【正文】 派有潛力的年輕經(jīng)理到國外學習。通常來講，跨文化培訓的內(nèi)容包括：文化的認知、語言學習、跨文化溝通及沖突處理能力培訓、地區(qū)環(huán)境模擬等。（3）進行跨文化培訓，形成學習型文化跨文化培訓可以加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。開展敏感性訓練，培養(yǎng)跨文化認同就是一種站在其他文化的立場上，去體會、感受其他文化的價值觀、思維方式、行為規(guī)范的非語言文化溝通策略。最后，在尊重文化差異、求同存異的基礎(chǔ)上對文化差異的表現(xiàn)、及可能引起的文化沖突類型或?qū)ζ髽I(yè)的影響等進行詳盡分析。為了保障有效溝通，本文認為跨國經(jīng)營企業(yè)可通過采取以下跨文化人力資源管理的溝通策略與步驟，來達成多文化的融合?？缥幕瘻贤ㄊ强缥幕髽I(yè)人力資源管理的出發(fā)點，對企業(yè)有著重要的意義。為了發(fā)揮企業(yè)的這一優(yōu)勢，避免和解決跨文化的各種沖突，在具體實施跨文化人力資源管理中，需要從以下幾方面來考慮。如果跨文化人力資源管理者不能正確理解上述沖突，往往會影響跨文化經(jīng)營企業(yè)的管理者與東道國員工的和諧關(guān)系，影響企業(yè)內(nèi)部上下級的溝通與協(xié)作，造成管理危機?？偟恼f來，在跨文化企業(yè)中，價值觀、信任度和顯性文化的沖突，對于人力資源的管理提出了諸多新的挑戰(zhàn)。如果在人力資源管理中忽視它，很容易造成各種誤會，影響到企業(yè)的正常發(fā)展。如何更好的解決跨文化人力資源管理的信任沖突問題，是當今大陸臺資企業(yè)面臨的又一大難題。 （2）跨文化人力資源管理的信任度沖突由于人們之間本能的信任度不同，形成關(guān)系文化模式也不同。著名學者霍夫斯泰德也以價值觀為標準探究了多元文化，說明了人力資源管理不可避免地帶上地域文化的特點，員工參與的強弱與權(quán)力距離有很大關(guān)系，績效考核中個人和團隊評估所占的不同比例反映了個人主義和集體主義的側(cè)重不同，女性管理者的晉升機會也與男性主義和女性主義有關(guān)。跨文化人力資源管理與單一文化人力資源管理有很大的不同，它要考慮更多更復雜的因素，因此跨文化人力資源管理是跨文化企業(yè)內(nèi)最容易產(chǎn)生跨文化沖突的環(huán)節(jié)。（5）工作豐富化與工作輪調(diào)美國管理學家David A De Cenzo和Stephen ，增進員工努力工作的潛在動機，最普遍應(yīng)用的方法就是工作輪換和工作豐富化。所以，成就激勵也就成為了激勵工作中的重要內(nèi)容。通過對以上各項進行考評并將考評結(jié)果回饋給員工，從而訂立客觀的獎懲辦法，達到激勵職工努力工作的目的。員工的個人績效通過績效考評以及考評后的面談、總結(jié)等工作不斷的得到提高，最終實現(xiàn)員工的個人目標。（3）客觀的績效考評制度績效考評的最終目的是為了督促和改善員工的工作表現(xiàn)，并且提高員工的滿意程度和未來的成就感。（2）多元化的獎金制度在采用中高水平的薪酬制度的同時，臺資企業(yè)也注意給予員工提供超額勞動報酬的獎金形式作為補充。中國大陸管理人員是在大陸臺資企業(yè)組織架構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)中的骨干部分，在企業(yè)內(nèi)部管理機制上起到承上啟下、指揮控制與監(jiān)督操作的作用。根據(jù)美國心理學家華特生(J. B .Watson)的行為主義激勵理論指出，在管理措施上激勵手段的應(yīng)用，其實質(zhì)是刺激，透過以經(jīng)濟物質(zhì)等的刺激手段誘發(fā)人的行為。其次，臺資企業(yè)普遍的成本控制傾向，使他們培訓人員多由企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)崗位的資深員工擔當，使培訓的系統(tǒng)性和專業(yè)理論性與歐美企業(yè)還存在一定的差距。主要原因是中小企業(yè)所占的比重過大，其規(guī)模不夠大，缺乏健全的人事制度。儲備干部培訓的目的是培養(yǎng)能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展所需要的有發(fā)展能力及彈性的工作人員，屬于長期培養(yǎng)人才的投資，難免有人培養(yǎng)之后離職的情形發(fā)生。升遷培訓目的是培養(yǎng)員工在現(xiàn)有或計劃中機構(gòu)擔任晉級或轉(zhuǎn)換新工作的能力。