【文章內容簡介】 理工作?？己诵Ч膊焕硐?，1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，%。說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作。進一步分析企業(yè)的考核周期、考核方法、考核內容、考核指標體系和考核結果應用情況，可以看出：企業(yè)人員考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，%、%；季度考核約占四分之一。企業(yè)的員工考核方法主要是“目標考核法”、“量表法”、“工作述職法”，%、%、%，其他分別是“民主評議法”（%）、“360度考核法”（%）。開放式的調查發(fā)現(xiàn)企業(yè)還有以下考核方法：直接主管領導評價考核、關鍵人員績效指標、平衡記分卡、自評與直接主管考評相結合、末位淘汰法、強制分布排序法、全員崗位考評法、勝任力考核、職能與業(yè)績綜合考核法，等等。從以上結果可以看出，企業(yè)最常用的三種考核方法對應著三項考核內容：“業(yè)績”、“能力”和“態(tài)度”，其中“量表法”可以籠統(tǒng)的理解為“考核表格”而涵蓋“民主評議”、“關鍵人員績效指標”、“綜合評分卡”等方法。%的企業(yè)將“業(yè)績”作為首要內容，%的企業(yè)選擇“態(tài)度”，%的企業(yè)選擇“技能”，%的企業(yè)將“出勤情況”作為首要考核內容。人員績效考核指標體系是大部分企業(yè)實施人員績效考核必須要做的工作。實施人員績效考核的企業(yè)建立人員績效考核指標體系的有786家，%。企業(yè)人員考核結果主要應用于“獎金分配”和“調薪”，%%，%的樣本企業(yè)用于“職務晉升”，用于優(yōu)化人員配置的“崗位調動”%。開放式的調查表明企業(yè)員工考核結果的應用領域還有：轉正續(xù)簽聘任（末位淘汰辭退依據(jù)、續(xù)簽合同聘用關系、任期考評、試用期滿轉正或試用延聘、合同期滿人員優(yōu)化）、人員績效改善（工作改進總結、人員績效提升和素質提升指導、人員績效促進）、培訓和職業(yè)規(guī)劃（教育訓練、能力發(fā)展、培訓、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、深造機會、培訓效果跟蹤、培訓需求來源、人才儲備培育）、與每月工資發(fā)放掛鉤（月薪浮動部分）、評比先進、評職稱、崗位競聘，等等。二、中部參加調查的國有企業(yè)比重大，員工考核管理的統(tǒng)計結果高于其他地區(qū)企業(yè)在“有成文的定期考核制度”上，中部（%）和西部（%）企業(yè)差不多，比東部（%）企業(yè)高約10個百分點；但中部和西部在“執(zhí)行不力”的比例上（%）也要高于東部（%）5個百分點。在實行人員績效考核的企業(yè)比例上，西部（%）和中部（%）高于東部（%）～4個百分點；而在人員績效考核實施效果上回答“很好”和“非常好”的，同樣是中部（%）和西部（%）高于東部（%）3～5個百分點；另外，回答效果“不太好”的企業(yè)比例，西部（%）高于東部（%）6個百分點。分析發(fā)現(xiàn)，中部和西部參加調查的企業(yè)主要為國有和國有控股企業(yè)（%、%）和私營企業(yè)（%、%），而東部參加調查的企業(yè)中，外資港澳臺企業(yè)（%）和私營企業(yè)（%）的比例都高于國有企業(yè)的比例（%）。而對企業(yè)性質進行的分析統(tǒng)計表明，國有企業(yè)在考核規(guī)章制度上要比其他各類性質的企業(yè)都要健全，實施效果上差于“私營企業(yè)”和“非國有的股份公司和有限責任公司”。所以，上述表現(xiàn)在地域上的人員績效考核管理差異也許只不過是本次調查取樣分布所造成的結果。進一步分析不同地域企業(yè)的考核周期、考核方法、考核內容、考核指標體系和考核結果應用情況，可以看出：東中西部企業(yè)在員工考核周期上沒有太大的地域差別；在考核方法的使用上，東部企業(yè)除“量表法”的使用比例（%）高于西部低于中部企業(yè)外，其他各項都低于西部和中部企業(yè)；在考核內容上，東部企業(yè)選擇“態(tài)度”（%）和“技能”（%）的比例要高于中部和西部，選擇“出勤”（%）的比例最低，中部選擇“出勤”的比例（%）最高，甚至高于“技能”（%）；中部企業(yè)建立人員績效考核指標體系的比例（%）要高于東部和西部，在考核結果應用于“職務晉升”（%）、“崗位調動”（%）的比例要高于東部和西部，而應用于“獎金分配”（%）、“調薪”（%）的比例低于東部和西部。