【正文】 對公司的關注被認為應該超過對個人甚至家人的關注。在中國，高薪雖然是跨國公司之所以吸引中方職員的一個很重要的因素，但是僅僅靠高薪，卻難以建構(gòu)起中方職員對跨國公司長久性服從和忠誠，因為高薪的水平總會有被突破的可能，彼此的信任是保證行動協(xié)調(diào)和穩(wěn)定的最重要的機制，因此建立信任機制和系統(tǒng)是關鍵。因此跨文化企業(yè)很明顯需要對不同的價值觀做出有效的評估，并對它們的潛在影響力有準確的估計。此外還要建立全球新的激勵機制，新的激勵機制需要提高在柔性戰(zhàn)略下員工對企業(yè)的忠誠度，這需要報酬制度的創(chuàng)新。百事可樂公司有一個名為“分享權力”的項目，在這一項目中，195個國家的50萬員工，只要每年在百事可樂的工作時間在1500小時以上，或在百事可樂全職工作一年以上，都可以獲得公司的股票。這種利益分享機制能夠提高員工對企業(yè)的忠誠。同時人力資源管理也更新了企業(yè)的績效評估系統(tǒng)，特別強調(diào)網(wǎng)上論壇的團隊合作和參與。薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。對于跨文化企業(yè)而言，面對的是瞬息萬變的市場、多元化的員工、多元化的社會文化背景，因而客觀上要求跨文體企業(yè)的管理具有發(fā)展性、動態(tài)性?？缥幕髽I(yè)必須根據(jù)現(xiàn)存的管理認知結(jié)構(gòu)主動同化和組織新的信息、新的變化。這就需要組織學習以適應跨文化的人力資源管理。學習型的跨文化企業(yè)強調(diào)不同文化背景的個人之間及個人與集體之間的互動，鼓勵員工們不斷擴大個人的心智能力，倡導世界主義人文素養(yǎng)，鼓勵并引導系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景來共享文化資源和不同文化的生存智慧。通過采用全球知識數(shù)據(jù)庫，建立全球電子通訊系統(tǒng)、跨文化培訓等方式來進行學習。組織學習培育和加強了團隊精神，有利于建立協(xié)調(diào)機制，組織學習會加強有效溝通，有利于整合與共享組織信息和知識。在創(chuàng)建學習型組織中倡導實現(xiàn)共同愿景至關重要。共同愿景(Shared Vision)是人們心中一股深受感召的力量。如果有任何一項管理的理念，一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種巨大凝聚力的共同愿景。只有當人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同關注的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習，它幫助組織培養(yǎng)所屬成員主動而真誠的奉獻和投入，從而取代員工對改革的抱怨以及對領導個人愿景的被動服從。在倡導共同愿景中來自不同文化背景成員的愿景陳述(Vision Statement)是自然和必須的?！敦敻弧冯s志排出的世界500強中，有80％的公司有自己的愿景陳述。而且績優(yōu)公司比績劣公司有更加完美的愿景陳述。好的愿景陳述令員工努力為之奮斗，是他們工作的驅(qū)動力。企業(yè)在建立學習型組織、深度討論、共同愿景等環(huán)節(jié)中逐步減少文化摩擦，使得每個成員都能把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務和宗旨結(jié)合起來，增強跨國公司的文化變遷能力。學習型組織的有效性能使置于跨文化環(huán)境中的企業(yè)達到跨文化人力資源管理的目的。通過以上措施能增進跨文化企業(yè)人力資源管理的有效性和協(xié)調(diào)性，使企業(yè)能在多元文化環(huán)境下進行有效的人力資源管理。而協(xié)調(diào)的人力資源管理則能積極的配合企業(yè)的國際戰(zhàn)略，增強企業(yè)的競爭力。4 富士康科技集團跨文化人力資源管理實證分析 它與華為同年誕生，對街而立，銷售收入是華為的6倍。它做電腦，銷售收入是聯(lián)想的3倍。它的員工超過50萬人，在國際上聲名顯赫，在大陸卻鮮為人知。它就是富士康科技集團。在臺灣，它又叫做鴻海。1988年，鴻海公司在中國大陸投資第一個制造基地：富士康精密組件深圳富士康科技集團。