企業(yè)文化和跨文化人力資源管理課件-閱讀頁
2025-01-15 17:52本頁面
【正文】 該方法是指多國基礎(chǔ)上的功能合理化組合。 全球中心法 全球中心法是在整個組織中選擇最佳人員來擔任關(guān)鍵職位而不考慮其國別。 這些經(jīng)理通常對文化差異有很強的適應能力，常常精通兩種或多種語言，此外國際任職經(jīng)驗也被視為職業(yè)發(fā)展的一項重要條件。 全球中心導向的優(yōu)缺點： 優(yōu)點 ： ?更大的人才庫 ?積累國際化運作的專門知識 ?有助于建立跨國組織文化 缺點 ： ?有時難以引進管理和技術(shù)人員； ?其他費用：培訓和重新分配的成本很高，外派人員的報酬通常高于東道國籍的雇員報酬。 以美、日、德、韓四國的人力資源管理模式為例，他們的人力資源管理模式存在較大差異，遵循著不同的發(fā)展路徑，其差異的重要來源在于歷史和文化的不同。順序是法、理、情 和諧、人際關(guān)系微妙、以和為貴 強調(diào)合作、照章辦事、人際關(guān)系單一 企業(yè)強調(diào)員工忠于企業(yè)主 人力資源管理的國別差異 美國 日本 德國 韓國 績效評估與升遷 能力主義、無情淘汰的績效考評制度 年功序列制 小幅度定期提薪、晉升 公平競爭的擇優(yōu)機制 市場化 市場調(diào)節(jié)、競爭、淘汰機制 市場化程度低 高度發(fā)達的勞動力市場 發(fā)達的勞動力市場 薪資水準 注重能力、績效表現(xiàn) 基于教育學歷和服務年限 高工資、人員精干 學歷、能力、績效 招聘活動的國別差異 招聘的基本過程： ?出現(xiàn)職位空缺； ?確定求職者條件； ?實施招聘策略（選擇各種招聘渠道）； ?接受求職申請。 美國的招聘： ?在美國，人們認為公開和面向公眾的廣告是最有效的招聘策略，這一信念反映了美國個人主義的價值觀。并且，從員工的立場看，這種做法可以讓所有的人參與競爭，體現(xiàn)了人人平等的原則。有研究結(jié)果表明，歐洲 2/3的企業(yè)只有 30%從外部招聘高級經(jīng)理。西班牙國內(nèi)有 66%的專業(yè)人員是從企業(yè)內(nèi)部雇員中招聘的。招聘方法多，較少使用學徒制 以企業(yè)為主，政府較少參與 3 丹麥 芬蘭 挪威 瑞典 廣泛采用宣傳手段吸引中、低級職員，普遍采用靈活工作時間來吸引招聘對象，對人員變動進行計劃（一般是 2年） 4 西班牙 葡萄牙 土耳其 通常采用放寬技術(shù)和年齡要求、培訓、再培訓、增加工資等方法輔助招聘，人員安排以一年期為計劃期。 ?一些學者指出大多數(shù)韓國企業(yè)是通過后門招聘來招聘藍領(lǐng)工人的； ?與日本體系相似，韓國對經(jīng)理人員的招聘傾向于選擇剛剛走出校門的畢業(yè)生，而不是有經(jīng)驗的經(jīng)理。美國的個人文化促使公司注重個人成就（如教育、天賦、經(jīng)驗），而不是諸如家庭等群體聯(lián)系。 ?在對員工的挑選上，除了參考申請表和推薦信以外，歐洲企業(yè)越來越重視心理測試和面談。 ?如果家族內(nèi)部不能提供企業(yè)所需要的專業(yè)人員，企業(yè)會向外部尋找合適的人選，但此時看中的仍然是個人特質(zhì)，而不是技術(shù)特征。 培訓與開發(fā)的國別差異 ?培訓與開發(fā)方面的最主要的跨國差異在于國家教育體系方面的制度有著很大的差異，教育體系不僅導致了應聘者在基本技能上，同時也導致了應聘者對待工作態(tài)度上的巨大差異。 美國的培訓與開發(fā) ?（ 1）培訓 ?在美國公司向雇員傳遞的技能類型中，最普遍的培訓主題是管理開發(fā)和計算機技能。 （ 2）管理能力的開發(fā) ?在許多美國公司中，上一級經(jīng)理有責任確定潛在的管理人才，并且其業(yè)績考核也包括對管理后備力量的考察。 ?還有的公司會采用正式的或非正式的教練或顧問形式，即由一名上級經(jīng)理作為一名下屬的導師進行個別指導。 歐洲的培訓與開發(fā) （ 1）德國的培訓 ?德國企業(yè)對人力資源培訓和開發(fā)非常重視，其職業(yè)教育和培訓體系相對比較完善。 2）再培訓和再教育。 （ 2）歐洲的管理能力開發(fā) ?歐洲公司對那些有可能晉升到公司高層或者其他高職位的職員給予特別關(guān)注、指派挑戰(zhàn)性的工作、不斷評估并迅速使其晉升。 ?在瑞典、德國和瑞士，大約 85%的公司將技術(shù)專家視為高潛質(zhì)候選人，相比之下，法國和英國公司中對應的數(shù)字不足 60%。日本的人力資源開發(fā)并不被視為對員工個人的私人投資。 （ 2）日本的管理能力開發(fā) ?對日本管理開發(fā)的理解首先必須了解以年功序列和終身雇傭為基礎(chǔ)的體系背景。 ?管理生涯的最初幾年集中于學習和融入公司的文化。 績效評價的國別差異 歐美企業(yè)的特點 ?理性的美國績效評價體系是具有高度理性、邏輯性和合法性的。 日韓企業(yè)的特點 ?評價員工既注重業(yè)績，也考察工作態(tài)度，并有資質(zhì)要求。 薪酬制度的國別差異 薪酬制度在各國間也存在差別： ?日本工人的工資是其他東南亞國家工人工資的三倍以上； ?盡管法律未作要求，但在韓國和日本預期每年至少要發(fā)放兩次較大數(shù)額的獎金； ?在丹麥， 80%以上的雇員參加了工會，工會和雇主聯(lián)合會之間決定最低報酬水平； ?德國，每年約有 18天法定的帶薪假日。個人主義的美國將職業(yè)生涯看成是個人的和私人的，晉升和高工資常常吸引雇員離開一家公司。 ?以美國零售企業(yè)為例，這類企業(yè)通常實行三種類型的員工薪酬制度：一是固定工資加利潤分享計劃；二是單純的銷售傭金制度；三是小時工資加銷售傭金制度。 ?資歷對日本的報酬體系有兩方面的影響：首先，除教育程度外，每個職位還有最低年齡限制；其次，資歷因素在報酬中的作用是遞減
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