【正文】 作用等。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (三 )國際政治環(huán)境 ? 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑又反作用于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。 “ 逆水行舟，不進(jìn)則退 ” ，高技術(shù)企業(yè)必須不斷獲取世界技術(shù)環(huán)境的最新信息，跟蹤世界最新技術(shù)，才能確保自己的企業(yè)不被世界新技術(shù)革命的浪潮淘汰。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? 這樣一個(gè)社會(huì)里，人類科學(xué)知識(shí)每三年即增長一倍。 ? 當(dāng)代世界科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平由于世界新技術(shù)革命的興起，進(jìn)入了一個(gè)嶄新的發(fā)展時(shí)期。同時(shí)，近兩年的國際貿(mào)易結(jié)構(gòu)發(fā)生明顯變化，一是以東亞地區(qū)為代表的發(fā)展中國家所占比例迅速上升，增長速度高于發(fā)達(dá)國家 1倍以上；二是跨國公司內(nèi)部和跨國公司之間的貿(mào)易量急劇上升，到 1996年這一比重預(yù)計(jì)已占全球貿(mào)易總量的 1/3；三是以信息服務(wù)和技術(shù)軟件轉(zhuǎn)移為主的服務(wù)貿(mào)易在貿(mào)易總量中的比重明顯提高， 1996年預(yù)計(jì)超過 20%，比重最高的美國估計(jì)已占 33%以上。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (4)國際貿(mào)易結(jié)構(gòu)出現(xiàn)新變化，服務(wù)貿(mào)易迅速發(fā)展。 ? (3)國際資本流動(dòng)由過去的以政府間行為和國際金融組織行為為主向私人部門行為為主轉(zhuǎn)變。經(jīng)過 20世紀(jì) 80年代初至今十余年的進(jìn)程，美國新一輪的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整已近完成，從后工業(yè)社會(huì)邁向信息社會(huì)，以“ 信息高速公路 ” 、生物技術(shù)、航天技術(shù)為代表的新一代戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)比日本和歐洲國家至少先進(jìn) 10年。集團(tuán)化、區(qū)域化合作的根本目的是，將全體成員經(jīng)濟(jì)發(fā)展的多樣性轉(zhuǎn)化為互補(bǔ)性，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。 ? 當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境呈現(xiàn)出這樣的特點(diǎn)： ? (1)經(jīng)濟(jì)的集團(tuán)化、區(qū)域化進(jìn)一步加強(qiáng)。 ? (一 )國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ? 國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境是解決企業(yè)能否進(jìn)入國際競(jìng)爭和交換，能否涉足國際市場(chǎng)，何時(shí)進(jìn)人國際市場(chǎng)，建立跨國集團(tuán)，何時(shí)占領(lǐng)國際市場(chǎng)等一系列重大問題的前提條件。 上一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? 一、宏觀環(huán)境 ? 對(duì)于從事國際化經(jīng)營的企業(yè)來說，分析研究國際環(huán)境，把握國際動(dòng)向，采取正確對(duì)策顯得尤為重要。在跨國公司中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營模式等轉(zhuǎn)移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營管理人員轉(zhuǎn)移到國外分公司，在跨國公司的資源轉(zhuǎn)移中，除資本外就是經(jīng)營管理人員的流動(dòng)性最強(qiáng)?？缥幕芾淼哪康木褪且共煌奈幕M(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式?？缥幕芾淼年P(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 跨文化管理包含了兩方面的內(nèi)容。它要求管理者改變傳統(tǒng)的一元文化的管理觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認(rèn)識(shí)上，運(yùn)用文化的協(xié)同作用，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢(shì)，使國際企業(yè)具有生機(jī)和活力。