【正文】 一點(diǎn)，錯(cuò)不在于員工，而在于公司所制訂的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理工作出色的員工?？荚u(píng)內(nèi)容是考評(píng)過(guò)程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門(mén)、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績(jī)效考核中排在后面的情況，使考評(píng)非但沒(méi)有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。（2）考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。對(duì)于公司而言，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。（1）考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。一方面，在民主評(píng)議中，對(duì)所有考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，最終失去績(jī)效考評(píng)的意義。（1）民主評(píng)議的客觀公正性令人質(zhì)疑。人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門(mén)的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。上述問(wèn)題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個(gè)方面考慮績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效，井督促員工努力提高個(gè)人績(jī)效。R公司績(jī)效評(píng)估體系的最大問(wèn)題是，指標(biāo)設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績(jī)效考核制度，將各部門(mén)的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。案例評(píng)析在我國(guó)，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中實(shí)施績(jī)效考核，然而很多企業(yè)并沒(méi)弄清績(jī)效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。但是在業(yè)績(jī)開(kāi)核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績(jī)差的情況’指標(biāo)，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)是多少的問(wèn)題。例如，我們車(chē)輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車(chē)設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個(gè)人，卻管理著公司近60臺(tái)電力機(jī)車(chē)，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。面對(duì)上述局面，王總經(jīng)理決定請(qǐng)車(chē)輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對(duì)考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施，因?yàn)檫@不僅會(huì)影響到他們本身工作的積極性，還會(huì)影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實(shí)，又會(huì)破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個(gè)問(wèn)題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個(gè)人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化成5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定又，考核時(shí)只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對(duì)照，就可通過(guò)對(duì)應(yīng)成績(jī)相加的方式得出最終考核成績(jī)。R公司成立僅4年，為了更好地對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場(chǎng)用人機(jī)制的同時(shí)，還建立了一套績(jī)效管理制度。一是經(jīng)過(guò)考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。但最近一年，R公司績(jī)效考核出現(xiàn)了一些問(wèn)題，針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，公司總部召開(kāi)會(huì)議，討論對(duì)策。第四篇：人力資源管理案例案例62某民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)估的差距案例介紹某民營(yíng)企業(yè)（簡(jiǎn)稱R會(huì)司）已成立4年。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請(qǐng)咨詢公司對(duì)離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對(duì)公司的意見(jiàn)；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們?cè)鯓恿糇∪瞬?，怎樣?chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來(lái)吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。（1）對(duì)約翰遇到的東京合資廠的勞動(dòng)力問(wèn)題，你有什么建議？（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說(shuō)服工會(huì)或合資方來(lái)幫助他解決這個(gè)問(wèn)題？（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問(wèn)題？何種方式？三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說(shuō)是最高的，但對(duì)員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。約翰大大降低了對(duì)與世界最大的汽車(chē)制造者合作的熱情。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問(wèn)題。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，約翰開(kāi)始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國(guó)更快。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國(guó)勞動(dòng)力。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，他聽(tīng)說(shuō)有的跨國(guó)公司在生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品時(shí)大量使用婦女，使得勞動(dòng)力成本十分低廉。自從他為美國(guó)聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問(wèn)題。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。六．參考文獻(xiàn)[1][J].科學(xué)與管理，2001，(4)：26.[2]徐亞純、[J].湘潭師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，(6)： [3]徐明、[J].