集團擁有自我品牌“FOXCONN”，在中國大陸深圳、昆山、杭州、天津等地設有36家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯頓和洛杉磯等地設立了海外制造中心及分布全球的60余個國際分支機構(gòu)，近幾年，富士康集團以其卓越的制造專長與國際頂尖級企業(yè)Apple，Cisco，Dell，IBM，Intel，Sony結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，已成為全球最大的PC連接器和PC準系統(tǒng)的制造商。2001年度躍居臺灣民營制造商第一大寶座，并獲選全球高科技百強第16名。2002年，富士康成為中國內(nèi)地最大的出口公司（至今連續(xù)三年蟬聯(lián)中國內(nèi)地出口第一名）。2004年，富士康深圳地區(qū)出口突破100億美元；同時，位列中華英才網(wǎng)“2004年中國大學生最佳雇主調(diào)查人氣榜”第24名。2005年，富士康躋身《財富》全球500強第371名。進入中國大陸以來，富士康的全球經(jīng)營戰(zhàn)略已從“一地設計、三區(qū)制造、全球交貨”升級為“兩地研發(fā)、三區(qū)設計制造、全球組裝交貨”，其獨創(chuàng)的ECMMS經(jīng)營模式更是在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈上具有極強的競爭實力。目前，富士康已成為專業(yè)生產(chǎn)6C（Computer電腦，Communication通訊，Consumer Electronics消費性電子，Channel通路，Car汽車，Content數(shù)位內(nèi)容）產(chǎn)品及半導體設備的高新科技集團，在國內(nèi)設立了八大主力科技（工業(yè)）園區(qū)。富士康科技集團的成長歷程，鑒證了自上個世紀最后十年延續(xù)至今的國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)移，以及中國大陸經(jīng)濟迅猛發(fā)展的趨勢變遷。近年來，富士康已成為中國第一大出口企業(yè)。從富士康科技集團在大陸的極速擴張我們可以看到特有的富士康現(xiàn)象。富士康集團在上世紀80年代落戶深圳，在中國大陸不斷地“北上西進”，活動異?；钴S。自1991年以來，集團年均營業(yè)收入保持超過50%以上的復合成長率；2005年躋身全球500強，2006年全球500強排名206。2006年營業(yè)收入達370億美元。從1988年至今，富士康集團經(jīng)歷了營業(yè)收入從突破10億美元、突破百億美元和從100億美元向更高區(qū)間發(fā)展等三個階段。富士康在中國發(fā)展的三個階段如下圖：圖41：富士康在中國發(fā)展階段近期富士康主要活動如下表：表41：近期富士康主要活動省區(qū)時間富士康在大陸的活動河北2006116富士康電子信息產(chǎn)業(yè)制造基地落戶廊坊白克明、郭庚茂會見郭臺銘并出席簽約儀式。2006122郭庚茂會見郭臺銘一行。200741富士康秦皇島產(chǎn)業(yè)基地項目簽約。湖北20061030富士康科技集團來漢考察，俞正聲、羅清泉分別會見郭臺銘。20061215富士康科技集團巨資投向武漢，俞正聲、羅清泉分別會見郭臺銘董事長一行。200742富士康（武漢）科技工業(yè)園項目奠基。山東2006914張高麗會見郭臺銘山西2006123于幼軍會見富士康集團郭臺銘董事長。2007127張寶順、于幼軍會見郭臺銘、張藝謀一行 。 江蘇2007118富士康科技集團淮安科技城隆重奠基。遼寧20061227李克強會見郭臺銘。200729富士康科技集團在遼寧投資項目協(xié)議簽字儀式在沈陽舉行。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型：從“制造富士康”到“科技富士康”從單一產(chǎn)業(yè)到多元化戰(zhàn)略從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，富士康目前已完成在大陸12個科技園中10個科技園的整體布局，并且開始從制造業(yè)態(tài)向科技型企業(yè)轉(zhuǎn)型。富士康科技集團正處于從“制造的富士康”邁向“科技的富士康”的轉(zhuǎn)型歷程中，將重點發(fā)展納米科技等產(chǎn)業(yè)領域的產(chǎn)品市場，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司。2007年2月，富士康在遼寧沈陽和營口的投資項目除了電子器件行業(yè)外，還涉及汽車零部件制造。