái)產(chǎn)上超過平均水平（原因是非常高的稅率）。同時(shí)大力開展對(duì)企業(yè)管理人員和員工的跨文化培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)，培養(yǎng)員工對(duì)跨文化理解的技能和技巧，適應(yīng)一批高素質(zhì)的跨文化管理人員和員工隊(duì)伍。不同文化背景的人群中只有通過不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和信任，最終形成文化融合與共鳴。例如，如果一個(gè)公司以尊重個(gè)人能力和價(jià)值為取向，那么他就會(huì)對(duì)任何人采取同等的獎(jiǎng)懲、升降標(biāo)準(zhǔn)，從而也能贏得員工的普遍信任和忠誠(chéng)，相反，如果以性別、國(guó)籍或種族等來(lái)確立其價(jià)值取向，那么在用人、評(píng)價(jià)人上就會(huì)缺乏公正，也就會(huì)失去受到歧視的那些職員的信任，因而造成公司與員工、員工與員工之間的行動(dòng)緊張、磨擦和沖突等問題。這種在不斷發(fā)展的過程中又能保持其核心價(jià)值觀不變，正是世界500強(qiáng)企業(yè)成功的深層原因。企業(yè)文化是優(yōu)秀企業(yè)位列500強(qiáng)而聞名于世的根本原因。圖31：跨文化企業(yè)人力資源管理整合模型在整合中要重視以下一些方面：人力資源管理的整合首先是要在企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下進(jìn)行。利益整合也是要結(jié)合本土化管理進(jìn)行合理的薪酬福利設(shè)計(jì)，并針對(duì)不同文化背景的人員進(jìn)行不同的激勵(lì)，從而達(dá)到利益共享，最終提高員工的忠誠(chéng)度、信任度，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該模型是在企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下，分為觀念整合和利益整合。目前大多數(shù)的大陸臺(tái)資企業(yè)采取的是族群中心與多中心相結(jié)合的策略，但企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層大多仍為臺(tái)籍干部，因此，企業(yè)中的跨文化沖突仍然存在，跨文化管理仍然是大陸臺(tái)資企業(yè)面臨的一個(gè)難題。再次，全球中心策略面臨嚴(yán)重的跨文化管理矛盾，需要更長(zhǎng)的時(shí)間加以調(diào)節(jié)與適應(yīng)。全球中心策略是不考慮管理人員的國(guó)籍因素，惟才是用，但實(shí)際上采用此策略的企業(yè)極少，主要存在以下幾項(xiàng)困難：首先，臺(tái)資企業(yè)在中國(guó)大陸投資，95%以上都屬于中小規(guī)模企業(yè)，不具備尋求全球人才的實(shí)力。（3）全球中心策略。多中心策略是指聘用中國(guó)大陸當(dāng)?shù)芈毠?dān)任臺(tái)資企業(yè)的管理職務(wù)，負(fù)責(zé)大陸臺(tái)資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理。（2）多中心策略。主要理由：首先，在臺(tái)資企業(yè)其管理經(jīng)驗(yàn)的傳承和技術(shù)的轉(zhuǎn)移，臺(tái)籍管理干部人員是居于主導(dǎo)和關(guān)鍵的位置，因此臺(tái)資企業(yè)的高階經(jīng)理人必須由臺(tái)籍人員擔(dān)任。族群中心策略也稱為本土中心策略，是以臺(tái)灣本土的權(quán)益出發(fā)，在大陸的臺(tái)資企業(yè)管理職務(wù)都由臺(tái)灣籍人員擔(dān)任。目前大陸臺(tái)資企業(yè)的人力資源管理主要采取以下幾種策略：（1）族群中心策略。而許多公司內(nèi)特別技能訓(xùn)練臺(tái)籍管理人員自己比較了解，但無(wú)法進(jìn)行大批訓(xùn)練，而且會(huì)受制于管理人員本身的經(jīng)驗(yàn)。保姆式的管理方式。第三，招募選才。第二，借助外力。第一，母公司派遣。為此，臺(tái)商負(fù)責(zé)人也深受困擾，為執(zhí)行工作，只好暫時(shí)對(duì)臺(tái)籍管理人員有所依賴，同時(shí)積極進(jìn)行管理人本土化，以便減輕對(duì)臺(tái)籍管理人員的依賴。第四，減輕對(duì)臺(tái)籍管理人員的依賴。管理人員本土化政策，可以有計(jì)劃的培育，以利臺(tái)商在海外事業(yè)發(fā)展。因此，臺(tái)資企業(yè)為降低成本，勢(shì)必進(jìn)行管理人員本土化策略。實(shí)施管理人員本土化的過程中，臺(tái)商的負(fù)責(zé)人或派駐大陸的臺(tái)籍高級(jí)管理人員都會(huì)感受到被培養(yǎng)的管理人員相較于一般臺(tái)籍管理人員配合度高、服從性好。這些人才在臺(tái)灣企業(yè)內(nèi)原來(lái)就不是很充裕，而且要他們離鄉(xiāng)背景，加上大陸很多地方生活環(huán)境條件不便，造成自愿前往大陸人才少，大多數(shù)在企業(yè)負(fù)責(zé)人重賞之下前往。臺(tái)商企業(yè)采取干部本土化策略主要目的之一就是要降低用人成本。任何跨國(guó)公司，面對(duì)全球化的經(jīng)營(yíng)，必須實(shí)現(xiàn)管理制度和管理人才的本土化，并借鑒國(guó)際上先進(jìn)的培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)。