跨文化沖突管理與人力資源管理(編輯修改稿)
2025-05-10 02:00 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 析與設(shè)計(jì)，人力資源的維護(hù)與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對(duì)人員的智力開(kāi)發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺(jué)悟，等等。所謂跨文化人力資源管理，指由來(lái)自不同文化背景的、存在跨文化差異的員工所組成的企業(yè)的人力資源管理，具體地表現(xiàn)為以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的而對(duì)來(lái)自異文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取，保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過(guò)程。在跨文化人力資源管理中，由于企業(yè)或公司是由兩國(guó)或多國(guó)企業(yè)組成的跨地域、跨民族、跨政體、跨國(guó)體的跨文化經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，所以文化因素對(duì)人力資源管理的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。四． 中西文化沖突下的人力資源管理（一） 跨文化沖突管理的模式對(duì)于文化的沖突管理方式，Thomas提出了極具影響力的沖突處理的5因素模型。該因素從滿足自身利益和滿足他人利益這兩個(gè)維度，把處理沖突策略分為5種類(lèi)型。這5種人際沖突處理策略分別代表了自持性和合作性的不同組合。它們是：整合方式（Integrating）、忍讓方式（Obliging）、支配方式（Dominating）、回避方式（Avoiding）及妥協(xié)方式（Compromisinng）。如下圖8—1處理人際沖突的雙關(guān)心二維模型所示：石偉，《組織文化》，復(fù)旦大學(xué)出版社，第247頁(yè)。支配 整合 回避 回避 忍讓 高關(guān)心自己的利益 低 關(guān)心對(duì)方的利益 高 圖8—1 Thomas處理人際沖突的雙關(guān)心二維模型由此依據(jù)Thomas的5因素模型，我們可以結(jié)合企業(yè)自身的條件，挑選適合的沖突管理的方式，從而解決文化的沖突。：指在處理沖突的過(guò)程中，只考慮自身利益而無(wú)視他人的利益，為達(dá)到自己的目標(biāo)，不惜以對(duì)方的犧牲換取自己的需求。這種方式常被管理者用來(lái)處理一些緊急問(wèn)題，或用來(lái)管理組織中缺乏合作意識(shí)的成員。：以最大限度的平衡和滿足雙方利益為前提，采用互相理解和合作的方式，解決雙方之間存在的沖突。：在一定程度上既關(guān)心自身利益也滿足對(duì)方的利益。采用這種方式的前提是雙方有公共的目標(biāo)，都有充裕的時(shí)間。：只考慮對(duì)方利益而無(wú)視自身利益，以保持雙方良好的關(guān)系為導(dǎo)向，目的是為了消除異議，是一種合作的方式。：對(duì)雙方的利益都不關(guān)心，對(duì)沖突視而不見(jiàn)，采取置之不理的方式面對(duì)沖突。一個(gè)有效地跨文化管理的模式，對(duì)于企業(yè)來(lái)講是非常必要的，而對(duì)于跨文化管理的模式，我們一般歸納于以下的幾種形式：（1）本土化模式[如果用A代表母國(guó)企業(yè)的文化，B代表國(guó)外子公司的文化，那么，這種模式可以形象地表示為“A+B=B”。]、（2）本我化模式[A+B=A]、（3）文化嫁接模式、（4）文化融合模式[A*B]、（5）借助第三方文化的模式。石偉，《組織文化》，復(fù)旦大學(xué)出版社，第294頁(yè)。現(xiàn)在，我們所面臨的跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上隨處可見(jiàn)，它也遍布在整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中，對(duì)在全球開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的跨國(guó)企業(yè)而言面臨的挑戰(zhàn)就更加直接，特別是需要解決以下四個(gè)富有針對(duì)性的難題：戰(zhàn)略性控制的問(wèn)題、整合的問(wèn)題、適應(yīng)的問(wèn)題、組織邊界的問(wèn)題。針對(duì)以上四個(gè)問(wèn)題，跨國(guó)公司必須積極應(yīng)戰(zhàn)，采取措施來(lái)處理。但無(wú)論采取哪種措施最終都將指向一個(gè)具體的要素——人力資源的問(wèn)題胡豪，《跨國(guó)公司的人力資源管理》，清華大學(xué)出版社，第2—3頁(yè)。正是由于組織文化對(duì)跨國(guó)公司的極度重要性，現(xiàn)在的跨國(guó)企業(yè)都非常強(qiáng)調(diào)組織文化對(duì)管理實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)作用，特別是對(duì)人力資源管理實(shí)踐更是如此。（二）中國(guó)企業(yè)在國(guó)外，如何消除跨文化沖突 大家所熟知的，海爾在美國(guó)建廠、TCL并購(gòu)重組法國(guó)湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，締造了全球最大彩電企業(yè)和全球第七大手機(jī)供應(yīng)商，聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，成為年收入超過(guò)百億美元的世界第三大PC廠商，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始走向國(guó)際市場(chǎng)，由于文化的差異帶來(lái)的文化沖突必將成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的最大障礙，尤其是對(duì)于缺乏國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)。為解決好文化沖突下的人力資源，我們可以做以下幾個(gè)方面的工作：1．尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，這種價(jià)值觀具有開(kāi)放性、兼容性、持久性的特點(diǎn)，可以約束員工的語(yǔ)言和行為。在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起共同的價(jià)值觀作為文化重要組成部分的價(jià)值觀，是一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往準(zhǔn)則，以及何以判別是非、好壞、愛(ài)憎等。不同的文化具有不同的價(jià)值觀，人們總是對(duì)自己國(guó)家的文化充滿自豪，而認(rèn)為外國(guó)人的言行舉止總是稀奇古怪的，而事實(shí)上，這些看似古怪的言行舉止、價(jià)值觀念對(duì)該國(guó)人民來(lái)說(shuō)是再自然不過(guò)的了，因此，我們要盡可能地消除這種種族優(yōu)越感，對(duì)方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度交流。在此基礎(chǔ)上,找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀。建立共同價(jià)值觀，可以提高員工的凝聚力、向心力,人們?yōu)橹餐哪繕?biāo)而奮斗時(shí)，往往忽視導(dǎo)致沖突的因素。2．進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。接受跨文化的培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑。作為中外合資企業(yè)，要解決好文化差異問(wèn)題，搞好跨文化管理有賴(lài)于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。因此，雙方在選派管理人員時(shí)，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識(shí)和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識(shí)強(qiáng)，能夠容忍不同意見(jiàn)，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過(guò)鍛煉的人及懂得對(duì)方語(yǔ)言的人。通過(guò)諸如此類(lèi)人力資源管理活動(dòng)，能大大促進(jìn)雙方的
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