【正文】 對(duì)公司的關(guān)注被認(rèn)為應(yīng)該超過(guò)對(duì)個(gè)人甚至家人的關(guān)注。在中國(guó)，高薪雖然是跨國(guó)公司之所以吸引中方職員的一個(gè)很重要的因素，但是僅僅靠高薪，卻難以建構(gòu)起中方職員對(duì)跨國(guó)公司長(zhǎng)久性服從和忠誠(chéng)，因?yàn)楦咝降乃娇倳?huì)有被突破的可能，彼此的信任是保證行動(dòng)協(xié)調(diào)和穩(wěn)定的最重要的機(jī)制，因此建立信任機(jī)制和系統(tǒng)是關(guān)鍵。因此跨文化企業(yè)很明顯需要對(duì)不同的價(jià)值觀做出有效的評(píng)估，并對(duì)它們的潛在影響力有準(zhǔn)確的估計(jì)。此外還要建立全球新的激勵(lì)機(jī)制，新的激勵(lì)機(jī)制需要提高在柔性戰(zhàn)略下員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，這需要報(bào)酬制度的創(chuàng)新。百事可樂(lè)公司有一個(gè)名為“分享權(quán)力”的項(xiàng)目，在這一項(xiàng)目中，195個(gè)國(guó)家的50萬(wàn)員工，只要每年在百事可樂(lè)的工作時(shí)間在1500小時(shí)以上，或在百事可樂(lè)全職工作一年以上，都可以獲得公司的股票。這種利益分享機(jī)制能夠提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。同時(shí)人力資源管理也更新了企業(yè)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，特別強(qiáng)調(diào)網(wǎng)上論壇的團(tuán)隊(duì)合作和參與。薪資要與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無(wú)常的挑戰(zhàn)。對(duì)于跨文化企業(yè)而言，面對(duì)的是瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)、多元化的員工、多元化的社會(huì)文化背景，因而客觀上要求跨文體企業(yè)的管理具有發(fā)展性、動(dòng)態(tài)性?？缥幕髽I(yè)必須根據(jù)現(xiàn)存的管理認(rèn)知結(jié)構(gòu)主動(dòng)同化和組織新的信息、新的變化。這就需要組織學(xué)習(xí)以適應(yīng)跨文化的人力資源管理。學(xué)習(xí)型的跨文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)不同文化背景的個(gè)人之間及個(gè)人與集體之間的互動(dòng)，鼓勵(lì)員工們不斷擴(kuò)大個(gè)人的心智能力，倡導(dǎo)世界主義人文素養(yǎng)，鼓勵(lì)并引導(dǎo)系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景來(lái)共享文化資源和不同文化的生存智慧。通過(guò)采用全球知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，建立全球電子通訊系統(tǒng)、跨文化培訓(xùn)等方式來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)培育和加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)精神，有利于建立協(xié)調(diào)機(jī)制，組織學(xué)習(xí)會(huì)加強(qiáng)有效溝通，有利于整合與共享組織信息和知識(shí)。在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中倡導(dǎo)實(shí)現(xiàn)共同愿景至關(guān)重要。共同愿景(Shared Vision)是人們心中一股深受感召的力量。如果有任何一項(xiàng)管理的理念，一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種巨大凝聚力的共同愿景。只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同關(guān)注的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，它幫助組織培養(yǎng)所屬成員主動(dòng)而真誠(chéng)的奉獻(xiàn)和投入，從而取代員工對(duì)改革的抱怨以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人愿景的被動(dòng)服從。在倡導(dǎo)共同愿景中來(lái)自不同文化背景成員的愿景陳述(Vision Statement)是自然和必須的?！敦?cái)富》雜志排出的世界500強(qiáng)中，有80％的公司有自己的愿景陳述。而且績(jī)優(yōu)公司比績(jī)劣公司有更加完美的愿景陳述。好的愿景陳述令員工努力為之奮斗，是他們工作的驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)在建立學(xué)習(xí)型組織、深度討論、共同愿景等環(huán)節(jié)中逐步減少文化摩擦，使得每個(gè)成員都能把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)跨國(guó)公司的文化變遷能力。