在長期導(dǎo)向上，中國的得分最高，美國的得分最低，韓、印居中。在不確定性規(guī)避上，中、印、美三國無顯著差異，而韓國則顯著高于其他國家。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 霍夫斯蒂德用實(shí)證研究方法的一個(gè)最大好處就是每一個(gè)國家在每一維度上都有一個(gè)得分，可以用量化的方式來表達(dá)文化差異，而不只是定性而已。因?yàn)樗麄兪嵌唐趯?dǎo)向的文化，有把所有生意都看成一錘子買賣的傾向，所以，覺得介入那些與生意沒有直接關(guān)系的活動(dòng)純粹是浪費(fèi)時(shí)間，有時(shí)甚至認(rèn)為是中國人玩的花樣，讓他們上當(dāng)。為什么要了解這些呢 ?因?yàn)橹袊讼乱庾R(shí)里想的就是與該公司或該代表未來的長期合作，而不是做完這樁眼前的生意就完事了。比如，外商來中國談判，一般都不會(huì)在第一次會(huì)議上就詳談生意細(xì)節(jié)， 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 總是先要帶對(duì)方參觀一下工了或公司，宴請(qǐng)對(duì)方，或請(qǐng)對(duì)方游山玩水，參與休閑社交活動(dòng)，然后，到最后一兩天才正式比較嚴(yán)肅地進(jìn)入正題談生意。將經(jīng)濟(jì)起飛看成一個(gè)文化現(xiàn)象，郝夫斯特發(fā)現(xiàn)這四個(gè)亞洲國家和地區(qū) (中國香港，中國臺(tái)灣，韓國，新加坡 )有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是對(duì)傳統(tǒng)的重視，而且有凡事都想到未來的傾向，而非只想當(dāng)前，做一錘子買賣。這個(gè)維度是指一個(gè)文化對(duì)傳統(tǒng)的重視程度。此外，越來越多的公司開始給員工提供各種對(duì)家庭和個(gè)人生活質(zhì)量有幫助的服務(wù)，如健身房、按摩師、幼兒園，甚至小睡室，讓哈欠連連的員工可以休息一下恢復(fù)精神。周末的時(shí)候大家都不工作，起碼公司的同事不會(huì)在周末打電話給你討論工作上的事，已成為不成文的規(guī)矩。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 事實(shí)上，就是像美國這個(gè)強(qiáng)調(diào)事業(yè)成功物質(zhì)主義的國家近些年來已開始在這一導(dǎo)向上發(fā)生變化。如果為了掙錢或事業(yè)而錯(cuò)過了看著孩子成長的過程，錯(cuò)過了自己對(duì)孩子的言傳身教，錯(cuò)過了自己對(duì)妻子的責(zé)任，對(duì)家庭瑣事的參與，那么就是成了百萬富翁，事業(yè)成功了又有什么意義呢 ?歐洲許多國家公司對(duì)員工的福利待遇，包括對(duì)婦女生育的獎(jiǎng)勵(lì)，休假政策等都體現(xiàn)了對(duì)生活質(zhì)量的重視。另外，如果在上班時(shí)間家里突然發(fā)生了意外，比如孩子病了，妻子生產(chǎn)了，很多人依然會(huì)堅(jiān)守崗位，因?yàn)檫@樣的行為是受到贊賞的。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 在今天的中國，有多少人是一周一七天都工作的 ?或者一周有三個(gè)以上的晚飯是不和家人一起吃的 ?恐怕不計(jì)其數(shù)。日常的觀察有時(shí)會(huì)給我們這樣的印象，即中國人和其他亞洲國家的人為了事業(yè)成功甚至愿意付出更多，而且家人朋友都接受。墨西哥人和美國人對(duì)工作和生活的不同態(tài)度表明，墨西哥文化更注重的是生活質(zhì)量，而美國文化更注重的是事業(yè)成功。顯然日本人對(duì)不確定性回避要低，而美國人要高。美國公司的商業(yè)合同大都內(nèi)容詳細(xì)，細(xì)節(jié)清楚，任何細(xì)微的方面都不能有遺漏，所以一般一份商業(yè)合同總有幾百頁，厚厚一探。這樣來講，他們的不確定性規(guī)避又比中國人要高。另外，他們總是希望最短時(shí)間內(nèi)得到反饋，對(duì)結(jié)果無盡上癮。所以，他們的不確定性規(guī)避程度較低。相反，中國文化和其他亞洲文化中的人在這兩點(diǎn)上得分就低，創(chuàng)業(yè)者人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國，存款率則高得驚人。美國可能是世界上最盛產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者的國家，而創(chuàng)業(yè)者無疑是敢冒風(fēng)險(xiǎn)的人。低不確定性規(guī)避文化中的人們敢于冒險(xiǎn)，對(duì)未來充滿信心；而高不確定性規(guī)避文化中的人則相反。低調(diào)、平等是北歐文化的底蘊(yùn)，大家從心里認(rèn)同。