管理科學(xué)，2006，(12)：4647.[4][J].四川理工學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，(2)：5.[5]姚艷虹、[M].長(zhǎng)沙：湖南大學(xué)出版社，2003：281.[6]張仁德、[M].天津：南開(kāi)大學(xué)出版社，2001：250.[7]張子荷，華為公司的跨文化管理研究，北京外國(guó)語(yǔ)大學(xué)，2008：9 4第三篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問(wèn)題，而他還不知道該如何解決。這一理念的推行能使跨文化企業(yè)在一定程度上消除文化磨擦，培養(yǎng)自己對(duì)當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)性，并且以其特有的異域文化影響東道國(guó)的文化環(huán)境，顯示一個(gè)企業(yè)對(duì)多元文化的巨大包容能力，以此可以吸引更多優(yōu)秀人才，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本土的雇員由于熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府的各項(xiàng)法規(guī)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無(wú)疑也方便了跨文化企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。第三，人員的本土化。為保障有效溝通在跨文化企業(yè)中的正確實(shí)施，首先要在管理層之間，管理層與員工之間以及公司和外部之間建立起相互理解、相互尊重的文化氛圍；其次要積極培育開(kāi)放式的溝通，建立各種正式及非正式、有效和無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道，讓企業(yè)中每個(gè)員工都有更多機(jī)會(huì)表達(dá)自己的意見(jiàn)。另外一些大公司還應(yīng)該采用一些新的跨文化培訓(xùn)方式，例如：設(shè)立跨文化溝通課程、設(shè)立“全球服務(wù)項(xiàng)目”以及在跨國(guó)公司內(nèi)部設(shè)立企業(yè)學(xué)院等。這樣的全球經(jīng)理人就能夠適應(yīng)文化融合的要求。具體的措施是，在選擇外派人員時(shí)，應(yīng)該盡可能選擇那些具有全球經(jīng)理人技能和素質(zhì)的人。為了發(fā)揮企業(yè)的這一優(yōu)勢(shì)，在具體實(shí)施跨文化人力資源管理中，華為可以從以下幾方面來(lái)考慮：第一，跨文化甄選和培訓(xùn)。在管理中只有認(rèn)識(shí)文化差異、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力。華為在這種共同價(jià)值觀的整合下，整個(gè)企業(yè)爆發(fā)出了不可思議的戰(zhàn)斗力。華為無(wú)人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。即使是遠(yuǎn)在海外，來(lái)自華為總部的軍事化管理風(fēng)格仍然沒(méi)有絲毫消減。一個(gè)企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個(gè)十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有，它就會(huì)影響人們的思維模式和行為模 2式。通過(guò)持續(xù)不斷的跨文化培訓(xùn)，在公司員工中逐漸形成了跨文化意識(shí)，學(xué)會(huì)了將文化差異只作為差異而不區(qū)分好壞，有助于員工在與不同文化背景的人打交道時(shí)，善于站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題，大大減少了跨文化沖突。日常培訓(xùn)還包括研討會(huì)、語(yǔ)言訓(xùn)練、書(shū)籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練等等。因此，文化差異也是企業(yè)國(guó)際化、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人力資源管理必須克服的障礙。同時(shí)，由于文化的差異，各國(guó)的管理理念、管理制度和管理方法不盡相同，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產(chǎn)生沖擊與碰撞。隨著國(guó)際企業(yè)成為世界上最主要的跨文化組織，在相當(dāng)多的企業(yè)中，人力資源的來(lái)源日益呈現(xiàn)出國(guó)際化的趨勢(shì)，不同膚色的人們?cè)絹?lái)越多的成為同事。每當(dāng)員工過(guò)生日時(shí)，大家都會(huì)集體送上一份禮物表示祝賀。因此，對(duì)于華為而言，將文化差異納入整體營(yíng)銷(xiāo)策略以保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將永遠(yuǎn)是一個(gè)重大的問(wèn)題。第二，文化相容策略。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然后又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現(xiàn)其多元化、國(guó)際化的特征?！氨就粱钡膶?shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事等全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過(guò)程，一般通過(guò)全面的調(diào)查、了解本土的實(shí)際經(jīng)濟(jì)、文化、生活習(xí)俗等情況而進(jìn)行的一系列融入性調(diào)整。隨著華為公司海外子公司的不斷壯大與發(fā)展，華為公司主要通過(guò)以下幾點(diǎn)策略來(lái)進(jìn)行跨文化的管理的：第一，本土化策略，即全球適應(yīng)主張。那就是熱情地專注于為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，創(chuàng)造卓越，鄙視官僚主義，尊重智力資本，在其國(guó)際化進(jìn)程中實(shí)施了一系列有效的跨文化管理策略。華為在世界各地聘請(qǐng)來(lái)自不同民族不同地區(qū)的員工，如何讓他們水乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨國(guó)公司管理文化的精華。華為的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表明，影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要因素之一就是由來(lái)自不同文化背景的人們價(jià)值取向和行為方式不同而產(chǎn)生各種文化沖突。華為要求員工必須要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣，要具有良好的學(xué)習(xí)能力，具有獨(dú)特的創(chuàng)新精神和意識(shí)。在價(jià)值觀的管理方面，華為的企業(yè)文化作為一種無(wú)形的意識(shí)形態(tài)影響著每一位員工。這不僅加深了華為對(duì)本地市場(chǎng)的了解，還提高了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)率，提升當(dāng)?shù)毓こ處煹募夹g(shù)水平，促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。華為在世界各地都建立了培訓(xùn)中心，這大大提高了華為在這些地區(qū)提供高質(zhì)量培訓(xùn)方面的能力。國(guó)際市已經(jīng)成為華為銷(xiāo)售的主要來(lái)源。華為公司人力資源管理體系圖二．華為的跨文化管理模式華為作為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，在實(shí)施跨文化管理時(shí)，主要實(shí)施本地化策略，包括員工本地化、管理本地化、研發(fā)本地化和合作伙伴本地化等。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶華為的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受