人力資源的跨文化管理(編輯修改稿)
2024-10-19 18:10 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 文化對(duì)管理過(guò)程的影響，都不可能把所有的文化 范圍包括進(jìn)去，但都會(huì)涵蓋主要價(jià)值觀(guān)、指導(dǎo)哲學(xué)和行為規(guī)范這些文化的主要特征。 第三節(jié) 人力資源跨文化管理的價(jià)值沖突 雖然目前還沒(méi)有對(duì)人力資源管理范疇的價(jià)值觀(guān)、指導(dǎo)哲學(xué)等在各個(gè)地域或民族文化 下的特性和差異性進(jìn)行總結(jié)，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程本身就是一種文化行為，一種道德行為。任何企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)早期決定于創(chuàng)辦人的價(jià)值觀(guān)，后來(lái)則決定于整個(gè)企業(yè)的工作價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化的來(lái)源是該企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，國(guó)家文化的來(lái)源則是該社會(huì)深層的信念結(jié)構(gòu)， 這些信念結(jié)構(gòu)是規(guī)范一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的根本力量。社會(huì)的文化偏好或價(jià)值觀(guān)是國(guó)家認(rèn)同的基石，也是一國(guó)經(jīng)濟(jì)力量的根源。雖然每個(gè)企業(yè)之間的文化會(huì)有所不同，但是當(dāng)我們用地域進(jìn)行文化劃分時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)同一地域內(nèi)的企業(yè)文化具有許多共同的特征，這充分證明了地域文化對(duì)企業(yè)管理過(guò)程的影響?；羰系奈幕S度劃分也說(shuō)明人力資源管理不可避免地帶上地域文化的特點(diǎn)，員工參與的強(qiáng)弱與權(quán)力距離有很大的關(guān)系，績(jī)效考核中個(gè)人和團(tuán)隊(duì)評(píng)估所占的不同比例反映了個(gè)人主義和集體主義的側(cè)重不同，女性管理者的晉升機(jī)會(huì)也與男性主義和女性主義有關(guān)。 以美國(guó)、英國(guó)、 瑞典、法國(guó)、日本、荷蘭、德國(guó)這些資本主義世界中長(zhǎng)期表現(xiàn)卓越的國(guó)家 為例，這些國(guó)家都自稱(chēng)為資本主義國(guó)家，崇尚自由，尊重市場(chǎng)機(jī)能，強(qiáng)調(diào)自由經(jīng)濟(jì)制度，這些地方的確相似，但當(dāng)人們進(jìn)一步研究這些國(guó)家企業(yè)的日常運(yùn)作方式、賦予工作的意義、利益相關(guān)者的利益分配形式、員工管理的風(fēng)格、談判的技巧時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們存在著相當(dāng)大的差異。 任何一個(gè)國(guó)家的企業(yè)管理者在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中都要面對(duì)如何處理下面七個(gè)方面的價(jià) 值選擇： (1)制訂規(guī)則與發(fā)現(xiàn)例外 (普遍主義／特殊主義 )。 (2)分析結(jié)構(gòu)與建構(gòu)整合。所有企業(yè)必須能分解 其所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)，以便能分 析其中任何可能的缺點(diǎn)，并進(jìn)行改善。同時(shí)，企業(yè)也必須能不斷重組產(chǎn)品的零部件，以便更新產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)。 (3)人與組織的管理 (個(gè)人主義／集體主義 )。企業(yè)一方面要為成員提供照顧、開(kāi)心、 信息和支持，另一方面還要確保成員完成企業(yè)整體的目標(biāo)。這取決于個(gè)人主義和集體主義之間的抉擇及程度。 (4)外部世界的內(nèi)部化。