其中，崗位培訓針對低、高層人員安排各個崗位所需要的技能訓練。臺資企業(yè)更傾向于自己內(nèi)部培養(yǎng)。本文在此深入研究的啟示下，結(jié)合了富士康科技集團的具體案例分析，探討了臺資企業(yè)跨文化人力資源管理的解決之道。（3）目前大陸對大陸臺資企業(yè)跨文化人力資源管理的實證研究比較少，多數(shù)停留在比較兩岸文化差異的層面上，并沒有為臺資企業(yè)列舉出跨文化管理的具體措施。（2）對于臺資企業(yè)的跨文化沖突主要總結(jié)為四個方面：員工忠誠度問題、管理作風問題、人員本土化管理以及薪酬問題。通過以上對大陸臺資企業(yè)跨文化管理理論和人力資源管理的深入研究，得出以下對本文研究的幾點關(guān)鍵性啟示：（1）大陸與臺灣兩岸的文化差異，其實質(zhì)是在具有一致性下的亞文化差異，與中外的文化差異有著本質(zhì)的不同。此外，多數(shù)臺方管理者對臺灣員工和大陸員工實行“同工不同酬”的薪酬管理，這不僅會嚴重挫傷大陸員工的工作積極性，而且還會加深雙方的隔閡，使沖突不斷激化。但臺灣這樣的文化與大陸員工的價值觀事實上是很難融合的。臺資企業(yè)的薪酬普遍比較低，與歐美企業(yè)差距明顯。工作上的捉襟見肘會讓大陸員工認為這是一種不信任，進一步拉大和臺灣員工的心理上的距離。由于臺資企業(yè)對大陸員工缺乏信任，往往采取技術(shù)保密的方式、并不傳授真正技術(shù)。（3）本地化管理。它強調(diào)絕對尊崇等級序列和執(zhí)行上級的命令。這種亞文化差異在臺資企業(yè)中表現(xiàn)得非常明顯。（2）嚴厲的管理作風。所以很多臺資企業(yè)招聘的員工，雖然在前期培訓上付出大量成本，但是員工成熟之后，卻往往由于薪資的原因跳槽。在臺灣本地的企業(yè)中，老板往往認為和員工的合作是基于信賴，臺灣員工本身也有很高的忠誠度，甚至很多中層干部都沒有書面的雇傭合同，而是更多關(guān)注員工的態(tài)度，這種管理理念普遍存在于臺資企業(yè)，而在大陸卻很難得到認同，大陸公司與員工的關(guān)系更像一種契約關(guān)系。但令人感到遺憾的是，我們對組織文化高度重視的同時卻忽略了對民族文化的深入理解，這就必然導致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間和企業(yè)成員與原有企業(yè)文化之間的沖突，本文把這些沖突稱之為跨文化沖突。大陸臺資企業(yè)中兩岸員工亞文化差異比較如下表21：表21：大陸臺資企業(yè)中兩岸員工亞文化差異比較緯 度臺 方中 方個人主義與集體主義集體主義導向個人主義導向權(quán)利距離高權(quán)利距離低權(quán)利距離不確定性規(guī)避高不確定性規(guī)避低不確定性規(guī)避事業(yè)成功與生活質(zhì)量注重事業(yè)成功注重生活質(zhì)量長遠導向與短期導向長遠導向長遠導向企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經(jīng)營活動時，為實現(xiàn)其本地化的目標，往往要招聘來自東道國或當?shù)氐娜藛T進入企業(yè)。因此，很多臺灣企業(yè)從儒學基本原理出發(fā)構(gòu)建企業(yè)文化，利用傳統(tǒng)的倫理關(guān)系處理企業(yè)內(nèi)部的各種利益關(guān)系；同時結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理觀念，即發(fā)源于西方的理性管理方法和管理技術(shù)，這樣為臺灣企業(yè)的永續(xù)發(fā)展奠定了獨特而又有效的文化氛圍。大陸、臺灣在這方面差異并不明顯，均為長期導向。他們普遍認為，追求事業(yè)上的成功比追求生活上的享受要重要的多，那些一味追求生活質(zhì)量的人其實是對工作不負責任的表現(xiàn)。這一點體現(xiàn)在大陸員工一般不愿意經(jīng)常加班、放棄周末休息時間等等。其次，大陸員工普遍對于家庭的重視程度要高于工作。同時，大陸企業(yè)主張對待員工要多實行“感情投資”、“溫情管理”，管理者不能總是凌駕于員工之上，要設(shè)身處地地多為員工著想，提高他們的工作滿意度和靈活性。用上面的標準來對大陸和臺灣企業(yè)做一下比較。生活的質(zhì)量和數(shù)量看上去僅僅是兩種生活觀念上的差異，表現(xiàn)在人們對生活幸福的體現(xiàn)方式上，但是，事實上這種差異會使員工對自身的工作要求產(chǎn)生很大影響。