%都是“國有和國有控股企業(yè)”有關。三、國有企業(yè)建立考核制度和實施人員績效考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果一般；私營企業(yè)實施考核效果好國有及國有控股企業(yè)有“定期考核制度”的比例（%）和“實行人員績效考核”的比例（%）最高，“執(zhí)行不力”的比例（%）也最高；采用“年度考核”的比例（%）高于其他性質企業(yè)，考核內容對“業(yè)績”（%）和“出勤情況”（%）要求的最多，而對“技能”（%）“態(tài)度”（%）要求最低；使用“民主評議”方法的比例（%）遠高于其他性質的企業(yè)；建立人員績效考核指標體系的比例（%）最高，說明在考核制度上具有較好基礎。私營企業(yè)有“定期考核制度”的比例（%）和“實行人員績效考核”的比例（）最低，而“執(zhí)行不力”的比例（%）卻排在第二。但從實施效果上看，私營企業(yè)收到的效果卻很好，回答考核效果“很好”（%）和“非常好”（%）的比例排在前列?！八綘I企業(yè)”的考核頻度較高，其采用“月考核”的比例（%）較高。非國有的股份公司和有限責任公司考核頻度高于其他性質的企業(yè)，采用“月考核”的比例（%）要遠高于其他企業(yè)；使用“目標考核”（%）和“量表法”（%）的比例都高于其他企業(yè)；考核效果也好于其他企業(yè)，回答考核效果“很好”（%）和“非常好”（%）的比例最高。外資、港澳臺資企業(yè)對人員績效考核內容更表現(xiàn)出一種均衡的考慮，對“技能”（%）和“態(tài)度”（%）的選擇合計占到近30%；在“民主評議”方面比例最低（%）；考核結果運用在“調薪”的比例（%）要高于用于“獎金分配”（%）的比例，這與其他企業(yè)不同。四、金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)建立有考核制度的比重高，執(zhí)行情況令人不滿意建立有定期考核制度的企業(yè)比例較高的行業(yè)有金融業(yè)（%）、水電煤氣業(yè)（%）、交通倉儲郵政業(yè)（%），但其執(zhí)行情況令人不滿意。金融保險業(yè)實行人員績效考核的比例最高（%），但其考核效果“很好”%，僅僅高于建筑業(yè)。建筑業(yè)實行人員績效考核的比例最低（%）。批發(fā)零售餐飲建立有定期考核制度的比例最低（%），認為考核效果“不太好”和“差”%，考核效果較其他各行業(yè)差?？己诵Ч鄬^好的是社會服務業(yè)，認為考核效果“很好”和“非常好”%。金融保險業(yè)在考核周期方面實施“年度考核”的比例（%）高于其他行業(yè)；選擇“業(yè)績”作為首要考核內容的比例（%）也高于其他各行業(yè)；在“目標考核”（%）、“民主評議”（%）、“工作述職”（%）、“量表法”（%）、“360度考核”（%）等主要方法的使用比例都高于其他行業(yè)；考核結果主要運用于“職務晉升”（%），高于“調薪”（%），也高于其他行業(yè)。社會服務業(yè)是實行考核頻度相對最高的一個行業(yè)，其采用“月考核”的比例最高（%）；首要考核內容選擇“態(tài)度”的比例（%）高于其他行業(yè)；對員工“技能”的要求（%）僅低于批發(fā)零售餐飲業(yè)。批發(fā)零售餐飲業(yè)對員工“技能”的要求比例（%）高于其他行業(yè)。信息技術IT服務和軟件業(yè)對“項目考核”的要求比例（%）最高。交通倉儲郵政類企業(yè)建立有人員績效考核指標體系的比例（%）最高。建筑業(yè)（%）、批發(fā)零售餐飲業(yè)（%）、房地產業(yè)（%）運用于“調薪”的比例高于運用于“獎金分配”的比例。五、上市促進企業(yè)提高人員績效考核管理水平上市企業(yè)建立有定期考核制度的比例（%）高于未上市企業(yè)（%），上市企業(yè)實行人員績效考核的比例（%）也高于未上市企業(yè)（%），說明上市企業(yè)更重視人員績效考核。并且上市企業(yè)的考核效果遠遠好于未上市企業(yè)，上市企業(yè)感覺“很好”、“非常好”%，%。