【正文】 尤其是業(yè)務(wù)科技含量較高的企業(yè)在制訂考核標(biāo)準(zhǔn)時一般都遵循事先調(diào)查、事中調(diào)控和事后跟蹤的辦法，有的甚至舉行員工聽證會，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 長期工作積累和技術(shù)提煉使員工為企業(yè)創(chuàng)造的邊際利潤呈遞增趨勢，而企業(yè)用工邊際成本遞減，最終企業(yè)和員工取得雙贏。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 其陳述的原因很簡單， “ 原材料 ” 是基礎(chǔ)，為后續(xù) “ 塑造和加工 ” 奠定良好的基礎(chǔ)，節(jié)約時間和成本。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? (二 )人力資源管理環(huán)節(jié)預(yù)算比重不同，收效亦不同 ? ，為后續(xù)培養(yǎng)節(jié)約成本 ? 大多數(shù)的跨國企業(yè)不惜在招聘錄用環(huán)節(jié)花重金，設(shè)計了鑒別人才的各種面試、筆試方法，有的甚至在選拔人才過程中使用心理測試軟件。這些溫暖人心的措施以固定的模式固化下來并形成企業(yè)的文化，增強了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，并促進了成員之間的情感交流。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 這樣員工就能為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)，而顧客滿意就能帶給公司更多的業(yè)務(wù)，進而帶來效益，以此形成了員工、客戶和公司之間三贏的良性循環(huán)，從而保證了公司最重要的準(zhǔn)則和最佳的經(jīng)驗得到落實和發(fā)揚。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且在當(dāng)?shù)叵M者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統(tǒng)一的管理。而是憑借母國強大的經(jīng)濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對于公司的當(dāng)?shù)貑T工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應(yīng)了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護者。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? (四 )文化規(guī)避策略 ? 這是當(dāng)母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規(guī)避，不要在這些 “ 敏感地帶 ” 造成彼此文化的沖突。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。通?？鐕髽I(yè)在海外進行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。在這種環(huán)境下，跨國公司可能不愿意增加新的生產(chǎn)能力，因為這會導(dǎo)致競爭格局進一步惡化。 ? (9)對于企圖利用并購而不是新建投資方式進人東道國市場的跨國公司，必須有適宜的目標(biāo)企業(yè)可供并購。 ? (6)資本市場不完全導(dǎo)致公司資產(chǎn)低估，能夠刺激并購行為。 ? (2)產(chǎn)品多樣化程度高的企業(yè)越有可能通過收購方式進人東道國市場。 1995年跨國并購交易額超過 10億美元的有 36起， 1996年為 43起， 1997年達到 64起，1998年 86起， 1999年上升到 114起， 2022年達到 175起。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? 世界所有并購包括國內(nèi)并購和跨國并購的價值占 GDP的比例，從 1980年的 0. 3%上升到 1990年的 2% ， 2022年達到8%。進人 20世紀 90年代以來，新建投資方式已退居次要地位，兼并收購方式逐漸成為跨國公司進人東道國市場的一種主要的戰(zhàn)略。知識經(jīng)濟時代的到來，導(dǎo)致跨國公司在高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭加劇。D形式存在的知識資本存量與實物存量相比， 1970年二者相等； 1990年前者超過后者 15%。在知識經(jīng)濟時代，知識取代了土地、房甚至資金而成為最重要的資產(chǎn)，改變了國家的成長模式與國際競爭力。 ? 處理好上述關(guān)系的關(guān)鍵在于：首先企業(yè)必須深刻理解國家政策和政府各項法令、法規(guī)，做到執(zhí)法、守法、 “ 依法經(jīng)營，照章納稅 ” ；其次，企業(yè)要尊重上級部門的領(lǐng)導(dǎo)，服從執(zhí)法人員的管理，完成上級交給的各項任務(wù)，主動爭得上級主管部門和綜合管理部門的支持和理解；最后，對主管部門干涉企業(yè)的自主經(jīng)營的越權(quán)行為，企業(yè)應(yīng)予以解釋，對綜合部門的亂攤派和行業(yè)不正之風(fēng)，要堅決予以抵制并積極向其上級機關(guān)和監(jiān)察部門舉報。本企業(yè)產(chǎn)品的市場供求狀況更是每個企業(yè)均應(yīng)時刻關(guān)注的因素。