外資企業(yè)的進(jìn)入，不僅提高了企業(yè)的技術(shù)水平，也帶來(lái)了管理理論和管理方法革命。 5）培訓(xùn)管理體系國(guó)際化與本土化的相互融合。受訓(xùn)者可以控制培訓(xùn)的時(shí)間和地點(diǎn)，按自己的要求獲得有關(guān)的知識(shí)和專家的建議，還可以自行選擇培訓(xùn)媒體，進(jìn)行電子化培訓(xùn)管理等。 4）培訓(xùn)手段的技術(shù)化。3）培訓(xùn)外包。一些跨國(guó)公司在建立培訓(xùn)管理體系時(shí)，很注重和高校的聯(lián)合與協(xié)作。國(guó)內(nèi)一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)，開始將原有的培訓(xùn)體系向企業(yè)大學(xué)過度，如吉利集團(tuán)舉辦的吉利大學(xué)，把培訓(xùn)納入集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，使培訓(xùn)管理科學(xué)化和制度化。美國(guó)到2000年末，共有24所企業(yè)學(xué)院，其中4所可以授予博士學(xué)位。主要表現(xiàn)在：1）企業(yè)辦大學(xué)。（2）培訓(xùn)管理體系的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)《美國(guó)新聞與世界報(bào)道》周刊預(yù)測(cè)，企業(yè)將會(huì)在今后的50年里，更大程度地介入教育培訓(xùn)和職能訓(xùn)練。要成為員工建構(gòu)意義的幫助者，培訓(xùn)師必須激發(fā)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)興趣，幫助學(xué)習(xí)者形成學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)；通過創(chuàng)設(shè)符合教學(xué)內(nèi)容要求的情境和提示新舊知識(shí)之間聯(lián)系的線索，幫助學(xué)習(xí)者建構(gòu)當(dāng)前所學(xué)知識(shí)的意義；通過組織協(xié)作與會(huì)話(討論與交流)，使學(xué)習(xí)朝有利于意義建構(gòu)的方向發(fā)展。構(gòu)建主義認(rèn)為，知識(shí)不是通過培訓(xùn)師講授得到，而是學(xué)習(xí)者在一定的社會(huì)文化背景下，借助他人的幫助，利用現(xiàn)有的學(xué)習(xí)資料，通過意義建構(gòu)的方式獲得的。它在研究可觀察行為的同時(shí)，也研究思維過程，而行為是由認(rèn)知思維過程決定的，問題的解決涉及一個(gè)人的洞察力和理解力。在皮亞杰的理論基礎(chǔ)上，其他心理學(xué)家對(duì)認(rèn)知學(xué)習(xí)理論又進(jìn)行了新的研究。他是認(rèn)知發(fā)展領(lǐng)域最有影響的一位心理學(xué)家，他提出人與環(huán)境的相互作用涉及兩個(gè)基本過程：“同化”與“順化”。雖然回報(bào)和懲罰都是行為調(diào)整的基礎(chǔ)，但心理學(xué)家認(rèn)為回報(bào)比懲罰對(duì)改變行為更有效，更能確保將來(lái)行為的順從，因此要以激勵(lì)為主。個(gè)體通過以前學(xué)習(xí)的反饋改進(jìn)學(xué)習(xí)計(jì)劃，以取得更好的學(xué)習(xí)效果，這種反饋可能是強(qiáng)化，也可能是懲罰。而操作性行為則必須通過環(huán)境對(duì)行為的塑造，經(jīng)過強(qiáng)化而形成，強(qiáng)化對(duì)行為起著一種推動(dòng)作用。哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(Skinner)進(jìn)一步發(fā)展了華生的行為主義思想，提出了操作條件發(fā)射理論。在培訓(xùn)管理體系中應(yīng)用的主要學(xué)習(xí)原理有行為主義學(xué)習(xí)理論、認(rèn)知主體學(xué)習(xí)理論、構(gòu)建主義學(xué)習(xí)理論。（1）學(xué)習(xí)原理在培訓(xùn)管理體系中的應(yīng)用培訓(xùn)管理體系的一個(gè)重要職能是促進(jìn)學(xué)習(xí)。在建立這種雙向溝通渠道時(shí)應(yīng)時(shí)刻提醒人們要不斷地拋棄狹隘的本位主義、尊卑意識(shí)和自我中心傾向。（5）建立開放的雙向溝通渠道，選擇溝通方式對(duì)信息透明的公開共享，已成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中的重要資源。企業(yè)應(yīng)對(duì)母公司與子公司文化之間差異做詳盡分析，再根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r、特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行跨文化人力資源整合模式的合理選擇，并以此為基礎(chǔ)來(lái)構(gòu)建跨文化溝通平臺(tái)。大部分的跨國(guó)企業(yè)都在內(nèi)部設(shè)立了學(xué)院，來(lái)培訓(xùn)國(guó)際人才，如摩托羅拉大學(xué)、西門子大學(xué)等。這個(gè)項(xiàng)目的目的之一，是建設(shè)一個(gè)具有國(guó)際頭腦的高層經(jīng)理團(tuán)，公司的高層管理人員將從這些人中選拔。實(shí)施“全球服務(wù)項(xiàng)目”計(jì)劃。比如，韓國(guó)三星公司每年會(huì)