學(xué)習(xí)型組織的有效性能使置于跨文化環(huán)境中的企業(yè)達(dá)到跨文化人力資源管理的目的。通過(guò)以上措施能增進(jìn)跨文化企業(yè)人力資源管理的有效性和協(xié)調(diào)性，使企業(yè)能在多元文化環(huán)境下進(jìn)行有效的人力資源管理。而協(xié)調(diào)的人力資源管理則能積極的配合企業(yè)的國(guó)際戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。4 富士康科技集團(tuán)跨文化人力資源管理實(shí)證分析 它與華為同年誕生，對(duì)街而立，銷(xiāo)售收入是華為的6倍。它做電腦，銷(xiāo)售收入是聯(lián)想的3倍。它的員工超過(guò)50萬(wàn)人，在國(guó)際上聲名顯赫，在大陸卻鮮為人知。它就是富士康科技集團(tuán)。在臺(tái)灣，它又叫做鴻海。1988年，鴻海公司在中國(guó)大陸投資第一個(gè)制造基地：富士康精密組件深圳富士康科技集團(tuán)。集團(tuán)擁有自我品牌“FOXCONN”，在中國(guó)大陸深圳、昆山、杭州、天津等地設(shè)有36家全資子公司，在蘇格蘭、愛(ài)爾蘭、捷克、美國(guó)休斯頓和洛杉磯等地設(shè)立了海外制造中心及分布全球的60余個(gè)國(guó)際分支機(jī)構(gòu)，近幾年，富士康集團(tuán)以其卓越的制造專(zhuān)長(zhǎng)與國(guó)際頂尖級(jí)企業(yè)Apple，Cisco，Dell，IBM，Intel，Sony結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，已成為全球最大的PC連接器和PC準(zhǔn)系統(tǒng)的制造商。2001年度躍居臺(tái)灣民營(yíng)制造商第一大寶座，并獲選全球高科技百?gòu)?qiáng)第16名。2002年，富士康成為中國(guó)內(nèi)地最大的出口公司（至今連續(xù)三年蟬聯(lián)中國(guó)內(nèi)地出口第一名）。2004年，富士康深圳地區(qū)出口突破100億美元；同時(shí)，位列中華英才網(wǎng)“2004年中國(guó)大學(xué)生最佳雇主調(diào)查人氣榜”第24名。2005年，富士康躋身《財(cái)富》全球500強(qiáng)第371名。進(jìn)入中國(guó)大陸以來(lái)，富士康的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已從“一地設(shè)計(jì)、三區(qū)制造、全球交貨”升級(jí)為“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計(jì)制造、全球組裝交貨”，其獨(dú)創(chuàng)的ECMMS經(jīng)營(yíng)模式更是在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。目前，富士康已成為專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)6C（Computer電腦，Communication通訊，Consumer Electronics消費(fèi)性電子，Channel通路，Car汽車(chē)，Content數(shù)位內(nèi)容）產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團(tuán)，在國(guó)內(nèi)設(shè)立了八大主力科技（工業(yè)）園區(qū)。富士康科技集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程，鑒證了自上個(gè)世紀(jì)最后十年延續(xù)至今的國(guó)際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)移，以及中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的趨勢(shì)變遷。近年來(lái)，富士康已成為中國(guó)第一大出口企業(yè)。從富士康科技集團(tuán)在大陸的極速擴(kuò)張我們可以看到特有的富士康現(xiàn)象。富士康集團(tuán)在上世紀(jì)80年代落戶(hù)深圳，在中國(guó)大陸不斷地“北上西進(jìn)”，活動(dòng)異?；钴S。自1991年以來(lái)，集團(tuán)年均營(yíng)業(yè)收入保持超過(guò)50%以上的復(fù)合成長(zhǎng)率；2005年躋身全球500強(qiáng)，2006年全球500強(qiáng)排名206。2006年?duì)I業(yè)收入達(dá)370億美元。從1988年至今，富士康集團(tuán)經(jīng)歷了營(yíng)業(yè)收入從突破10億美元、突破百億美元和從100億美元向更高區(qū)間發(fā)展等三個(gè)階段。富士康在中國(guó)發(fā)展的三個(gè)階段如下圖：圖41：富士康在中國(guó)發(fā)展階段近期富士康主要活動(dòng)如下表：表41：近期富士康主要活動(dòng)省區(qū)時(shí)間富士康在大陸的活動(dòng)河北2006116富士康電子信息產(chǎn)業(yè)制造基地落戶(hù)廊坊白克明、郭庚茂會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘并出席簽約儀式。