企業(yè)如何調(diào)解內(nèi)部導(dǎo)向與外部導(dǎo)向兩種相反力量，以及能 否將外部世界內(nèi)部化，以便果斷而明智地行動(dòng)是決定企業(yè)特性的重要因素。 (5)增值過(guò)程的快速同步處理能力 (依序處理／同時(shí)處理 )。企業(yè)真正的挑戰(zhàn)是如何 協(xié)調(diào)許多必須快速完成的工作。企業(yè)如果要搶先占領(lǐng)市場(chǎng)滿(mǎn)足顧客的需求，就必須兼顧依序處理與同步處理兩種作業(yè)方式。對(duì)財(cái)富創(chuàng)造過(guò)程而言，增值過(guò)程的快速同步處理能力顯然越來(lái)越重要。 (6)成就者的認(rèn)定 (贏(yíng)得的地位／賦予地位 )。企業(yè)要有效運(yùn)作，就 必須將地位、職位和權(quán)責(zé)授予為企業(yè)盡心盡力并且在工作上有所成就的人。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力取決于其對(duì)成就的定義。例如他們比較賞識(shí)贏(yíng)得的地位還是比較重視賦予的地位。 (7)提供成員均等的 表現(xiàn)機(jī)會(huì) (平等／層級(jí) )。企業(yè)必須提供所有成員表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，否 則員工的創(chuàng)意與建議會(huì)受到壓抑，同時(shí)企業(yè)也沒(méi)有利用好這些資源。企業(yè)的特性取決于成員表現(xiàn)機(jī)會(huì)是否均等，以及負(fù)責(zé)評(píng)判部屬表現(xiàn)的管理層級(jí)體系的決策特點(diǎn)。 以上 7個(gè)方面本身都蘊(yùn)含著沖突，例如個(gè)人主義和集體主義之問(wèn)的沖突，這種不同價(jià) 值觀(guān)所帶來(lái)的沖突與緊張，在跨文化管理上稱(chēng)為價(jià)值兩難。不同文化在面對(duì)上述價(jià)值兩難時(shí)都充滿(mǎn)強(qiáng)烈的意識(shí)形態(tài)色彩。要成功整合這些價(jià)值沖突是非常困難的事情，因?yàn)樗c人的思維方式和行為方式直接相關(guān)，尤其是其中的第 6 和 7，直接與人力資源 管理的 職能相關(guān)。也正因?yàn)榇嬖谶@些不同的價(jià)值選擇，跨文化管理中的沖突才可能發(fā)生，而人力資源的跨文化管理才會(huì)非常具有挑戰(zhàn)性。 第四節(jié) 人力資源跨文化管理的內(nèi)容 不同文化之間的管理沖突的影響深度和沖突的主要方面是不同的，這已經(jīng)在不同的 合資企業(yè)，例如日美合資企業(yè)和日中合資企業(yè)的管理中表現(xiàn)出來(lái)。從人力資源管理的角度出發(fā)，沖突主要表現(xiàn)在人員的錄用與調(diào)配、職位分類(lèi)、人員的考核和激勵(lì)、人員的培訓(xùn)、勞資關(guān)系、管理人員的任免和晉升、領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮上等人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。 例如，在對(duì)在華的德資企業(yè)進(jìn) 行的研究中發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)的德國(guó)合資企業(yè)在管理中由于 文化差異所帶來(lái)的沖突數(shù)不勝數(shù)，在人事管理方面，德資企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難挑選合適的外派人員到中國(guó)工作，即使派出了，由于對(duì)中國(guó)員工的強(qiáng)烈集體歸屬需求估計(jì)不足，以及與中國(guó)企業(yè)不同的西方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、不同的地位待遇、不同的教育培訓(xùn)體制，工作效果也非常不理想，還出現(xiàn)了母公司發(fā)出指示，而由于指示不適合合資企業(yè)而不被接受的現(xiàn)象。德國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)內(nèi)對(duì)工作任務(wù)的描述不具體，因此質(zhì)量也很難保證，工作崗位設(shè)置與德國(guó)也大不相同，員工缺乏參與精神，所以原來(lái)在德國(guó)行得通
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