一般來說，去旁聽美國公司的董事會(huì)會(huì)議，比如波音公司，走進(jìn)會(huì)議室看一看所坐的位置，聽一聽講話人的口氣，你就大致能猜出誰是掌握權(quán)力的人或者主要的決策人。雖然我們知道美國的權(quán)力距離小于中國、韓國或日本，但與許多北歐國家比，它的權(quán)力距離卻是大的。權(quán)力距離小的國家則傾向于自下而上的決策方式，善于吸納底層的意見，而作為低層的人也敢于說出自己的所思所想。權(quán)力距離大的文化中的組織一般層級(jí)鮮明，金字塔比較陡峭，如日本、韓國或者中國的企業(yè)；而權(quán)力距離小的文化中的組織結(jié)構(gòu)一般就比較扁平，如美國、北歐的公司。在中國學(xué)生叫導(dǎo)師為某某教授，在英國學(xué)生叫導(dǎo)師直呼其名， “ 吉姆 ” ， “ 山姆 ” ， “ 哈里 ” 隨口叫。把中國與美國相比，很顯然中國的權(quán)力距離比美國的要大。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (二 )權(quán)力距離 ? 權(quán)力距離指的是一個(gè)社會(huì)中的人群對(duì)權(quán)利分配不平等這一事實(shí)的接受程度。與美國人的午餐過程十分不同。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 大家輪流或湊在一起看菜的品種，議論了一會(huì)以后大家都同意要五個(gè)菜，等吃得差不多的時(shí)候，服務(wù)員送來賬單，誰付賬呢 ?如果一開始召集吃飯的人沒有明說是他請(qǐng)客的話，那么，這時(shí)每個(gè)人都可能掏出自己的錢包搶著付賬，服務(wù)生則隨機(jī)抽取一個(gè)以結(jié)束 “ 爭端 ” 。一般來說，很多時(shí)候不事先預(yù)約，去敲一下同事的門，問有沒有時(shí)間共進(jìn)午餐，如果有，則同去。在這整個(gè)過程中，除了聊天時(shí)得考慮他人的感受和反應(yīng)外，其余一切只要照顧自己的口味和感受即可，與他人無關(guān)。到了餐館，領(lǐng)班會(huì)給大家每一個(gè)人一份菜單。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 用一個(gè)具體的例子來說明個(gè)體主義文化與集體主義文化的差別，工作午餐恐怕是再合適不過的了。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (一 )個(gè)體主義與集體主義 ? 郝夫斯特將個(gè)體主義與集體主義定義為 “ 人們關(guān)心群體成員和群體目標(biāo) (集體主義 )或者自己和個(gè)人目標(biāo)的程度 (個(gè)體主義 )”。這次的研究不僅證實(shí)了這四個(gè)維度，同時(shí)又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的維度，即：長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向 (著眼于現(xiàn)在還是放眼于未來 )。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 這四大因素或四個(gè)維度是：①個(gè)體主義與集體主義 (著眼于個(gè)體還是集體的利益 )；②權(quán)利距離 (人們對(duì)社會(huì)或組織中權(quán)力分配不平等的接受程度 )；③不確定性回避 (對(duì)事物不確定性的容忍程度 )；④男性主義與女性主義 (追求物質(zhì)還是強(qiáng)調(diào)人際和諧 )。通過對(duì)各國 IBM員工對(duì)于大量問題的回答進(jìn)行分析，郝夫斯特發(fā)現(xiàn)有四大因素可以幫助我們區(qū)分民族文化對(duì)雇員的工作價(jià)值觀和工作態(tài)度的影響。該理論是實(shí)際調(diào)查的產(chǎn)物，起初并無理論構(gòu)架。正視文化差異，把它看成客觀存在，同時(shí)虛心學(xué)習(xí)，并適當(dāng)融合不同文化的特色去運(yùn)作，可能就會(huì)成為一個(gè)企業(yè)是否能真正走向世界的關(guān)鍵所在。要經(jīng)營好國內(nèi)的企業(yè)，必須對(duì)國內(nèi)的文化有深刻透徹的理解，而要經(jīng)營好全球企業(yè)，就必須對(duì)不同國家的文化都有較正確的理解，以避免運(yùn)作過程中可能出現(xiàn)的誤解，事倍功半不說，還可能破壞彼此間的信任。他會(huì)想： “ 為什么這個(gè)法國老板不說市場(chǎng)部的西蒙會(huì)有更好的答案呢 ?”誤解很可能由此產(chǎn)生。 ” 這個(gè)法國員工肯定會(huì)認(rèn)為他的老板不稱職。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 當(dāng)兩個(gè)來自不同文化的管理者和員工在一起工作時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)不理解甚至沖突從而造成無法有效地完成任務(wù)。如果不能，就沒有資格當(dāng)管理者。