這表明上市企業(yè)受到業(yè)績要求的約束，促使其提高了人員績效管理水平。上市企業(yè)較重視考核，其在各種考核周期的選擇上都要高于非上市企業(yè)，其中“季度考核”、“半年考核”要高于非上市企業(yè)10～15個百分點。上市企業(yè)也注重對人員績效考核工具的開發(fā)，建立人員績效考核指標體系的比例（%）高于未上市企業(yè)（%）。兩類企業(yè)把“業(yè)績”、“態(tài)度”作為首要考核內容的選擇比例上差不多；對員工“技能”的要求，未上市企業(yè)（%）高于上市企業(yè)（%）；對“出勤情況”的要求，上市企業(yè)（%）高于未上市企業(yè)（%）。上市企業(yè)除在“量表法”（%）與未上市企業(yè)（%）相差不大外，在其他幾種方法的使用比例上都要高于未上市企業(yè)。六、企業(yè)規(guī)模越大，員工績效考核的規(guī)章制度和實施管理相對較好；中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)銷售規(guī)模越大，建立有定期考核制度的比例越高，實行人員績效考核的比例越高。銷售額3億元以上、3億元～、～3000萬元、3000萬元以下的企業(yè)，%，%，%，%，%、%、%、%。在考核效果上也基本符合上述趨勢，～3000萬元的企業(yè)考核效果“很好”、“非常好”的合計比例（%）最低，低于小企業(yè)；其感覺“不太好”、“差”%，也高于小企業(yè)，為最差。以上結果可理解為大型企業(yè)在各項規(guī)章管理制度上相對完善，配套措施能跟上，～3000萬元之間的中小企業(yè)正處于發(fā)展轉型期，人員績效管理的配套制度尚缺乏系統(tǒng)積累。同樣的規(guī)律是，銷售規(guī)模越大，采用“季度考核”、“半年考核”、“年度考核”等各種考核的比例越高；運用“民主評議”、“360度考核”方法的比例越高；考核結果在“獎金”、“調薪”、“職務晉升”、“崗位調動”等各方面應用比例越高。另外一個規(guī)律可概括為，大型企業(yè)和小企業(yè)做得好，中小型企業(yè)做得差，即不同規(guī)模企業(yè)在人員考核管理水平上，兩頭高，中間低。這樣的規(guī)律體現(xiàn)在對“項目周期考核”的運用、對“態(tài)度”考核內容的選擇、在建立人員績效考核指標體系等等方面。在對“出勤情況”作為首要考核內容的選擇上相反，也許可理解為大型企業(yè)和小企業(yè)較注重規(guī)范勞動紀律。各種規(guī)模企業(yè)都將“目標考核”方法作為首選方法；3億元以上將“工作述職”作為第二位的考核方法（%），而3億元以下的企業(yè)都將“量表法”作為第二位的考核方法；3億元以上企業(yè)選擇“業(yè)績”（%）作為員工首要考核內容的比例高于3億元以下各類企業(yè)，選擇“技能”（%）的比例最低。中國企業(yè)人力資源管理調查報告——崗位管理現(xiàn)狀內容摘要：我國企業(yè)對通過崗位分析加強崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致，但管理規(guī)范化水平有待進一步提高。絕大多數(shù)企業(yè)進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業(yè)崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。關鍵詞：崗位分析 崗位管理 應用現(xiàn)代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關系問題，這一命題自然地集中在人與組織的結合點——崗位的管理上。以崗位分析為核心的崗位管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要的基礎工作，反映一個企業(yè)管理的規(guī)范化水平。一、我國企業(yè)當前崗位管理的總體狀況我國企業(yè)對通過崗位分析加強崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致，但管理規(guī)范化水平有待進一步提高。在調查的1883家企業(yè)中，92%的企業(yè)認識到通過崗位分析加強崗位規(guī)范化管理的重要性，其中，%的企業(yè)做過崗位分析，%的企業(yè)正在做或準備做崗位分析。