港口跨文化人力資源管理問題的個(gè)案研究(參考版)
2025-05-03 05:48本頁面
【正文】 3. 何偉俊，１９９６：《沖突、交匯與聚合》，暨南大學(xué)出版社4. 余凱成，１９９７：《華夏文化之管理實(shí)務(wù)》，香港、第２２３頁5. 蔡觀、譯，１９９７：《中國港口》第４期４４頁6. Kai Cheng Yu 1996 Dynamic Balance in strengthsthe Psychological Basis of Joint Ventures’ Success, Proceedings of the Fourth Russian Chinese ’96 Interuational Conference on Management Science and Engineering, Moscow, 1996（一） Edgar HS. Organizational Psychology, 3rd ed., PrenticeHall, 198016 / 16。2. 林功實(shí)，１９９７：中外合資企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐與啟示。參 考 文 獻(xiàn)1. 施欣，１９９７：國外港口建設(shè)資金來源渠道分析。10. 加強(qiáng)工會職工之家的作用，嚴(yán)格的管理給職工帶來失落感，而保障工會在企業(yè)中的地位會使職工有安全感。8. 合資企業(yè)分配制度上打破“鐵飯碗”使工人看重工作機(jī)會，企業(yè)在員工心目中的地位提高，因此合資企業(yè)若是更關(guān)心員工的精神和物質(zhì)生活將會成為激發(fā)工作動機(jī)，創(chuàng)建企業(yè)文化的契機(jī)。6. 組織雙方管理人員了解對方母企業(yè)的發(fā)展歷史和企業(yè)文化，增加雙方的非正式交往，理解對方的文化形式和感情，以減少誤會和摩擦，建立雙贏意識。5. 雙方高層管理人員的素質(zhì)，將影響合資企業(yè)中混合型文化的風(fēng)格。，不斷調(diào)整自身的行為，兼顧雙方不同的文化角度，尊重對方的文化形式和感情。五、結(jié)論與建議1. 合資企業(yè)中文化沖突是不可避免。97年預(yù)計(jì)用了180元對公司員工進(jìn)行培訓(xùn),有公司內(nèi)崗位培訓(xùn),也派員工到國內(nèi)其它港口和新加坡港學(xué)習(xí),凡努力學(xué)習(xí)和有貢獻(xiàn)的員工都會有相應(yīng)的提升機(jī)會,同時(shí)在意識上視員工為公司的寶貴財(cái)富,通過各種優(yōu)惠待遇包括獎(jiǎng)金、住房等激勵(lì)職工,并使用調(diào)配、補(bǔ)貼、貸款的辦法一年半內(nèi)為職工解決住房40多戶。 DCT在一年多的營運(yùn)中,新方很快了解和熟悉中國國情,主動調(diào)整了開發(fā)國內(nèi)市場的思路,已開通東北腹地內(nèi)三條集裝箱班列。 總經(jīng)理采用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)行為,不越級管理,責(zé)權(quán)分明,授權(quán)界限清晰,有利于培養(yǎng)下級盡快成熟,使高素質(zhì)的下級,有一個(gè)發(fā)揮自己才能的空間,同時(shí)把自己從具體事務(wù)中解脫出來,更多地精力投入企業(yè)經(jīng)營和市場開發(fā)上。半年后,我理解了總經(jīng)理尊重我們,讓我們發(fā)揮自己的才能,他不但每月要書面報(bào)告,還在會上認(rèn)真聽取意見和匯報(bào),匯報(bào)中不僅重視數(shù)據(jù)更重視對數(shù)據(jù)的研究,提出的分析建議。來DCT工作后,我和同事們有一個(gè)共同感覺,就是總經(jīng)理(新方)從未在辦公會上高談闊論過,盡管部門主管匯報(bào)上期工作,發(fā)表下期工作的計(jì)劃和建議,也難免流露出不把握的神情,而總經(jīng)理除個(gè)別插話外,從不對具體問題發(fā)表自己的意見和安排,主管們在會上好象每次聽到的都是“可以了”,“就按你的意見辦”。某Q::我是從PDA高層管理人員中選派來DCT擔(dān)任業(yè)務(wù)發(fā)展部主管,我感受到了兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。