大家普遍害怕不確定的風險影響其工作職位，他們對于超出自己正常工作范圍的任務(wù)通常會有排斥的心理，希望盡可能減少完成任務(wù)的壓力，降低風險。同時，通過這些工作經(jīng)驗地不斷積累，自身的知識水平、工作能力也可以得到提高。在臺資企業(yè)中，大陸干部相比臺灣干部而言，更樂于接受有風險有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。（3）不確定性規(guī)避根據(jù)霍夫斯泰德的理論，不確定性規(guī)避是指在社會中，當人們感覺受到來自某種不甚明了的威脅時，通常會通過提高確定性和預(yù)見性，來試圖避開不可知的環(huán)境的意愿。企業(yè)上下級等級分明，溝通中強調(diào)等級和保持距離，上級在工作中希望別人接受他的理念、思想，或者按照他的思路去做事，對下級的疑問和建議很少采納，反認為是下屬不尊敬他。而臺灣人的權(quán)力距離感則較大。相比之下，大陸下級對上級的權(quán)力距離感相對較小，他們廣泛地受到外來文化特別是西方文化的深刻影響，崇尚自由平等和開放的辦事風格。在待遇更高福利更好的單位擺在面前時，大多數(shù)大陸員工會選擇離開，另謀高就。由于本身以組織為重的觀念較強，他們多數(shù)自愿為了公事而放棄原有的私人利益。集體主義文化中的成員，非?？粗嘏c群體的和諧一致和面子問題，個人主義文化中的成員，更加強調(diào)個體的自我尊重。下面將運用霍夫斯泰德的文化維度理論對臺資企業(yè)中顯露的文化差異進行具體的比較分析。臺灣長期以來，深受美日等西方文化的影響，對許多管理知識及觀念也大多承襲西方經(jīng)濟及管理學者所主張的理論；反之，大陸經(jīng)歷了十年來的封閉，又長期處于社會主義的計劃經(jīng)濟體制，后雖進行改革開放，目前尚處于社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，人們的價值取向與管理理念尚未定型。此外，還有文化規(guī)避模式、滲透模式和借助第三方文化等跨文化人力資源管理模式。母公司文化與關(guān)聯(lián)公司文化之間雖然存在著巨大的差異，但并不互相排斥，反而互為補充，其人力資源政策同時運行于公司的經(jīng)營活動中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢。這一模式強調(diào)，母公司文化與關(guān)聯(lián)公司所在地文化及其原有文化平行相容，并在融合之中創(chuàng)新，在關(guān)聯(lián)公司中產(chǎn)生新的企業(yè)文化和管理模式。而將關(guān)聯(lián)公司所在地文化和關(guān)聯(lián)公司原有文化中的積極因素進行嫁接，以及區(qū)分鑒別積極因素與消極因素等，都是建立該模式的難題。在人員配置上，關(guān)聯(lián)公司的高級管理人員大部分由母公司派遣，其他人員則由當?shù)厝藫?。這種模式以母公司的文化作為關(guān)聯(lián)公司主體文化的基礎(chǔ)，把關(guān)聯(lián)公司所在地文化和關(guān)聯(lián)公司原有企業(yè)文化嫁接到母公司的文化之中。海爾文化“激活休克魚”就是這種模式的成功案例。其優(yōu)勢是，能夠在較短的時間內(nèi)建立起關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)文化和管理模式，統(tǒng)一企業(yè)員工的認識，使關(guān)聯(lián)公司盡快進入正常的經(jīng)營和管理軌道。人力資源管理政策統(tǒng)一由母公司制定，各個國家和地區(qū)的關(guān)聯(lián)公司只是嚴格地執(zhí)行已經(jīng)標準化的管理政策。采用這種模式的特點是，母公司的派遣人員擔任關(guān)聯(lián)公司的重要職位，以保證信息的溝通及對關(guān)聯(lián)公司及時、有效地監(jiān)控。ABB公司也是實施本地化戰(zhàn)略的典范，盡管它在世界各地擁有1300家子公司，但是它卻鼓勵其子公司淡化母公司的民族背景，完全按東道國公司的方式運作?！皩嵉匚幕Ｊ健庇欣谀腹窘档团汕踩藛T和跨地、跨國經(jīng)營的高昂費用，能夠最快、最好地適應(yīng)當?shù)貜碗s的企業(yè)環(huán)境，避免在當?shù)氐奈幕瘺_突，但卻很難形成母公司強硬、統(tǒng)一的管理政策。在管理人員的任用上，并沒有十分明確的地域或者國籍概念。（1）實地文化模式。跨文化人力資源管理就是跨文化的、國際化的企業(yè)為了保持競爭優(yōu)勢，提高人力資源配置與適用效率和效益，根據(jù)文化差異的特點，對跨文化背景下的人員在選擇與任用、績效考評和薪酬管理等方面進行合理控制和管理，通過相互適應(yīng)、調(diào)整而塑造出本組織企業(yè)文化的管理活動。