這是富士康進入中國內(nèi)地以來首次進軍汽車零部件制造領域，也標志著富士康業(yè)務發(fā)展的多元化戰(zhàn)略。開始由原來的計算機準系統(tǒng)產(chǎn)品、單一的電子類產(chǎn)品，向科技研發(fā)、通訊類、汽車零部件等多元化領域轉(zhuǎn)變，而且從2006年起投資影視，計劃將來進軍文化產(chǎn)業(yè)。未來的富士康科技集團，可能在電腦、通訊、消費性電子、汽車、通路、數(shù)位內(nèi)容等6C產(chǎn)業(yè)領域大規(guī)模擴張。其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化圖如下：圖42：富士康產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化圖富士康科技集團之所以具有較強的國際競爭力，主要歸因于其實施的企業(yè)人才戰(zhàn)略 人力資源是第一資源的道理，并確立了挑戰(zhàn)21世紀的“人才本土化，人才科技化、人才國際化”的人才開發(fā)戰(zhàn)略。富士康企業(yè)集團在發(fā)展過程中堅持人才引進和內(nèi)部培養(yǎng)并重的方針。特別是在企業(yè)內(nèi)部重視培養(yǎng)人才，采取多種方法“選才、育才、用才、留才”，增加人才總量，不斷提升人才素質(zhì)。其主要策略有：（1）不拘一格選人才?？萍家匀藶楸?。富士康企業(yè)集團從創(chuàng)立之初，就高度重視人才的引進，其主要通過以下途徑：一、獵頭公司、業(yè)務伙伴及集團管理層推薦，選拔國內(nèi)外高精尖技術型人才和高級管理型人才。從1996年開始就陸續(xù)在國內(nèi)及臺灣地區(qū)、歐洲、美洲等地大規(guī)模招聘精英人才。二、通過互聯(lián)網(wǎng)站、參加招聘會等方式，選拔優(yōu)秀應屆高校畢業(yè)生，近幾年招聘的高校畢業(yè)生逐年上升。三、與一百余所技校、中專、職業(yè)技術學院合作，建立技能人才輸送長效機制。（2）千方百計育人才。在引進人才的同時，集團還十分重視培養(yǎng)人才，他們目前已建立了從基層生產(chǎn)人員到經(jīng)營主管五個層次(即操作層、執(zhí)行層、管理層、規(guī)劃層、經(jīng)營層)的完整的企業(yè)內(nèi)部職業(yè)教育訓練體系。他們根據(jù)業(yè)務拓展需要，在國內(nèi)建立了華南培訓中心、昆山培訓中心、晉城培訓中心、富思科(FOSCO)信息通訊培訓中心等多所培訓機構(gòu)。該集團建立了在職培訓制度，規(guī)定中層管理和技術人員每年參加學習的時間要達288個課時，普通員工參加培訓時間不少于36個課時等，達不到規(guī)定學習時間的要扣發(fā)獎金。這些硬性規(guī)定調(diào)動了員工學習的積極性，有效地促進了員工整體素質(zhì)的提高。（3）建立機制合理使用人才。1）確立人才本土化和國際化戰(zhàn)略。自1988年到國內(nèi)投資辦廠以來，就很重視加強集團內(nèi)部中高級主管人員中本土管理人員的培訓，以滿足集團在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展對中高級人才的需求。2）建全科學的職位評價體系。該集團根據(jù)內(nèi)部不同職位的特點，成立30多個技術發(fā)展委員會，科學規(guī)范公司職位的劃分、評價和職位晉升。公司主要依靠員工的技能和工作性質(zhì)，采用職位評價體系對其進行分類、評估，科學建立員工的薪酬福利、職位和員工職業(yè)生涯發(fā)展體系。3）推行重要干部輪調(diào)與晉升制度。為加速經(jīng)營管理層及規(guī)劃管理層人才選拔培養(yǎng)，對于重要干部擔任同職位滿3年者提供跨部門歷練機會，每年對重要干部進行績效考評，依職業(yè)生涯規(guī)劃（輪調(diào)與晉升）確定職位的調(diào)整方案。（4）營造優(yōu)良環(huán)境留人才，該集團決策層深知企業(yè)發(fā)展的關鍵在于擁有并留住大批高層次和高技能人才。為此集團內(nèi)部從多方面營造留人環(huán)境。 在營造良好的企業(yè)跨文化溝通和人文環(huán)境建設方面，富士康科技集團拿出巨資修建圖書館、數(shù)碼銀狐生活館、體育場、游泳館，免費提供給員工使用，為員工學習和生活創(chuàng)造一個舒適環(huán)境；創(chuàng)辦內(nèi)部刊物，為員工之間、上下級之間的交流提供一個平臺；定期為全體員工體檢，重要員工還建立健康檔案，實時追蹤健康狀況；企業(yè)內(nèi)配套設施齊全(如商場、醫(yī)院、健身房等)，足不出廠，所有問題都可解決。