企業(yè)文化和跨文化人力資源管理課件(參考版)
2025-01-07 17:52本頁面
【正文】 。 日本企業(yè)的薪酬制度： ?日本公司所采用的報酬形式在很大程度上是根據(jù)職位等級來決定底薪的。 ?一項(xiàng)特定工作職位在公司中的重要程度決定了該職位的底薪，但報酬的增加主要依靠雇員的績效決定。 美國企業(yè)的薪酬制度： ?具有高度流動性的美國勞動力市場要求平等的強(qiáng)烈程度可能超過任何一個社會。 ?根據(jù)霍夫斯塔德的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)集體主義的經(jīng)理經(jīng)常避免直接的業(yè)績考核反饋，對業(yè)績進(jìn)行公開的討論可能會與其他的社會和諧準(zhǔn)則發(fā)生沖突。 ?歐美企業(yè)對職工的績效評價，一般借助完善的績效考評系統(tǒng)，在目標(biāo)管理和崗位責(zé)任制的前提下，通過科學(xué)的量化業(yè)務(wù)指標(biāo)和日程化的進(jìn)度管理手段來對每位職員的績效作出評價。 ?在進(jìn)行了基礎(chǔ)培訓(xùn)之后，管理人員常常在各個部門之間流動； ?公司很少公開或正式強(qiáng)調(diào)在員工職業(yè)生涯的早期就確定其為高潛質(zhì)經(jīng)理。在儒家思想下，智慧是與年齡相關(guān)的，這種思想使得日本企業(yè)相信經(jīng)理人員只有在達(dá)到一定年齡之后，才能完全勝任工作。在永久雇用的承諾下，公司和雇員都認(rèn)為，在管理開發(fā)上的投資是對公司的投資。 日韓的培訓(xùn)與開發(fā) （ 1）日韓的培訓(xùn) ?由于在日韓企業(yè)中，員工一般要在公司一直工作到退休，所以，許多培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目都集中于同公司有關(guān)的技能。 歐洲公司是如何鑒別和開發(fā)后備經(jīng)理的： ?許多具有高潛質(zhì)經(jīng)理計劃的公司都有管理培訓(xùn)項(xiàng)目 ?法國公司愿意從名牌學(xué)校招聘高潛質(zhì)人才； ?英國的高潛質(zhì)經(jīng)理經(jīng)常是從貴族公立學(xué)校畢業(yè)，然后再接受正統(tǒng)的高等教育。在歐洲，有 18%的藍(lán)領(lǐng)工人、37%的白領(lǐng)員工和 45%的專門人才接受再教育和再培訓(xùn)。歐洲各國一般都在考慮自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上參照德國的做法： 1）學(xué)徒制和初級職業(yè)培訓(xùn)。 ?更重要的是，許多美國公司為可能要進(jìn)入較高管理層的下級經(jīng)理設(shè)置“快車道”職業(yè)生涯。 ?一些公司還采用更加直接的方法，如利用評估中心來鑒定經(jīng)理人員。 ?但由于美國的培訓(xùn)對公司的針對性不強(qiáng)，因此，培訓(xùn)常常被一些雇主認(rèn)為可能的最終結(jié)果是為競爭對手培訓(xùn)了雇員，除非成本收益的分析結(jié)果顯示有直接的收益并且大于培訓(xùn)成本，否則美國的很多企業(yè)不愿意在培訓(xùn)方面投資。 ?同時，各種教育證書的文化價值和其它人事習(xí)慣的文化價值也都影響培訓(xùn)與開發(fā)的需要。 ?日韓企業(yè)中，經(jīng)理的選拔有時還看重企業(yè)與學(xué)校的聯(lián)系。 日韓企業(yè)人才選拔： ?在選拔雇員時，集體主義文化準(zhǔn)則更加看重可信度、可靠性和忠誠，而不是與業(yè)績有關(guān)的背景特征。 ?法律要求選拔過程中收集的信息必須是有效的，也即這些信息是必須與空缺職位的工作有關(guān)。 選拔活動的國別差異 歐美企業(yè)人才選拔： ?典型的美國選拔方式的目的在于收集與候選人職位特性相關(guān)的品質(zhì)信息。 傾向于由國家制定 韓國的招聘： ?韓國的人力資源管理體現(xiàn)出集體主義的文化，驅(qū)動韓國企業(yè)人員招聘的是儒家思想和西方實(shí)用主義的結(jié)合。 國別 內(nèi)容 招聘政策 1 德國 學(xué)徒制、靈活工作時間和兼職制度 由公司制定 2 英國、法國、愛爾蘭、 荷蘭 較多引入外國雇員彌補(bǔ)國內(nèi)短缺。 ?在丹麥和德國，有半數(shù)以上的企業(yè)先將員工招收為辦事員（部分作為學(xué)徒工），然后從中為大多數(shù)職位謀求合適人員。 歐洲的招聘： ?歐洲企業(yè)招聘的主要方式是內(nèi)部招聘。 ?美國以及其他個人主義社會認(rèn)為公開的招聘廣告可以擴(kuò)大可供選擇的人才庫。 ?招聘方面的國別差異體現(xiàn)在運(yùn)用不同招聘策略的偏好上，國家與企業(yè)的文化對企業(yè)尋找雇員的“正確”方式有重要的影響，導(dǎo)致在招聘上也會有不同的標(biāo)準(zhǔn)。 人力資源管理的國別差異 美國 日本 德國 韓國 企業(yè)性質(zhì) 松散的集體 有較強(qiáng)內(nèi)聚力 松散的集體 大家庭 雇傭關(guān)系 勞資買賣關(guān)系，忠誠度低，流動頻繁 終身雇傭制 雙向選擇、自由雇傭 準(zhǔn)長期雇傭 人際關(guān)系 人情淡薄、人際理性、制度化管理。 為什么各國存在人力資源管理的差異？ 影響因素主要包括 : ?勞動力的教育與培養(yǎng)； ?對選拔方式的法律規(guī)定以及文化預(yù)期； ?求職者對工作類型的偏愛； ?對于公平報酬與晉升標(biāo)準(zhǔn)的法律規(guī)定以及文化預(yù)期； ?勞動方面的法律和傳統(tǒng)。 案例：新東方全球覓人才 新東方教育科技集團(tuán)開始全球招聘人才，并通過其官方網(wǎng)站發(fā)布了“百萬年薪全球納賢”的招募廣告，表示將以５０萬到１００萬年薪在全球范圍內(nèi)招募集團(tuán)副總裁兩名、人力資源總監(jiān)一名、分校校長六名。 具有真正全球國際人力資源管理導(dǎo)向的組織常常將其最優(yōu)秀的國際經(jīng)理委派到其它國家任職，并在全球范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格雇員的國家開展招聘與選拔，這種方法更加注重的是經(jīng)理是否符合職位要求，而淡化任何對個人國籍或者任職國家的考慮。具體組合隨公司商務(wù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略性質(zhì)而變化，但對跨國公司來說，方法之一是按地理區(qū)域劃分它的經(jīng)營范圍，人員在地區(qū)間流動。反過來，這又能促使企業(yè)充分考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，開展因地制宜的活動，因而就不會像許多跨國企業(yè)來到非本土國家后出現(xiàn)水土不服。所以，在中國的 23個裝瓶廠及可口可樂（中國）有限公司的所有辦事機(jī)構(gòu)，里面的具體操作人員全都是本土人?？煽诳蓸饭竟芾韺诱J(rèn)為，當(dāng)?shù)鼐唧w操作人員具有得天獨(dú)厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購 買習(xí)慣等，能使可口可樂飲料的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會受其工作影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家
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