這表明，我國企業(yè)通過崗位分析加強崗位規(guī)范化管理的態(tài)度具有高度的一致性。%的企業(yè)做過崗位分析，企業(yè)崗位管理規(guī)范化水平仍比較低。絕大多數(shù)企業(yè)進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。調查顯示，在進行崗位分析前，%的企業(yè)對自身組織結構都進行了調整，其中，%，%，%。%的企業(yè)通過崗位分析對人員進行了調整，其中，%；%；%的企業(yè)沒有進行人員調整。這表明，大多數(shù)企業(yè)在崗位分析之后進行了人員調整，但調整幅度主要以小范圍局部調整為主。企業(yè)崗位分析結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。%、%、%、%；%%，比例較低。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中作用的認同感高度一致。87%的企業(yè)認為崗位分析對企業(yè)人力資源管理工作發(fā)揮了比較大的作用，其中，%的企業(yè)認為作用非常大，%的企業(yè)認為作用很大，%的企業(yè)認為作用較大。%的企業(yè)認為有一點作用，%的企業(yè)認為沒有發(fā)揮作用。二、不同地區(qū)企業(yè)崗位管理狀況西部地區(qū)企業(yè)崗位管理水平規(guī)范化明顯低于東中部地區(qū)企業(yè)。東部地區(qū)做過崗位分析的企業(yè)比例最高，%；中部其次，%；西部較低，為47%。西部地區(qū)企業(yè)組織結構調整幅度和人員調整幅度最大。西部地區(qū)企業(yè)組織結構調整大的比例最高，%；東部地區(qū)其次，%；中部地區(qū)最低，%。從企業(yè)人員調整情況看，西部地區(qū)企業(yè)人員調整幅度最大，人員調整大的企業(yè)占15%；而東部地區(qū)企業(yè)進行人員調整的比例最小，%的企業(yè)沒有進行人員調整。企業(yè)組織結構和人員調整幅度大，反映出西部地區(qū)企業(yè)的管理模式正發(fā)生重大改變。不同地區(qū)企業(yè)崗位分析結果應用稍有差別。東部地區(qū)企業(yè)崗位分析結果主要應用領域是考核、招聘、薪酬設計，中部地區(qū)企業(yè)主要應用于考核、薪酬設計、人員崗位調整，西部地區(qū)企業(yè)主要應用于考核、人員調整、招聘。東中部地區(qū)企業(yè)越來越認識到薪酬設計對提升人力資源管理水平的重要性，并逐漸將崗位分析的結果應用于薪酬設計領域。三、不同性質企業(yè)崗位管理狀況集體企業(yè)正規(guī)化管理意識兩極分化，私營企業(yè)管理正規(guī)化水平較低。從企業(yè)性質來看，國有企業(yè)、非國有股份公司及外資企業(yè)“做過”、“正在做或準備做”、“不打算做”崗位分析的比例差別不大；集體企業(yè)中，%，為最高，%的企業(yè)不打算做崗位分析，這表明集體企業(yè)管理意識兩極分化；私營企業(yè)中，%，低于其他企業(yè)，這表明私營企業(yè)還不太重視管理正規(guī)化。集體企業(yè)組織結構和人員調整的比例和幅度最大，外資、港澳臺企業(yè)和非國有股份及有限責任公司進行調整的比例和幅度相對較小。%的集體企業(yè)進行了調整，%，%。外資、港澳臺企業(yè)和非國有股份及有限責任公司進行調整的比例和幅度相對較小，有超過20%的企業(yè)基本沒有進行組織結構的調整。從人員調整的情況看，集體企業(yè)人員調整的幅度和調整比例最大，%；非國有股份和有限責任公司的調整幅度最小，僅有5%的企業(yè)進行了較大幅度的調整；外資、港澳臺資企業(yè)調整比例最小，%沒有進行人員調整。不同性質企業(yè)崗位分析結果應用領域稍有差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)的崗位分析結果主要應用于考核和薪酬設計；集體企業(yè)主要應用于薪酬設計和考核；外資、港澳臺資企業(yè)、私營企業(yè)和非國有股份及有限責任公司主要應用于招聘和考核。這表明，國有和集體企業(yè)越來越認識到薪酬設計在人力資源管理中的重要作用，過去平均主義的分配方式已經(jīng)明顯不