2006122郭庚茂會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘一行。200741富士康秦皇島產(chǎn)業(yè)基地項(xiàng)目簽約。湖北20061030富士康科技集團(tuán)來(lái)漢考察，俞正聲、羅清泉分別會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘。20061215富士康科技集團(tuán)巨資投向武漢，俞正聲、羅清泉分別會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘董事長(zhǎng)一行。200742富士康（武漢）科技工業(yè)園項(xiàng)目奠基。山東2006914張高麗會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘山西2006123于幼軍會(huì)見(jiàn)富士康集團(tuán)郭臺(tái)銘董事長(zhǎng)。2007127張寶順、于幼軍會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘、張藝謀一行 。 江蘇2007118富士康科技集團(tuán)淮安科技城隆重奠基。遼寧20061227李克強(qiáng)會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘。200729富士康科技集團(tuán)在遼寧投資項(xiàng)目協(xié)議簽字儀式在沈陽(yáng)舉行。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型：從“制造富士康”到“科技富士康”從單一產(chǎn)業(yè)到多元化戰(zhàn)略從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，富士康目前已完成在大陸12個(gè)科技園中10個(gè)科技園的整體布局，并且開(kāi)始從制造業(yè)態(tài)向科技型企業(yè)轉(zhuǎn)型。富士康科技集團(tuán)正處于從“制造的富士康”邁向“科技的富士康”的轉(zhuǎn)型歷程中，將重點(diǎn)發(fā)展納米科技等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場(chǎng)，進(jìn)而成為光機(jī)電整合領(lǐng)域全球最重要的科技公司。2007年2月，富士康在遼寧沈陽(yáng)和營(yíng)口的投資項(xiàng)目除了電子器件行業(yè)外，還涉及汽車(chē)零部件制造。這是富士康進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地以來(lái)首次進(jìn)軍汽車(chē)零部件制造領(lǐng)域，也標(biāo)志著富士康業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略。開(kāi)始由原來(lái)的計(jì)算機(jī)準(zhǔn)系統(tǒng)產(chǎn)品、單一的電子類(lèi)產(chǎn)品，向科技研發(fā)、通訊類(lèi)、汽車(chē)零部件等多元化領(lǐng)域轉(zhuǎn)變，而且從2006年起投資影視，計(jì)劃將來(lái)進(jìn)軍文化產(chǎn)業(yè)。未來(lái)的富士康科技集團(tuán)，可能在電腦、通訊、消費(fèi)性電子、汽車(chē)、通路、數(shù)位內(nèi)容等6C產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域大規(guī)模擴(kuò)張。其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化圖如下：圖42：富士康產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化圖富士康科技集團(tuán)之所以具有較強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，主要?dú)w因于其實(shí)施的企業(yè)人才戰(zhàn)略 人力資源是第一資源的道理，并確立了挑戰(zhàn)21世紀(jì)的“人才本土化，人才科技化、人才國(guó)際化”的人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。富士康企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中堅(jiān)持人才引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)并重的方針。特別是在企業(yè)內(nèi)部重視培養(yǎng)人才，采取多種方法“選才、育才、用才、留才”，增加人才總量，不斷提升人才素質(zhì)。其主要策略有：（1）不拘一格選人才?？萍家匀藶楸?。富士康企業(yè)集團(tuán)從創(chuàng)立之初，就高度重視人才的引進(jìn)，其主要通過(guò)以下途徑：一、獵頭公司、業(yè)務(wù)伙伴及集團(tuán)管理層推薦，選拔國(guó)內(nèi)外高精尖技術(shù)型人才和高級(jí)管理型人才。從1996年開(kāi)始就陸續(xù)在國(guó)內(nèi)及臺(tái)灣地區(qū)、歐洲、美洲等地大規(guī)模招聘精英人才。二、通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)站、參加招聘會(huì)等方式，選拔優(yōu)秀應(yīng)屆高校畢業(yè)生，近幾年招聘的高校畢業(yè)生逐年上升。