市場環(huán)境包括：市場的價格水平、競爭對手狀況、本企業(yè)產(chǎn)品的市場供求狀況、用戶對產(chǎn)品的評價等。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (四 )自然環(huán)境 ? 自然環(huán)境對企業(yè)的生存也極為重要，自然環(huán)境主要包括地理狀況、氣候狀況等。由于新材料、新產(chǎn)品層出不窮，企業(yè)還必須注意到與企業(yè)所需要材料的性質(zhì)和質(zhì)量相似的其他原材料的市場供給情況，及時改用價格低質(zhì)量好的代用原材料，以降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。同時還應(yīng)注意到引進外資可給企業(yè)引進先進技術(shù)和先進管理。企業(yè)首先必須分析整個資金環(huán)境的松緊程度，在資金供給較松時，采取從利息率由低到高的順序利用資金；在資金供給緊張時，根據(jù)征得資金的難易程度由易到難利用資金。除工資水平外，勞動力和人才的質(zhì)量、適應(yīng)性也是極其主要的因素，必須考慮興辦企業(yè)所在地的環(huán)境所提高那里的勞動力和人才狀況，能否完成企業(yè)所承擔(dān)的產(chǎn)品和開發(fā)和生產(chǎn)。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (一 )勞動力和人才環(huán)境 ? 從經(jīng)濟環(huán)境中取得一個十分重要的投入物就是各種勞動力和人才，要考慮他們的適用性、質(zhì)量和工資水平。微觀環(huán)境和國際、國內(nèi)宏觀環(huán)境有著密切不可分割的聯(lián)系，是宏觀環(huán)境在企業(yè)所需要具體經(jīng)營因素方面的具體體現(xiàn)。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? 總而言之，美國的 “ 單極 ” 優(yōu)勢在一定時期內(nèi)將存在，但是美國戰(zhàn)略越來越多的受到其他大國的抵制也表明美國想獨霸世界已不可能，多極化和建立一種均勢的環(huán)境是不可抗拒的歷史潮流。總之，冷戰(zhàn)結(jié)束以來，美國充分利用全球化來維護其經(jīng)濟霸權(quán)，進而建立政治、軍事、文化霸權(quán)，去營造有利于美國的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境。 ? 和平、穩(wěn)定和發(fā)展成為世界的政治潮流，和平成為當(dāng)今世界政治的主色調(diào)。對走國際化經(jīng)營之路的企業(yè)而言，了解各國的技術(shù)凈出口限制和科技發(fā)明的專利保護是非常必要的。隨著新技術(shù)革命的興起和微電子、新材料、新能源等高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，人類社會進入了一個新的科學(xué)知識層出不窮、信息量劇增的信息社會。國際貿(mào)易繼續(xù)保持了大大快于國際經(jīng)濟的增長速度。美國遙遙領(lǐng)先于其他西方發(fā)達國家，重新穩(wěn)居世界的榜首。到目前為止，全球已形成各種類型的區(qū)域性國家集團 60多個，只有極少數(shù)國家未參加任何一個集團。國際環(huán)境(International Environment)包括：國際經(jīng)濟環(huán)境、國際技術(shù)環(huán)境、國際政治環(huán)境、國際關(guān)系環(huán)境。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (2)實施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營管理人員。一方面是企業(yè)外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業(yè)打交道的供應(yīng)者、顧客、競爭者、相關(guān)利益群體等的管理；另一方面是企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 四、跨文化管理 ? 所謂跨文化管理 (Crosscultural Management)，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經(jīng)營過程中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨特文化的管理過程。 表 101是一個具體的例子： ? 從表 101中可以看出，中國和韓國在個體主義維度上的得分遠遠低于美國，而在權(quán)力距離上的得分則顯著高于美國，印度又高于中國和韓國。美國商人常常對此不解。 ? 中國人思維和行動的長期導(dǎo)向是我們大家都不知不覺的，因為太習(xí)慣了。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (五 )長期觀和短期觀 ? 長期短期觀這個維度是霍夫斯蒂德在 20世紀 80年代末 90年代初那次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的。人們越來越重視家庭和個人生活質(zhì)量，一個典型的表現(xiàn)就是下班時間到了的時候一般都會回家，而不留下來加班，或與同事外出社交。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 這樣的生活方式對不甚強調(diào)事業(yè)成功文化中的人簡直是不可想象的事，幾近天方夜譚。