而且提供答案會(huì)降低員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不利于提高他們的工作效率。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 還有一個(gè)問題是關(guān)于管理者的角色： “ 管理者應(yīng)該有足夠的知識(shí)和技能回答下屬提出的有關(guān)工作的任何問題。顯然，瑞典文化、美國文化和英國文化都以工作任務(wù)為導(dǎo)向，只要是為了更有效地完成工作，越級(jí)當(dāng)然問題不大；但在強(qiáng)調(diào)等級(jí)和關(guān)系的中國、西班牙、意大利文化中，越級(jí)就是對(duì)直接上級(jí)的不尊重，就會(huì)破壞與直接上級(jí)的關(guān)系。你同意嗎 ?” ? 對(duì)這個(gè)問題的回答同樣顯示很大的文化差異。美國人最關(guān)心的是工作，一般都是確定了工作目標(biāo)等以后再考慮安置人員，而印尼人恰恰相反，先看誰有可能去參與某個(gè)工作，誰會(huì)擔(dān)任某項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)，再確定工作目標(biāo)和程序。印尼人甚至不相信一個(gè)企業(yè)可以離開金字塔結(jié)構(gòu)而存在，更不用說取得成功了。大多數(shù)從關(guān)系導(dǎo)向文化中來的管理者，如南歐人、亞洲人、拉丁美洲人和中東人則非常同意這樣的說法。相反，他們認(rèn)為，建立金字塔組織結(jié)構(gòu)的主要原因是為了能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)有序組織以推進(jìn)問題解決的速度。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 其中一個(gè)問題是這樣問的： “ 企業(yè)建立金字塔形的組織結(jié)構(gòu)的主要原因就是每個(gè)人都清楚自己的位置，并知道誰對(duì)誰具有權(quán)威。從員工的角度，如何看待自己的企業(yè)，喜歡管理者采用什么樣的風(fēng)格，對(duì)管理者的角色和責(zé)任的理解，自己與管理者之間應(yīng)保持什么樣的關(guān)系也都受到員工自己身處的文化環(huán)境影響。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (五 )文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的影響 ? 文化影響企業(yè)管理者與員工的行為從多個(gè)方面表現(xiàn)出來。這樣的管理思路與中國文化中兩個(gè)重要特征 —強(qiáng)調(diào)等級(jí)和人際關(guān)系是一脈相承的。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 相反，中國人的傳統(tǒng)管理思維都是以人治為主，如果公司的CEO或工了的了長能力強(qiáng)，辦事公道，這個(gè)企業(yè)很可能就經(jīng)營得好，但如果這個(gè) CEO或了長離任了，那么，情況如何就很難說了。但管理人員又不能整天跟在這些卡通形象后面，這就要求設(shè)計(jì)特殊的監(jiān)控系統(tǒng)。在這一點(diǎn)上，美國的企業(yè)也是做得很到位，有時(shí)可以說是 “ 滴水不漏 ” ，即使是對(duì)很難監(jiān)督的工作，都會(huì)設(shè)計(jì)出完善的監(jiān)督系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)考核的目的。在這種文化理念的影響下，西方國家 (尤其是美國 )企業(yè)的制度建設(shè)通常非常完善，小到每個(gè)工作崗位的職務(wù)分析，大到績效考核的整套方案，都有完整的書面材料。首先，制度是理性思維的產(chǎn)物，是對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程，對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)，對(duì)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境全面充分分析的結(jié)果，而不是個(gè)別人拍腦袋的產(chǎn)物。西方管理現(xiàn)在的管理趨勢(shì)是越來越趨向于組織的扁平化，決策的民主化，比如，多種多樣的團(tuán)隊(duì)的使用，以自我管理小組，項(xiàng)目小組，跨功能團(tuán)隊(duì)等方式來取代原來的層級(jí)架構(gòu)，都反映西方文化追求平等的管理理念。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 另一個(gè)方面是企業(yè)的決策程序，是自上而下為主，還是由下而上為主。但當(dāng)我們比較美國的傳統(tǒng)企業(yè)如波音和北歐一些國家的企業(yè)時(shí)，又發(fā)現(xiàn)北歐國家的企業(yè)其內(nèi)部的層級(jí)要更少，更扁平。組織扁平化的概念最早從西方而不是東方提出就可以看出文化