三、與一百余所技校、中專(zhuān)、職業(yè)技術(shù)學(xué)院合作，建立技能人才輸送長(zhǎng)效機(jī)制。（2）千方百計(jì)育人才。在引進(jìn)人才的同時(shí)，集團(tuán)還十分重視培養(yǎng)人才，他們目前已建立了從基層生產(chǎn)人員到經(jīng)營(yíng)主管五個(gè)層次(即操作層、執(zhí)行層、管理層、規(guī)劃層、經(jīng)營(yíng)層)的完整的企業(yè)內(nèi)部職業(yè)教育訓(xùn)練體系。他們根據(jù)業(yè)務(wù)拓展需要，在國(guó)內(nèi)建立了華南培訓(xùn)中心、昆山培訓(xùn)中心、晉城培訓(xùn)中心、富思科(FOSCO)信息通訊培訓(xùn)中心等多所培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)建立了在職培訓(xùn)制度，規(guī)定中層管理和技術(shù)人員每年參加學(xué)習(xí)的時(shí)間要達(dá)288個(gè)課時(shí)，普通員工參加培訓(xùn)時(shí)間不少于36個(gè)課時(shí)等，達(dá)不到規(guī)定學(xué)習(xí)時(shí)間的要扣發(fā)獎(jiǎng)金。這些硬性規(guī)定調(diào)動(dòng)了員工學(xué)習(xí)的積極性，有效地促進(jìn)了員工整體素質(zhì)的提高。（3）建立機(jī)制合理使用人才。1）確立人才本土化和國(guó)際化戰(zhàn)略。自1988年到國(guó)內(nèi)投資辦廠(chǎng)以來(lái)，就很重視加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部中高級(jí)主管人員中本土管理人員的培訓(xùn)，以滿(mǎn)足集團(tuán)在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展對(duì)中高級(jí)人才的需求。2）建全科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系。該集團(tuán)根據(jù)內(nèi)部不同職位的特點(diǎn)，成立30多個(gè)技術(shù)發(fā)展委員會(huì)，科學(xué)規(guī)范公司職位的劃分、評(píng)價(jià)和職位晉升。公司主要依靠員工的技能和工作性質(zhì)，采用職位評(píng)價(jià)體系對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)、評(píng)估，科學(xué)建立員工的薪酬福利、職位和員工職業(yè)生涯發(fā)展體系。3）推行重要干部輪調(diào)與晉升制度。為加速經(jīng)營(yíng)管理層及規(guī)劃管理層人才選拔培養(yǎng)，對(duì)于重要干部擔(dān)任同職位滿(mǎn)3年者提供跨部門(mén)歷練機(jī)會(huì)，每年對(duì)重要干部進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，依職業(yè)生涯規(guī)劃（輪調(diào)與晉升）確定職位的調(diào)整方案。（4）營(yíng)造優(yōu)良環(huán)境留人才，該集團(tuán)決策層深知企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于擁有并留住大批高層次和高技能人才。為此集團(tuán)內(nèi)部從多方面營(yíng)造留人環(huán)境。 在營(yíng)造良好的企業(yè)跨文化溝通和人文環(huán)境建設(shè)方面，富士康科技集團(tuán)拿出巨資修建圖書(shū)館、數(shù)碼銀狐生活館、體育場(chǎng)、游泳館，免費(fèi)提供給員工使用，為員工學(xué)習(xí)和生活創(chuàng)造一個(gè)舒適環(huán)境；創(chuàng)辦內(nèi)部刊物，為員工之間、上下級(jí)之間的交流提供一個(gè)平臺(tái)；定期為全體員工體檢，重要員工還建立健康檔案，實(shí)時(shí)追蹤健康狀況；企業(yè)內(nèi)配套設(shè)施齊全(如商場(chǎng)、醫(yī)院、健身房等)，足不出廠(chǎng)，所有問(wèn)題都可解決。在企業(yè)文化建設(shè)方面，舉辦各類(lèi)活動(dòng)，增強(qiáng)員工的參與意識(shí)和主人翁精神。他們每年都舉辦一次運(yùn)動(dòng)會(huì)和各種各樣的文化娛樂(lè)活動(dòng)，讓員工的業(yè)余生活活潑、充實(shí)，加強(qiáng)相互之間的跨文化溝通和交流；成立黨組織，開(kāi)展組織生活，發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用；舉行盛大的集體婚禮，為員工創(chuàng)造一個(gè)溫馨和諧的家園；組織員工參加各種公益活動(dòng)，如開(kāi)展植樹(shù)周、慰問(wèn)孤寡老人、參加義工勞動(dòng)、為弱勢(shì)群體捐款等，樹(shù)立員工的社會(huì)責(zé)任感；每年均派遣部分優(yōu)秀的內(nèi)地員工前往海外進(jìn)行設(shè)廠(chǎng)、管理、客戶(hù)服務(wù)和培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的成就感。