其實(shí)他們的誤區(qū)是忽視了管理是一個(gè)過程,每個(gè)管理人員在這個(gè)過程中,付出自己的聰明才智,獲得績效、成就感和素質(zhì)的提高,只有那些使員工們創(chuàng)造性工作的管理才是先進(jìn)的管理。 新方認(rèn)為:現(xiàn)場失火有專門負(fù)責(zé)救火的,我們?nèi)ツ軒投啻竺?管理人員應(yīng)忠于職守,人去樓空怎么指揮現(xiàn)場,再說人的生命是高于金錢和財(cái)產(chǎn)的,怎么可以用生命去換取財(cái)產(chǎn)安全,莫明其妙。:一天現(xiàn)場的一臺叉車突然失火,旁邊就是貨物,辦公樓上清楚看到火光,樓內(nèi)所有中方人員都快步跑往現(xiàn)場,協(xié)助滅火,事故處理完畢,中方人員回到樓內(nèi)才發(fā)現(xiàn)新方無一人到現(xiàn)場,而在辦公室隔窗觀火。 合資企業(yè)內(nèi)常見到雙方員工各用自己的價(jià)值準(zhǔn)則衡量對方，爾后彼此感到失望。 企業(yè)的內(nèi)部管理除了規(guī)章制度外還有些約定促成的習(xí)慣,這也是產(chǎn)生管理沖突的環(huán)節(jié)。半年后,我因工作需要與原來PDA的某領(lǐng)導(dǎo)溝通一件事,便習(xí)慣地寫了條遞回去,事后知道他看到紙條臉色鐵青對送條的人說:叫他打電話來。 并向新方說明中方工會在企業(yè)中的特殊作用與國際上不同。 針對出現(xiàn)的問題,中方認(rèn)真反思,認(rèn)為選派到DCT的中方主管人員只注重了學(xué)歷、外語、業(yè)務(wù)能力,而忽視了協(xié)調(diào)和做員工思想工作的能力,在DCT不設(shè)專職黨團(tuán)部門,但是員工思想工作要加強(qiáng),要每個(gè)業(yè)務(wù)干部和黨團(tuán)員都帶頭克服困難,關(guān)心企業(yè)和職工。工作要以客戶、市場為中心，不能以員工、現(xiàn)場為中心。這就是思想工作,而DCT三月內(nèi)很少開會,無人過問此事。:96年7月10月DCT運(yùn)營后職工從三個(gè)不同公司調(diào)到一起對新工藝方法和現(xiàn)場情況不熟悉,設(shè)備故障多,DCT遠(yuǎn)離市區(qū),休息室和換衣間是臨時(shí)的,條件差,員工感到工作生活有困難。 第十一屆亞洲貨運(yùn)業(yè)獎(jiǎng)評大會宣布新加坡再次被評為亞洲最佳港口,認(rèn)可他們?yōu)榭蛻籼峁┝烁咝Ш驮鲋档姆?wù)。 :96年7月2日DCT開業(yè)慶典來賓如云,DCT新方高級管理人員西裝革履,談笑風(fēng)聲,接待來賓,中方主管身著工作服,安全帽等現(xiàn)場作業(yè)裝束,站在歡樂的員工中。 四、實(shí)證分析 為員工提供各類的培訓(xùn)制度和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,使員工能夠不斷適應(yīng)公司的發(fā)展,從而建立起一支長期穩(wěn)定的,高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,以確保公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司認(rèn)為每個(gè)加盟DCT的人,都應(yīng)該具備,誠實(shí)守信,處事公平,忠于職守,團(tuán)結(jié)協(xié)作的品德。員工信條刻意創(chuàng)新,不斷進(jìn)取,為客戶提供高效、優(yōu)質(zhì)、便捷服務(wù)為公司的經(jīng)營宗旨。 理念97年12月完成42萬TEU。 每期干線在港時(shí)間由12小時(shí)降到4小時(shí)。船舶即到即靠即作業(yè),為班輪及在港集拖提供迅捷服務(wù)。碼頭內(nèi)設(shè)施、設(shè)備項(xiàng)目泊位岸線總長水深岸橋場橋冷藏箱插座一次堆存能力3個(gè)826m5臺12臺384個(gè)29,200TEU4個(gè)1146m14m9臺25臺912個(gè)41,000TEU 周邊場站約80萬平方米 97年伊始引進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng) CITOS I,
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