當兩種或更多的文化相交時，文化就跨越了不同的價值觀、宗教、信仰、精神、原則、溝通模式和規(guī)章典范等，呈現(xiàn)一種獨特的文化現(xiàn)象和狀態(tài)，這種現(xiàn)象和狀態(tài)即為跨文化。在管理中我們通常把文化看成是某一個組織、群體從實物到服裝，從工作方式到信息技術(shù)，從禮儀到大眾傳播手段等一切人們創(chuàng)造的不同形態(tài)特征所構(gòu)成的復合體。從富士康在中國發(fā)展的三階段和近期主要活動入手，來分析其跨文化人力資源管理措施，說明了臺商企業(yè)在大陸如何開發(fā)人力資源，實行跨文化人力資源管理，促進文化融合與創(chuàng)新，從而進一步支持了本文的論點。在此基礎(chǔ)上，進一步提出針對這種跨文化沖突而采取的跨文化人力資源管理策略和整合模型，從而消除因文化差異產(chǎn)生的障礙與沖突。然后，本文對大陸臺資企業(yè)的跨文化人力資源管理進行了深入的分析。從文化以及跨文化人力資源管理的概念入手，在理論層面上進行分析，并對大陸臺資企業(yè)通常采用的跨文化管理理論和人力資源策略進行了概述。首先，本文陳述了選題背景，分析了大陸與臺資企業(yè)在管理思想、管理方式、管理文化三方面的差異，分析了國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，研究特點與制約因素。但由于政治因素的不確定性，本文跨文化人力資源管理的研究不涉及到兩岸政治因素，剔除政治因素影響的研究結(jié)論必然會與實際有所偏差。這種理論研究的不足與臺商投資大陸二十多年的發(fā)展歷程極不相稱。（3）國內(nèi)外學者相關(guān)研究不足臺商投資大陸很長一段時間是集中在大陸沿海幾個省份，因此，關(guān)于臺商投資大陸跨文化人力資源管理的研究，始終是大陸某一地區(qū)人力資源管理研究。因此，在撰寫本文的過程中，只能對一些凌亂的報道及臺灣統(tǒng)計年鑒、大陸各地臺商協(xié)會以及登錄一些國內(nèi)外相關(guān)網(wǎng)站的統(tǒng)計資料進行整理，但統(tǒng)計資料的不全面制約了研究的深入。兩岸對臺商定義的不同，導致兩岸統(tǒng)計數(shù)據(jù)之間存在差距。（1）兩岸對“臺商”的定義不同臺灣給廠商下的定義是指“依公司法、商業(yè)登記法組織設(shè)立公司、合作及獨資之事業(yè)，相關(guān)之同業(yè)工會及工商業(yè)務(wù)之財團及社團法人”。本文將結(jié)合理論分析與案例實證 ，從中國大陸與臺灣的跨文化現(xiàn)象入手，對大陸臺資企業(yè)的跨文化沖突以及大陸臺資企業(yè)所采取的的管理方式進行較深入的研究。在中國文化對管理影響問題方面，包括王林生對中國文化如何影響臺灣企業(yè)管理模式問題的分析；在僑鄉(xiāng)企業(yè)調(diào)研與比較研究方面，包括Davidc Schak對臺灣、澳大利亞和珠江三角洲的臺商企業(yè)進行多年追蹤調(diào)研后，形成的一系列實證研究成果；在人力資源管理方面，包括羅瑾璉進行的滬、港、臺企業(yè)人力資源管理策略特征及其差異對比研究；蕭新永對大陸臺商人事管理的分析；林正修研究了大陸臺商產(chǎn)銷人事管理成功的要素。至2001年底，中國大陸是臺灣對外投資最多的地區(qū)；目前，臺資企業(yè)已成為中國大陸多元經(jīng)濟總體的重要組成部分。整合同化理論（Integrating Assimilating Theory, IAT）是共同管理文化模式的進一步推廣與提高，跨文化企業(yè)主動整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實現(xiàn)對多文化環(huán)境與多元化員工的同化，建立具有獨特性、主動性、發(fā)展性、層次性特征的管理組織與結(jié)構(gòu)、管理過程、人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化氛圍，促進跨文化企業(yè)取得經(jīng)濟與社會效益。這種理論把多種文化組成的組織中的文化差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個組織的有利因素；共同管理文化模式：CMC（Common Management Culture）模式即共同管理文化模式是由華東師范大學余文釗教授在總結(jié)前人知識的基礎(chǔ)上