在企業(yè)文化建設方面，舉辦各類活動，增強員工的參與意識和主人翁精神。他們每年都舉辦一次運動會和各種各樣的文化娛樂活動，讓員工的業(yè)余生活活潑、充實，加強相互之間的跨文化溝通和交流；成立黨組織，開展組織生活，發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用；舉行盛大的集體婚禮，為員工創(chuàng)造一個溫馨和諧的家園；組織員工參加各種公益活動，如開展植樹周、慰問孤寡老人、參加義工勞動、為弱勢群體捐款等，樹立員工的社會責任感；每年均派遣部分優(yōu)秀的內(nèi)地員工前往海外進行設廠、管理、客戶服務和培訓，增強員工的成就感。富士康集團的獨具特色的跨文化溝通管理，使其來自不同文化背景下的員工、管理人員以及領導之間的關系更加融洽和諧。 “富士康集團”自1998年開始構(gòu)建自己的培訓管理體系。在此之前，富士康的人才取向主要是“外源型”，即主要從外部市場引進人才，高級管理人員幾年來清一色的來自臺灣的“空降部隊”，主要的技術人員則從內(nèi)地企業(yè)高薪招募。但隨著集團的急劇擴張，許多管理文化的沖突和人才斷檔開始顯現(xiàn)，如果不及時改變這種人力政策，從“外源型”人才取向模式向“內(nèi)源型”自我培訓模式轉(zhuǎn)換，必然會阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展，成為公司擴張的一塊“短板”?？偛霉_銘先生，號稱TI界“裊雄”，他及時看到這個問題，開始構(gòu)建富士康集團培訓管理體系，正是最高管理層的遠見和重視，富士康才有今天一個相對完善的培訓管理體系。如今，富士康卓越的培訓管理體系己成為深圳乃至華南地區(qū)的一面旗幟。 “富士康集團”培訓管理體系由四部分組成，如圖4－3：培訓管理制度體系：即公司管理培訓工作的各種條例性文件，是培訓管理體系得以貫徹實施的保證。其培訓制度主要規(guī)范內(nèi)容：公司所有崗位的分類分級；內(nèi)部培訓的程序和流程；各部門對員工培訓應擔負的責任；專兼職講師的聘用制度；員工參加培訓的權利義務及考核辦法；培訓經(jīng)費的提取和使用政策等。培訓管理組織體系：運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，設置合理的組織體系是培訓管理體系實施的基礎和組織保證。圖43：“富士康集團”培訓管理體系的總體構(gòu)成資料來源：富士康集團人力資源總處，《富士康集團人力資源管理文件匯編》，2002 “富士康集團”培訓管理的組織體系如下：培訓管理資源體系：資源保證是培訓體系得以建立的平臺。目前富士康集團培訓體系的硬件堪稱一流，n個員工培訓中心的教室全部安裝了中央空調(diào)、投影和閉路系統(tǒng)，其它常設培訓機構(gòu)也擁有先進的設備和寬松的培訓場所，培訓所使用的手段基本與生產(chǎn)實踐吻合，能夠做到即訓即用的要求，同時還建有培訓資源數(shù)據(jù)庫。培訓管理側(cè)評體系：即公司檢查培訓質(zhì)量的標準和培訓的評價方法。培訓評估是培訓過程中的最后環(huán)節(jié)，通過對培訓過程中優(yōu)缺點的總結(jié)，最終達到最佳的培訓效果。自1988年到國內(nèi)投資辦廠以來，就很重視加強集團內(nèi)部中高級主管人員中本土管理人員的培訓，以滿足集團在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展對中高級人才的需求。1988年至今，共培養(yǎng)晉升國內(nèi)中級人才1520名，晉升本土高級人才210名。由于該集團在中國大陸、臺灣地區(qū)、日本、東南亞及美洲、歐洲等擁有數(shù)十家子公司，各事業(yè)群內(nèi)部有日本、新加坡、美國、香港、臺灣等不同國家和地區(qū)的員工共同工作；同時，大陸本土員工依靠公司海外歷練與進修的機會，開拓國際化視野，實現(xiàn)本土人才國際化。為了適應總公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略和本公司快速擴張的需要，富士康集團的人力資源招聘和任用策略也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變。富士康公司成立之初，其管理模式為：以總公