富士康集團(tuán)的獨(dú)具特色的跨文化溝通管理，使其來(lái)自不同文化背景下的員工、管理人員以及領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系更加融洽和諧。 “富士康集團(tuán)”自1998年開(kāi)始構(gòu)建自己的培訓(xùn)管理體系。在此之前，富士康的人才取向主要是“外源型”，即主要從外部市場(chǎng)引進(jìn)人才，高級(jí)管理人員幾年來(lái)清一色的來(lái)自臺(tái)灣的“空降部隊(duì)”，主要的技術(shù)人員則從內(nèi)地企業(yè)高薪招募。但隨著集團(tuán)的急劇擴(kuò)張，許多管理文化的沖突和人才斷檔開(kāi)始顯現(xiàn)，如果不及時(shí)改變這種人力政策，從“外源型”人才取向模式向“內(nèi)源型”自我培訓(xùn)模式轉(zhuǎn)換，必然會(huì)阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，成為公司擴(kuò)張的一塊“短板”?？偛霉_(tái)銘先生，號(hào)稱(chēng)TI界“裊雄”，他及時(shí)看到這個(gè)問(wèn)題，開(kāi)始構(gòu)建富士康集團(tuán)培訓(xùn)管理體系，正是最高管理層的遠(yuǎn)見(jiàn)和重視，富士康才有今天一個(gè)相對(duì)完善的培訓(xùn)管理體系。如今，富士康卓越的培訓(xùn)管理體系己成為深圳乃至華南地區(qū)的一面旗幟。 “富士康集團(tuán)”培訓(xùn)管理體系由四部分組成，如圖4－3：培訓(xùn)管理制度體系：即公司管理培訓(xùn)工作的各種條例性文件，是培訓(xùn)管理體系得以貫徹實(shí)施的保證。其培訓(xùn)制度主要規(guī)范內(nèi)容：公司所有崗位的分類(lèi)分級(jí)；內(nèi)部培訓(xùn)的程序和流程；各部門(mén)對(duì)員工培訓(xùn)應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任；專(zhuān)兼職講師的聘用制度；員工參加培訓(xùn)的權(quán)利義務(wù)及考核辦法；培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的提取和使用政策等。培訓(xùn)管理組織體系：運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，設(shè)置合理的組織體系是培訓(xùn)管理體系實(shí)施的基礎(chǔ)和組織保證。圖43：“富士康集團(tuán)”培訓(xùn)管理體系的總體構(gòu)成資料來(lái)源：富士康集團(tuán)人力資源總處，《富士康集團(tuán)人力資源管理文件匯編》，2002 “富士康集團(tuán)”培訓(xùn)管理的組織體系如下：培訓(xùn)管理資源體系：資源保證是培訓(xùn)體系得以建立的平臺(tái)。目前富士康集團(tuán)培訓(xùn)體系的硬件堪稱(chēng)一流，n個(gè)員工培訓(xùn)中心的教室全部安裝了中央空調(diào)、投影和閉路系統(tǒng)，其它常設(shè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也擁有先進(jìn)的設(shè)備和寬松的培訓(xùn)場(chǎng)所，培訓(xùn)所使用的手段基本與生產(chǎn)實(shí)踐吻合，能夠做到即訓(xùn)即用的要求，同時(shí)還建有培訓(xùn)資源數(shù)據(jù)庫(kù)。培訓(xùn)管理側(cè)評(píng)體系：即公司檢查培訓(xùn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)的評(píng)價(jià)方法。培訓(xùn)評(píng)估是培訓(xùn)過(guò)程中的最后環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)培訓(xùn)過(guò)程中優(yōu)缺點(diǎn)的總結(jié)，最終達(dá)到最佳的培訓(xùn)效果。自1988年到國(guó)內(nèi)投資辦廠(chǎng)以來(lái)，就很重視加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部中高級(jí)主管人員中本土管理人員的培訓(xùn)，以滿(mǎn)足集團(tuán)在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展對(duì)中高級(jí)人才的需求。1988年至今，共培養(yǎng)晉升國(guó)內(nèi)中級(jí)人才1520名，晉升本土高級(jí)人才210名。由于該集團(tuán)在中國(guó)大陸、臺(tái)灣地區(qū)、日本、東南亞及美洲、歐洲等擁有數(shù)十家子公司，各事業(yè)群內(nèi)部有日本、新加坡、美國(guó)、香港、臺(tái)灣等不同國(guó)家和地區(qū)的員工共同工作；同時(shí)，大陸本土員工依靠公司海外歷練與進(jìn)修的機(jī)會(huì)，開(kāi)拓國(guó)際化視野，實(shí)現(xiàn)本土人才國(guó)際化。為了適應(yīng)總公司新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和本公司快速擴(kuò)張的需要，富士康集團(tuán)的人力資源招聘和任用策略也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變。富士康公司成立之初，其管理模式為：以總公