比如，中國社會一直歌頌為了工作不顧家庭的英雄人物，從古代 “ 三顧家門而不人 ” 的大禹到現(xiàn)代為了事業(yè)嘔心瀝血鞠躬盡瘁的干部或企業(yè)家，如焦裕祿，反映的就是這種價值觀。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (四 )男性主義和女性主義 ? 這個維度指的是人們強調(diào)自信、競爭、物質(zhì)主義 (事業(yè)成功導(dǎo)向 )還是強調(diào)人際關(guān)系和他人利益 (生活質(zhì)量導(dǎo)向 )的程度。在商業(yè)合同上的表現(xiàn)似乎也反映出這種傾向。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 相反，美國人總是要求管理者給出精確的要求描述，或職責(zé)描述，尤其是時間期限這一條，決不能含糊。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 從對未來充滿信心的程度看，美國也應(yīng)該名列前茅，因為美國人大都很少存錢 (總的平均存款率可能是全世界倒數(shù)第一 )，許多人不僅沒有存款，而且借錢消費，貸款買房買車，度假逍遙。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (三 )不確定性規(guī)避 ? 不確定性規(guī)避指的是人們?nèi)淌苣：蛘吒械侥：筒淮_定性的威脅的程度。這一點從公司的董事會的開法和座位安排上就能看出來。另外決策方式也不同，權(quán)力距離大的國家傾向于用自上而下的決策方式，有時即使高喊民主，也是形式為多。中國文化中的一個重要組成部分就是權(quán)力距離，從孔孟提倡的君君臣臣，夫夫子子和三綱五常，到現(xiàn)代社會強調(diào)的在家聽父母的話，不與父母頂嘴，在單位在學(xué)校尊敬領(lǐng)導(dǎo)尊敬師長，講求的都是社會的秩序和人與人之間的距離和等級。這個例子很好地說明了個體主義文化強調(diào)個人目標(biāo)、個人獨立，而集體主義文化提倡人與人之間的相互依賴和不可分割。到了餐館服務(wù)生會給大家一份或很少的幾份菜單共用，而不是一人一份。于是閱讀菜單，然后選一個自己喜歡的食物，吃得聊得差不多的時候，大家各付各的賬，然后離席回各自的辦公室，繼續(xù)上班。他的研究發(fā)現(xiàn)，美國人在個體主義上得分最高(92/100)，居全世界之冠；而有中華文化背景的群體如新加坡人，中國香港人，中國臺灣人 (第一次研究中沒有包括中國內(nèi)地，因為那時在中國尚未設(shè)立分支機構(gòu) )在個體主義上得分則很低 (29/100)。 20世紀 80年代后期，郝夫斯特又重復(fù)了十年前的研究，但這次包括了更多的國家和地區(qū)，總數(shù)超過 60。 20世紀 70年代末，郝夫斯特有機會對分布在 40個國家和地區(qū)的 11. 6萬名 IBM員工進行文化價值觀調(diào)查。當(dāng)我們把世界看成一體看成一個巨大市場的時候，各國文化的特色和影響就凸顯出來，清清楚楚地擺在我們面前。同樣，當(dāng)一個美國員工從法國管理者那兒聽到詳盡的答案時，他可能會認為這個法國老板太自以為是。這種傾向在日本 (78%)，西班牙(77%)和印尼 (73%)甚至更強烈。你同意嗎 ?” ? 結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大部分美國人 (28%)認為管理者的角色應(yīng)該是幫助員工解決問題，尋找解決問題的途徑和方法，而不是直接提供答案。有 74%的瑞典人， 68%的美國人和 65%的英國人同意，但只有 49%的印尼人， 44%的意大利人， 41%的中國人和 26%的西班牙人同意這樣的說法。另一個表現(xiàn)是關(guān)注的焦點：工作任務(wù)還是人員關(guān)系。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 同時，他們認為，要加速解決問題的速度，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該扁平化，上司和下屬應(yīng)該是同事平等討論問題，而且堅信扁平化一定可以做到。法國管理學(xué)者勞倫特(Laurent)曾經(jīng)在西歐 9個國家，亞洲 3個國家和美國對企業(yè)管理者和員工調(diào)查他們對工作中 6個問題的看法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不同國家的人對同樣的問題答案很不相同。目前國內(nèi)的企業(yè)已經(jīng)開始越來越多地關(guān)注這個問題，做得比較成功的企業(yè)如海爾、聯(lián)想、華為都建立了非常健全的制度和企業(yè)文化。于是迪斯尼樂園里設(shè)有許多攝像頭，在閉路電視中可以觀察員工的行為。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 但制度的建立不只到此為止，更重要的是監(jiān)督執(zhí)行的過程，任何流于表面的制度等于不存在。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (四 )文化對企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響 ? 西方文化強調(diào)理性的思維習(xí)慣和強調(diào)公平的意識表現(xiàn)在社會制度上是以法治國，表現(xiàn)在企業(yè)運作上則是企業(yè)制度的建立和完善。如果從文化的角度去看的話，北歐文化的平等觀念是深人人心的，人們從內(nèi)心深處