【正文】 長期策略：第一代落在地裡犧牲，第二代成長茁壯，第三代開發(fā)結(jié)果。 9. 袪除舊傳統(tǒng)的烈性，逃避新潮流的墮性。 陸、臺商在美國人力資源管理的因應(yīng) 五、人力資源的跨文化管理 1. 任用管理： a. 以 Business. activities特性的不同，善用各種文化的人（參考前面） b. 臺商較重集體主義，主管的心胸包容、員工專業(yè)知識與 loyalty c. 白人 layoff的種族歧視 d. 非典型雇用 e. 因文化、規(guī)模不大，華人的移民，而少雇用白人 f. 認(rèn)同文化調(diào)適或能力？挖角？ g. 分公司愈大，愈建立制度、規(guī)章、愈本土化 h. 績效為主，當(dāng)機立斷走人 i. 總公司對子公司主管的認(rèn)用參與 j. 子公司高階主管任用需留美且有本土工作經(jīng)驗為佳 k. 長期任用需首重員工 integrity l. 用人成本的控制、重人力資本的報酬 m. 公平作業(yè)規(guī)定 陸、臺商在美國人力資源管理的因應(yīng) 五、人力資源的跨文化管理 2. 訓(xùn)練： a. 重技術(shù)訓(xùn)練、嚴(yán)格要求，強化品質(zhì)保證（公司內(nèi)訓(xùn)練） b. 參加技術(shù) seminar . conference. c. 重 buy，非 make d. 參與大公司的 training program（ engineer） e. mentor 可行 f. beerburst 促進(jìn)溝通 陸、臺商在美國人力資源管理的因應(yīng) 五、人力資源的跨文化管理 3. 績效管理 a. 生產(chǎn)績效數(shù)字化（時間、良率、效率） b. 白人需績效面談 push，認(rèn)為自己為公司很有意義，東方人較不會 report c. 業(yè)務(wù)績效 d. 個人、團(tuán)隊兼重 e. KPI：每月營業(yè)額、利潤、營運成本、應(yīng)收帳款、庫存、預(yù)測 f. 每季目標(biāo)管理 g. 指標(biāo)具體可行 h. 非正式互動考核（ RD） 陸、臺商在美國人力資源管理的因應(yīng) 五、人力資源的跨文化管理 4. 薪資 a. 臺商薪資偏低、但穩(wěn)定， layoff較少 b. 管理者獎金 30% ~40%，作業(yè)人員 10% ~15%，業(yè)務(wù)人員 mission 或獎金 c. 白人重獎金，非重賞無法留人才 d. 福利照一般水平 e. 目標(biāo)達(dá)成、績效獎金 ? 針對臺商在北美子公司的跨文化人力資源管理，發(fā)現(xiàn)就人力任用而言，隨著子公司的附加價值練活動的不同，其人力任用主要以本土化之白人或當(dāng)?shù)爻砷L之華人為主；當(dāng)子公司重視研發(fā)技術(shù)活動時，其人力任用則以當(dāng)?shù)剌^高專業(yè)技術(shù)教育之華人或白人為主；對於技術(shù)層次或附加價值較低之操作工或是務(wù)人員，則以工業(yè)化程度較低地區(qū)移入之亞洲人或墨西哥人為主；對於行政管理工作，則以母公司文化認(rèn)同高度之臺籍幹部為主。 ? 就教育訓(xùn)練而言，由於子公司規(guī)模較小，研發(fā)技術(shù)人員主要借重當(dāng)?shù)丶夹g(shù)資源（如研討會、大學(xué)等）；行銷人員則以本土人才既有才能為任用主要考量，因而較無提供訓(xùn)練；生產(chǎn)作業(yè)人員，因臺商本身之製造能力強，且工作需求技術(shù)程度不高，而多採內(nèi)部之工作訓(xùn)練為主。 ? 此外，薪資與績效管理，則因當(dāng)?shù)匚幕厣?，而多採美式本土化之考評（雙向面談與量化績效之指標(biāo)）與重視獎金之激勵制度。尤其是針對美籍白人員工，更要採本土化績效與薪資制度，在行銷上較具激勵效果。 柒、海外人力資源控制的跨文化因素 Su bsid iar y’ s Activit ies Capabi lities Requ ire m ent in s ub sidi ary Co m parativ e Adv antag es of Ho m e Cross Cul tu ral Man age me nt Eth ni cal Bac kg ro un d of E m pl oy m ent IHR Co nt ro l ◎ General m anage me nt ◎ leadership Adap tiv e Ramp。 D High High High In tegratio n High Adap tatio n Ex patri ate / U S edu cate d T aiwane se So cialize d Caucasi an In pu t Contro l Outp ut Co nt r ol ◎ Mark eting ◎ Leadin g Ramp。D High Lo w Lo w In tegratio n High Adap tatio n Caucasi an / A m eri can bo rn Chi nese Outp ut Co nt r ol Pro du ction ＆ Main tenan ce s ervice Lo w High High I nt egratio n Lo w Adap tatio n Asian or Mex ican I mm ig rants Behavi or al Con tro l Ad m in istrativ e sup po rt Med iu m Med iu m Med iu m I nt egratio n Med iu m Adap tatio n T aiwane se I mm ig rants Behavi or al Con tro l Subs idi ar y ’ s V al ue adde d amp。 Capa bilit y 1. Marke ti ng 2. Manufa ct ur ing 3. Serving 4. Ramp。D Com par at ive Cult ur al Adva ntage Cro ss cu ltu ral m a n ag e m en t _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1. Cu ltu ral ad ap tatio n 2. No r m ativ e Integ ration IHR Co n trol _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ 1. Inp u t con trol 2. Beh av io ral c o n trol 3. Ou tp u t co n trol Co n ce ptu al Fr a m ewo r k 捌、國際人力資源的跨文化管理 1. 在認(rèn)知上 (1) 母公司應(yīng)瞭解其人力資源管理方式是根據(jù)其母公司文化前題所訂的。 (2) 此種特有的管理方式並非放諸四海皆準(zhǔn)的。 (3) 母公司應(yīng)認(rèn)知：子公司也許有更適合管理子公司人力資源之方法。 捌、國際人力資源的跨文化管理 (4) 母公司要有意願主動解決文化差異所帶來之問 題。 (5) 建立一種真誠的信仰，認(rèn)為管理是一種跨文化的 學(xué)習(xí)。 (6) 雖然各國不同之文化造成很多管理上之難題，但 面對文化差異，最重要之心態(tài)為融入而非壓抑。 相信以此種態(tài)度來溝通，文化差異必能造成人力 資源管理上之互補作用，而非互斥。 捌、國際人力資源的跨文化管理 2. 在實行上 (1)建立共同遠(yuǎn)景（ Vision）：確定全球各地的管理 者都能了解公司的目的和價值，認(rèn)同更廣的目 標(biāo)，並且對整體的企業(yè)議題付出承諾。 (2)袪除地方心態(tài)、培養(yǎng)國際觀：人力資源部門的目 標(biāo)乃在拓展管理者的視野、製造國際經(jīng)驗、發(fā)展 全球性接觸關(guān)係，最後使管理階層產(chǎn)生彈性，並 在各國子公司之間發(fā)展親密 的聯(lián)結(jié)。